Целеполагание - установка целей, основа планирования. Существует 3 типа целевых установок: миссия, видение и, собственно, цель.
Миссия определяет то, для чего создана и существует организация, придает действиям людей осмысленность и целенаправленность, позволяющие осознавать не только что они должны делать, но и для чего они осуществляют свои действия. Миссия - это заявление, отражающее интересы общества, владельцев и персонала предприятия, дающее общее представление о сфере деятельности, общих принципах работы и т.п.
Миссия - смысл существования организации.
Потребность в определении миссии организации появилась в 70-х годах, когда нужно было кратко охарактеризовать организацию и ее основные отличия от других, когда нужно было найти исходную точку стратегии организации. Введение этого понятия в широкий оборот обусловлено следующими основными причинами:
повысилась роль общественного, государственного политического и др. контроля над деятельностью организаций;
владельцы организаций осознали, что только их цели или только прибыль не могут более быть основной целью организации;
в условиях перенасыщенного рынка от организации потребовалось определение ее «индивидуального лица»;
появилась необходимость интеграции на уровне макросоциума (нация, регион, потребители) и на уровне микросоциума (персонал организации, деловые партнеры, инвесторы).
Очевидно, что хорошая миссия - это вещь первостепенной важности, и важность эта постоянно увеличивается. Теория и практика менеджмента не выработала единого подхода к правилам разработки миссии. Однако есть ряд рекомендаций, которые следуют из общих требований практики:
1) миссия безвременна, то есть формулируется вне временных рамок;
2) миссия не должна полностью зависеть от текущего положения дел и состояния организации;
3) в миссии не принято указывать в качестве главной цели получение прибыли или ограничивать систему целей потребностями руководства организации;
4) между миссией организации, ее целями и миссиями ее подразделений не должно быть противоречий.
Если миссия формулируется на неопределенное время, то видение организации разрабатывается на определенный срок. Как правило, это достаточно продолжительный срок, около 10-20 лет. Видение - это то, какой мы хотим видеть нашу организацию через 10-20 лет.
Видение - картина развития на 10-20 лет.
Это видение может быть совершенно не связано с сегодняшним состоянием организации. Для того чтобы сформулировать видение нужно задать себе следующие вопросы:
Какой мы хотим видеть свою организацию в будущем?
Что из себя представляет наш бизнес сейчас и каким он станет в будущем?
Кто является потребителями нашей продукции (услуг) и на какую группу покупателей организация будет ориентироваться в будущем?
Какими способами мы собираемся увеличивать ценность нашей продукции для потребителей?
Видение - это уже более или менее конкретная ситуация в будущем, к которой организация должна стремиться. Ответы на эти вопросы должны быть тщательно продуманы, так как на них базируется последующая работа по установлению целей организации.
Цели - это основные задачи.
Цели - это результаты, к которым стремиться индивидуум, группа лиц или организация в целом.
Цели - это конкретизация миссии и видения организации в форме, доступной для управления процессом их реализации.
Существует и много других определений целей вообще и целей организации в частности. Их определяют как опредемечиваемый мотив, как некое идеальное состояние, как ситуация в будущем и т.п. Все эти определения верны и отражают тот контекст, котором они рассматриваются. Здесь цель можно определить через понятие миссии - как конкретизацию миссии в форме доступной для управления процессом ее реализации.
Цель - это конкретизация миссии в форме доступной для управления процессом ее реализации.
Правильно поставленная цель - половина сделанной работы. При, казалось бы, относительной простоте постановки целей, здесь существует много проблем. Практикой управления выведен ряд правил, помогающих правильно поставить цели:
Прежде всего, цель имеет четкие временные рамки. По истечении установленного срока цель должна быть выполнена
Цель должна быть конкретной. В ряде ситуаций, сложно говорить о конкретных целях, но в каждой такой ситуации нужно отдавать себе отчет в том, что это скажется на всех последующих этапах, и в особенности на этапе контроля.
Цель должна быть адресной. Поставить цель до конца означает ответить на вопрос: кто будет выполнять ее, когда, где, при каких условиях и т.п.
Цель не должна противоречить другим целям и самой себе (она должна быть реально достижимой).
Многообразие работ, выполняемых в организации, соответствует многообразию целей. Цели можно разделять по таким ключевым критериям как: период времени, содержание, повторяемость, структура организации, функциональные подсистемы и т.д.
По периоду времени цели подразделяются на следующие типы:
Стратегические. Период, на который устанавливаются стратегические цели зависит от состояния внешней среды организации. Чем она более подвижна, нестабильно и менее предсказуема, тем меньше этот период. Он может колебаться в пределах от 1-2 лет до 5-10 лет.
Тактические. Эти и последующие цели логически развертываются из стратегических целей. Такие цели охватывают период от года до 3-5 лет. Увеличивается значение количественных параметров.
Оперативные. Это цели на уровне конкретных задач, которые должны быть выполнены за 1 год, за полгода, за квартал, месяц, неделю, рабочий день и т.д. Эти цели имеют, как правило, четкое количественное выражение.
По повторяемости цели могут быть периодически повторяемые, постоянно решаемые и разовые. Этот параметр имеет очень важное значение при планировании работ по выполнению этой цели и определению способов ее достижения. На реализацию повторяемых целей можно затратить больше средств, что окупиться при повторе. Это заставляет искать нечто общее в различных целях, что можно было бы повторить в дальнейшем.
По структуре организации выделяют цели организации и цели подразделений. Эти цели не должны противоречить друг другу и соответствовать стратегическим целям.
По функциональным подсистемам можно выделить цели, устанавливаемые для подсистем маркетинга, производства, финансов и т.д.
Кроме всем известных видов целей, более всего применяющихся на практике, таких как, цели по периоду времени и по подсистемам, есть и менее распространенные классификации, например, по приоритетности: особо приоритетные, приоритетные и остальные. Это важно в особенности для технологий управления по целям. Принцип Парето, например гласит, что как правило 20% усилий, дают 80% результатов. Остальные, 80% усилий дают только 20% результатов. Правильно выделить нужные цели, те 20%, и сконцентрироваться на их достижении - это уже искусство управления.
Количество и разнообразие целей при решении сложных задач достаточно велико. Для систематизации всего этого многообразия используют т.н. «дерево целей».
Дерево целей - это древовидный граф, позволяющий упорядочить цели организации в непротиворечивую систему. Он используется также как метод декомпозиции целей.
Как видно из понятия цели, ее характеристик и видов, это очень непростая задача. Для правильной декомпозиции целей помимо требований к постановке целей, о которых говорилось выше, можно выделить три главных правила, относящиеся к построению самого графа:
В вершине графа отражается одна или несколько ключевых целей
Главное правило декомпозиции цели любого уровня состоит в следующем: выполнение подцелей каждого последующего уровня является необходимым и достаточным условием достижения цели предыдущего уровня
Подцели одного уровня должны быть независимы друг от друга и не выводимы друг из друга.
Управление по целям представляет из себя конкретный метод управления, основанный на постановке целей и контроле за их выполнением. Разработанный известным американским ученым П.Ф. Друкером, этот метод получил большое распространение в практике управления.
Главные задачи, которые решает управление по целям, по словам самого Друкера - это:
оценка «широкого спектра коммерческих, производственных и социальных процессов». Это было одним из оснований разработки этого метода - расширение спектра целей;
проверка истинности утверждений, латентно заложенных менеджером в основу проводимого курса;
оценка и прогнозирование поведения отдельных работников, подразделений и других организаций;
совершенствование деятельности организаций.
Несмотря на то, что практика показывает высокую эффективность этого метода, он применим не всегда. Существует ряд принципов реализации этого метода, которые можно рассматривать в ряде случаев и как ограничения, и как недостатки:
Метод должен максимально полно охватывать цели организации. В ряде случаев плохая организация управления уже на этом этапе отсекает возможность применения этого метода, до исправления этой ситуации;
Каждый руководитель должен иметь четкие цели полномочия и обязанности. Все эти три элемента должны соответствовать друг другу. Во многих организациях управление жестко централизовано и говорить о постановке целей в рамках этого метода, который предполагает определенную свободу действий, ограниченную помимо полномочий только контролем, не приходится. В таких организациях просто спускаются конкретные задания, подразумевающие определенный способ выполнения;
Вся система целей согласуется, и в зависимости от этого организуется работа по их выполнению. Согласование происходит по возможности путем совместного обсуждения и взаимных консультаций.
Этапы управления по целям во многом традиционны для процесса управления, помимо уточнения обязанностей и полномочий на первом этапе, это: разработка и согласование системы целей; согласование реальных планов по их достижению; измерение, оценка и контроль достигнутых каждым руководителем результатов. Заслуга метода управления по целям, состоит не столько в организации стадий процесса управления, сколько в расширении «спектра целей» и последовательном и целенаправленном улучшении основных и вспомогательных процессов за счет эффективного использования обратной связи. Немалую роль играет также и мотивация работников посредством их участия в процессе целеполагания.
Правильно поставить перед собой цель – непростая задача. Целеполагание - это целый раздел в науке, который следует внимательно изучить, прежде чем приступать к самому процессу. Неправильно подойдя к постановке задач, в любом виде деятельности можно заранее обречь себя на провал.
В статье основное внимание мы уделим такому разделу, как педагогическое целеполагание. Ведь именно учитель чаще всего сталкивается с постановкой целей на занятиях, и от того, как он это делает, зависит успех образовательного процесса в целом.
Целеполагание - это основа не только педагогики, но и любой деятельности. Это процесс, когда выбирается некая задача, и продумывается путь и метод следования к ее выполнению. Обязательно учитываются и все необходимые факторы, которые сопровождают человека, пока он движется в нужном направлении.
В педагогической деятельности целеполагание - это такой же процесс, только, в отличие от бизнеса, например, задача ставится образовательная. Говоря о целях, нужно понимать, что они могут иметь разный характер, то есть отталкиваться от масштаба. В зависимости от этого нам известны следующие цели:
Как мы видим, задачи могут быть разными не только по формулировке, но и по подходу.
Мы уже поняли, что постановка задач - это важный этап в достижении успеха в любой сфере. Так, названный подход в управлении имеет не меньшую степень важности, чем целеполагание в педагогике.
Найти точное определение функций этого процесса сложно, так как существует много разных формулировок. Но все сходятся в едином мнении - основой работы любой компании является постановка цели. Но сама по себе она не может работать самостоятельно без выяснения более мелких управленческих задач.
Следовательно, следующей можно назвать планировочную функцию. А по тому, какую роль цель играет в управлении, можно выделить и управленческую. Последняя сопровождает руководителя на протяжении всей деятельности и приводит к успеху.
Существуют разные взгляды на определение, имеет целеполагание основывающую или организационную функцию. Тут можно сказать, что отчасти верно и то, и другое. Ведь задачи определяются как в начале деятельности, так и на ее протяжении вплоть до их выполнения в целом. Так что нельзя разделять этот процесс на разные функциональные сферы. Они переплетаются и следуют за нами на всех этапах работы или учебы.
Но вернемся все же конкретно к педагогике. Именно эта сфера интересует нас сегодня больше всего. Для педагога важно знать, что, ставя задачу, он должен учитывать следующие этапы целеполагания:
Выдержав все эти этапы, педагог может смело приступать к деятельности, ожидая положительных результатов.
Ставя задачу, учитель должен брать во внимание не только личные, но и глобальные обстоятельства. Планирование и целеполагание - это процессы неразрывные, и когда мы определяемся в своих намерениях, то одновременно планируем и путь к их достижению.
Глобальная цель в воспитательном процессе - создать личность со всесторонним развитием. Еще в древности ученые вывели эту идеальную формулировку. Такая личность должна уметь развивать все свои достоинства и положительные качества, чтобы выжить в мире, который быстро менялся и требовал от человека все больших умений и навыков. По мере того как менялся мир, менялась и формулировка глобальной цели. На данном этапе упор делается на творческие способности личности и пользу, которую она может принести для общества.
Этот масштаб цели более узкий и относится к конкретному этапу в развитии общества. Здесь учитываются особенности исторических событий на данный момент, важность тех или иных качеств на конкретном этапе развития государства. Именно тут учитываются такие факторы воспитания:
Все эти аспекты выражаются в целеполагании, но делается это уже с учетом конкретной обстановки и деятельности.
Целеполагание на уроке - это уже более узкое рассмотрение процесса. Индивидуальный подход выражает те потребности, которые свойственны отдельным людям и разным дисциплинам и темам. Учитывая все факторы (включая семейные обстоятельства детей), а также анализируя возможности всех участников деятельности, педагог ставит уже конкретные цели. Подход тут тоже может быть разным:
Какой стиль выбрать, зависит от ситуации, возрастной категории учеников и их возможностей, а также от специфики дисциплины.
Процесс целеполагания подвергается влиянию многих факторов, которые важно учитывать. Если оставить без внимания какой-то из них, то есть шанс не получить желаемых результатов. Итак, педагогу при постановке задач необходимо:
Всегда нужно помнить главное: исходить нужно от малого к большему. То есть главным в процессе является индивидуум, личность.
Сделав анализ всего, что касается постановок целей, можно сделать определенный вывод по поводу компонентов этого процесса. Главными и основными компонентами целеполагания являются следующие:
Как ни крути, но эти три компонента должны обязательно выполняться, так как человек должен отчетливо видеть не только цель, но и каким образом он достигает результата, и что получит, когда достигнет его. Данное очень важно и считается основополагающим в этой сфере деятельности. Это своего рода мотивация и для педагога, и для учеников.
Как вы уже поняли, действие целеполагания включает в себя много разнообразных факторов. Весь процесс обучения состоит из постоянной постановки задач. Одна задача достигается, ставится другая, и так происходит все время, пока длится обучающий процесс. И все это происходит в тесной взаимосвязи ученического коллектива, педагогов и школы. А чтобы оно было успешным, нужно знать, что целеполагание должно производиться с учетом определенных требований:
Все перечисленные требования не являются чем-то особенным или новым и хорошо известны каждому педагогу. Важно, чтобы о них не только помнили, но и учитывали их при постановке.
Для того чтобы правильно понять и запомнить, что целеполагание - это многофакторный процесс, представим вам схему, в которой мы постарались тезисно изобразить все потребности, а также факторы и условия, которые оказывают влияние на них в воспитании и обучении.
В конце подведем итоги всего, что мы обсудили в статье. Итак, целеполагание - это неотъемлемая часть образовательного процесса. Для того чтобы он стал успешным, педагогу нужно не просто слепо ставить задачи и выполнять их, несмотря ни на что. Необходимо учитывать все составляющие, условия, факторы, а также индивидуальные особенности учащихся.
В зависимости от исторических событий, этапа развития общества, экономических условий выстраивается цепочка больших, мелких и промежуточных целей. Для того чтобы всегда правильно совершать целеполагание, педагогу нужно регулярно заниматься самоанализом, совершенствовать свои педагогические умения и навыки, а также тесно взаимодействовать как с ученическим коллективом, так и с образовательной структурой в целом.
И последнее, для успеха во всем этом процессе нужен исключительно комплексный подход, а при диагностике необходимо учитывать не только действия учеников, но и свои возможности.
Менеджмент играет важную роль в организации. Решая разнее задачи по степени важности, управление организацией является особым видом деятельности по целенаправленной координации действий персонала.
Менеджмент представляет собой многоаспектное явление и охватывает происходящие процессы в организации, связанные как её внутренней средой, так и с внешней средой воздействия на неё. Сегодня менеджмент - это менеджмент изменений. Моделей организационных изменений разработано довольно много. Основные проблемы, с которыми сталкивается менеджер, а это цели, вознаграждение, взаимоотношения, вспомогательные механизмы и структуры.
И так в данной контрольной работе рассматривается одна из основных проблем, которая тесно связана с другими столь же важными проблемами.
Целеполагание - один из важнейших компонентов управленческой деятельности, а также общего функционирования, организаций. Оно является и основной функцией руководителя, и этапом управленческой деятельности, и ее структурным компонентом. Целеполагание определяется как формулировка или выбор цели функционирования организации, а также ее конкретизация на подцели и их согласование. Вместе с тем трактовка этой функции в теории управления неоднозначна.
С одной стороны, признается ее не просто "очень важная", но и определяющая роль как в управленческой деятельности, так и в общем функционировании организации. Постоянно подчеркивается, что наличие обоснованных, перспективных целей организации - главное условие ее функционирования, а способность руководителя к их постановке - одно из важнейших управленческих качеств. С другой стороны, функция, целеполагания обычно не выделяется в качестве самостоятельной, а рассматривается как часть другой функции - планирования.
В процессе управления, для того чтобы добиться желаемых результатов, ставится определённая цель. Благодаря чему при истечении данного процесса мы получаем ожидаемые результаты. Отсюда следует, что основная функция управления - это целеполагание. Цели по своей сути разнообразны. На каждой стадии управления существуют свои цели, но все они подчинены главной цели общества.
Цель управления является ведущим элементом в деятельности менеджера.
Цель - это идеальный, заранее заданный результат, которого следует достичь.
Условия достижения цели:
Четко определенная цель определяет структуру системы, системный характер её постарения и функционирования, она определяет так же все проблемы сбора, обработки систематизации и направления использования информации.
К цели предъявляют определенные требования:
· Всесторонняя научная и практическая обоснованность к цели, как отражение совокупности требований множества законов, объективного мира;
· Четкая определенность "аконтуренность" цели, формулировка её в понятие, в терминах, реально достижимого состояния;
· Четкая формулировка необходимых и достаточных условий реализации цели (ресурсы, сроки исполнители).
· Цель должна быть реальной, то есть она должна быть обеспечена ресурсами, правильно выбранной тактикой её достижения и путями эффективного управления.
· Цель должна быть контролируема, то есть здесь большое значение уделяется информации, особенно информации от управляемого объекта, так как необходимо знать, как идёт заданный процесс. Это необходимо, чтобы при обнаружении отклонения движения данного процесса к заданной цели вовремя принять меры по его регулированию.
Важным компонентом достижения цели следует считать условия в которых проводится вся работа, то есть совокупность факторов которые необходимо всесторонне учитывать и использовать.
Здесь можно выделить такие категории факторов как: детерминированные и вероятностные.
К детерминированным относятся те, которые имеют однозначную причинно - следственную связь - однозначный результат при действии тех или иных факторов.
К вероятностным относятся те из них, результат действия которых неоднозначно связан с причинами, он имеет определенный вероятностный интервал свершения событий. К таким факторам можно отнести влияние погодно - климатических условий, творческого потенциала работников, нестабильность рыночного спроса, блокады, забастовки.
Иерархия целей.
Эффективно разработанные цели организации представляют собой иерархическую структуру: достижение целей низшего уровня позволяет достичь целей более высокого уровня. Такая система называется цепочкой промежуточных результатов. Оперативные цели обеспечивают достижение тактических задач, а тактические - решение стратегических задач.
Стратегические цели - общие утверждения, описывающие состояние организации в будущем. Они относятся не к конкретным подразделениям, а к компании в целом. Стратегические цели часто называют официальными целями, так как в них формируются намерения организации. Обычно за их достижение отвечает высшее руководство.
Тактические цели - это результаты, которые должны достичь подразделения и основные отделы фирмы. Ответственность за их достижение и реализацию планируемых действий несут менеджеры среднего звена.
целеполагание миссия иерархия структура
Операционные цели - конкретные результаты, которые должны достичь отделы, рабочие группы, индивидуальные работники. Эти цели точны и измеримы.
На вершине иерархии находится миссия, или обоснование деятельности организации, т.е. описание её ценностей, устремлений, причин "появления на свет". Чётко сформулированная миссия является фундаментом вытекающих из неё целей и планов. Заявлением о миссии называется общее определение основных направлений бизнеса и операций организации, отличающих её от других компаний.
Миссия - это четко сформулированные смысл существования организации, ее предназначение, философия бизнеса. Миссия как философия включает в себя ценности, морально-этические нормы и принципы, в соответствии с которыми организация намеревается осуществлять свою деятельность. Предназначение определяет действия, которые организация намеревается осуществлять. Смысл существования организации раскрывает причину ее появления и отличие данной организации от ей подобных. В миссии организации отражается ее уникальность и значимость для различных субъектов рынка. Все цели организации определяются и вырабатываются для осуществления ее миссии.
Целевое начало в деятельности организации возникает как отражение целей и интересов различных групп людей, так или иначе связанных с ее функционированием. Основными субъектами, чьи интересы оказывают влияние на деятельность фирмы, и, следовательно, должны быть учтены при определении ее миссии, являются:
· собственники, владельцы фирмы;
· сотрудники фирмы;
· клиенты, покупатели продукта (услуги) фирмы;
· деловые партнеры фирмы;
· общество в целом в лице общественных, политических и правовых институтов, формирующих макроокружение, определяющее границы и возможности деятельности фирмы.
Определение миссии является исходным пунктом в процессе целеполагания:
· задается стратегический ориентир - генеральное направление деятельности на планируемый период;
· разрабатывается система целей для предприятия в целом и для его подразделений;
· проводится согласование целей для снижения конфликтности целей организации и отдельных подразделений, а также целей подразделений различных уровней.
1. Определение ориентира. Ориентир - это общее направление деятельности предприятия или отдельного подразделения на выбранный период времени. Ориентир представляет собой качественное (экспертное) мнение компетентных сотрудников о внутреннем потенциале фирмы и возможностях, которые предлагает внешняя среда деятельности, т.е. рынок. Разработка ориентиров является функциональной обязанностью руководства предприятия. Ориентиры деятельности предприятия, в соответствии с которыми в дальнейшем разрабатывается стратегия, определяются коллегиально группой принятия решения.
2. Система целей. В соответствии с целями генерального направления развития предприятия формируется система целей (с соответствующими целевыми показателями) для каждого подразделения. Количество и разнообразие целей управления настолько велико, что без комплексного, системного подхода к определению их состава не может обойтись ни одна организация. Модель упорядочения целей разного уровня управления в единую комплексную систему получила название "дерево целей".
Процедура построения дерева целей включает в себя несколько последовательных шагов.
Определение вершины дерева - общей цели организации. На определенном временном этапе не может быть несколько общих целей. В зависимости от этой цели определяется конечный результат деятельности и эффективность этого результата.
Формирование последующих уровней по направлениям деятельности или декомпозиция целей. Каждый последующий уровень формируется таким образом, чтобы обеспечить достижение целей более высокого уровня.
Каждая "ветвь" дерева описывает не способ достижения цели, а конкретный конечный результат, выраженный каким-либо показателем.
Подцели одного уровня декомпозиции независимы (параллельны) между собой.
Иерархия целей напрямую связана со структурой предприятия и ее особенностями. Чем сложнее организационная структура предприятия, и чем больше у него различных видов деятельности, тем больше уровней декомпозиции и сложнее дерево целей. Уровни декомпозиции отражают иерархические уровни управления на предприятии.
Выделение уровней иерархии целей может осуществляться как на основе функционального принципа управления, так и по товарно-рыночному принципу. Функциональное разграничение связано с группировкой по содержанию деятельности: производство, кадры, маркетинг, финансы.
Группировка подразделений в данном случае осуществляется на основе единства выполняемых функций. В случае организации по товарно-рыночному принципу сотрудники объединяются по принципу совместного производства какого-либо товара, по обслуживанию определенной группы потребителей или географического рынка.
Для организации, построенной на основе функционального деления, дерево целей строится по принципу: цель предприятия - функциональные цели (по подразделениям) - оперативные цели. Для организации по товарно-рыночному принципу: цель предприятия - цели бизнесов - оперативные цели. На практике часто объединяются два эти подхода, и структура дерева целей будет иметь вид: цель предприятия - цели бизнесов - функциональные цели подразделений - оперативные цели.
3. Оценка конфликтности целей. При формировании системы целей необходимо иметь в виду, что в процессе их реализации могут возникнуть противоречия, которые приводят к нарушению всей композиции "дерева целей". Конфликты возникают на трех уровнях.
Внешний конфликт - это противоречие целей фирмы тенденциям развития внешней среды. Природа этих конфликтов разнообразна. Например, конфликт между потребительскими предпочтениями и целями деятельности предприятия, выраженными в росте продаж стандартного продукта. В этом случае нарушается одно из базовых требований - достижимость целей. Как правило, во внешней конфликтности целей проявляется конфликт интересов фирмы и таких субъектов рынка, как клиенты, деловые партнеры, инвесторы, общественные и государственные институты. Разрешение внешнего конфликта целей осуществляется либо введением жесткого регламента правил и норм поведения фирмы на рынке (законы о рекламе, конкуренции, защите прав потребителей и др.), либо путем поиска компромисса, предполагающего принятый всеми уровень согласованности интересов в виде выгод, получаемых каждой из сторон.
Внутренний конфликт целей является результатом существующих противоречий интересов собственников, менеджеров и персонала фирмы. Он проявляется либо в рассогласованности целей по уровням управления, либо в несоответствии сложности и приемлемости целей уровню квалификации их конкретных исполнителей. В первую очередь следует разрешить конфликт целей на уровне "стратегического треугольника". Определение приоритетов целей развития предприятия предполагает, в первую очередь, согласованность интересов собственников и топ-менеджеров. В противном случае доминирование интересов любой из указанных групп принятия решения будет приводить к сопротивлению изменениям со стороны другой. В этом случае говорить о долгосрочном эффективном развитии предприятия становится проблематично. Способом разрешения данного конфликта чаще всего может быть, с одной стороны, включение топ-менеджеров в состав собственников, а с другой - более активное вовлечение собственников в процесс управления фирмой. Наличие конфликта интересов топ-менеджеров и персонала приводит к подмене фирменных целей на функциональном уровне управления личными целями сотрудников, что сказывается на результативности их работы. Именно сотрудники фирмы становятся тормозом всех изменений, проводимых руководством предприятия. Персонал становится невосприимчив к целям фирмы, и, следовательно, не прилагает усилий к их достижению. Способом разрешения данного конфликта может быть как повышение материальной заинтересованности каждого в результатах деятельности всей организации, так и вовлечение работников в процесс управления уже на этапе самого выбора целей. Последнее во многом определяется сложившейся корпоративной культурой организации.
Временной конфликт - это нарушение согласованности стратегических, тактических и оперативных целей. Как правило, он проявляется в смещении акцентов в управлении на решение текущих проблем. Стратегические цели подменяются оперативным реагированием на возникающие внешние и внутренние изменения. В результате предприятие теряет основные ориентиры своего развития. Цели перестают быть понятными большинству работников. Мотивация падает, что приводит к снижению адаптационного потенциала фирмы. Разрешение временного конфликта осуществляется путем разделения уровней контроля за достижением текущих и стратегических целей.
Таким образом, правильно организованный процесс выработки целей предполагает:
· выявление и анализ тенденций, которые наблюдаются в окружении фирмы;
· формулирование миссии;
· установление целей для организации в целом (цели "стратегического треугольника");
· построение дерева целей;
· согласование целей фирмы с индивидуальными целями.
В организации
Выполнил___________________________
Принял: ТОМОРАДЗЕ И. В.
Москва
2008
СОДЕРЖАНИЕ
Введение
1. Планирование
2. Целеполагание
3. Стратегическое планирование
Заключение
Литература
ВВЕДЕНИЕ
С чего начинается работа любого менеджера? Для того чтобы эффективно управлять организацией необходимо, прежде всего, иметь четкое и непротиворечивое представление о том, куда мы идем, и почему мы идем именно этим путем. Это «представление» есть результат того, что принято называть планированием.
Планирование – это важнейшая функция управления осуществляется путем составления планов работы организации, ее составных частей и работников. Основой в этом процессе является целеполагание – выбор целевых установок, обеспечивающих движение в заданном направлении. Стратегическое планирование задает направление для всей системы планов организации на рассматриваемый период времени.
Планирование – это вид управленческой деятельности, связанный с составлением планов организации в целом, ее подразделений, функциональных подсистем, отделов, служб и работников. Процесс планирования состоит из следующих стадий: установление целей, распределение ресурсов, доведение планов до работников. Планы классифицируются по длительности планового периода и уровням организационного планирования.
Постановка целей – целеполагание – является важнейшим исходным моментом планирования. Целевая функция осуществляется через ряд этапов, каждый из которых соответствует тому или иному типу целевой установки: миссия, видение, цель. Первым этапом является разработка или уточнение миссии организации, выражающей философию и смысл ее существования. Видение организации разрабатывается на конечный длительный период и отражает представление о том, какой должна стать организация по истечении этого периода.
Цели организации – это наиболее конкретное выражение миссии и видения в форме, доступной для управления процессом ее реализации. Постановка этих целей осуществляется в соответствии с выработанными теорией и практикой управления принципами. Существует множество различных способов классификации целей. Каждый из них описывает специфику разрабатываемых целей. Между всеми целями существует тесная связь и взаимообусловленность, что позволяет рассматривать их как систему целей организации – дерево целей.
Стратегическое планирование, возникшее в 60-х гг. XX в., постоянно развивалось. В настоящее время планирование в организации осуществляется на нескольких уровнях.
После постановки миссии, разработки видения организации и анализа стратегического профиля, необходимо определить продолжительность стратегического периода в рамках рассматриваемого видения и поставить соответствующие стратегические цели. Анализ внутренней и внешней среды позволяет сформулировать альтернативы и выбрать оптимальную стратегию развития организации на данный период.
1. ПЛАНИРОВАНИЕ
Что понимается под планированием? Это процесс, который включает определение целей и задач организации и разработку всеобъемлющей иерархической структуры планов для объединения и координации всей деятельности компании.
Планирование – это вид управленческой деятельности, связанной с составлением планов организации в целом, её подразделений, функциональных подсистем, отделов и служб.
Планирование не всегда рассматривается как отдельный вид деятельности. Зачастую оно рассматривается в рамках стратегического планирования и формирования стратегии. Тем не менее, стратегическое управление и планирование не охватывает само по себе все вопросы планирования.
Цели планирования.
1. Определение направления развития компании. Отсутствие единого направления делает развитие практически невозможным. В лучшем случае развитие будет проходить случайно и непостоянно, противореча планам и намерениям менеджмента.
2. Снижение влияния всевозможных изменений внешней и внутренней среды. Планы позволяют предусмотреть соответствующие изменения во внешней и внутренней среде и заранее подготовиться к негативным изменениям и максимально эффективно использовать позитивные.
3. Сведение к минимуму потерь от нерационального использования рабочей силы и ресурсов. Планы позволяют рационализировать использование всех видов ресурсов. Это следует, в частности, из того, о чем было замечено выше. Единая система планов предусматривает наиболее короткий путь к заданной цели.
4. Установление стандартов, пригодных в дальнейшем на этапе контроля. Правильно составленные планы предполагают возможность эффективного контроля их выполнения.
Планирование как процесс включает в себя следующие этапы.
1. Установка целей и задач. Этот этап связан с определением, правильной постановкой и систематизацией целей организации. Если в организации осуществляется стратегическое планирование, то дальнейшая декомпозиция основных целей уступает место разработке стратегии.
2. Разработка стратегий, программ и планов для достижения целей. Стратегия, как способ и средство достижения поставленных целей определяет дальнейший процесс планирования. На этом этапе уточняются цели и задачи, формируются способы их достижения
3. Определение необходимых ресурсов и их распределение по целям и задачам. Эта стадия процесса планирования, как и следующая, представляют собой непосредственную границу, собственно, планирования и организации выполнения планов. Здесь определяется материальная сторона дела.
4. Доведение планов до всех, кто их должен выполнять, кто несет ответственность за их реализацию. Это необходимое условие успешного планирования. На практике много планов не выполняется правильно именно по причине искаженных или отсутствующих представлений работников организации о средствах и способах достижения поставленных целей. Этот этап граничит с функцией мотивации.
Многообразие целей организации приводит к необходимости разработки системы взаимоувязанных планов работы, направленных на их достижение. Классификация всей совокупности планов организации производиться по длительности планового периода и по структурным составляющим организации.
По длительности планового периода различают стратегические, тактические и оперативные планы.
1. Стратегические. Эти планы связаны с разработкой направлений развития организации и стратегическими целями. Подробно о стратегическом планировании пойдет речь ниже. В данном случае планирование охватывает период времени, как правило, 3–5 лет.
2. Тактические. Тактические планы составляются на среднесрочный период, примерно до 1 года. Выполнение тактических планов необходимо для реализации стратегических планов.
3. Оперативные. Этот вид планов связан с ежедневной работой, постановкой оперативных задач, выполнением, анализом ситуации и т.д.
По структурным составляющим организации планы разделяют на планы по организации в целом, планы структурных единиц и функциональных подсистем.
1. Планы по организации в целом. Такие планы разрабатываются высшим менеджментом организации и обязательны к выполнению всеми ее подразделениями
2. Планы структурных единиц. Это могут быть планы независимых бизес-единиц, центров прибыли, более или менее самостоятельных подразделений организации, определяющих самостоятельно направления реализации общих планов организации.
3. Планы функциональных подсистем. Это низший уровень организационного планирования. В этом случае планы составляются по функциональным подсистемам организации – таким как производственная, финансовая, сбытовая и т.п.
Таким образом, планирование является необходимой стадией процесса управления. Оно позволяет определить направление развития компании, снизить затраты и рационализировать использование всех ресурсов в организации. Ядром планирования является целеполагание. Помимо целеполагания, процесс планирования включает разработку стратегий, программ и планов реализации поставленных целей, определение необходимых ресурсов и доведение планов до исполнителей.
Планы можно разделять по критерию длительности планового периода и по структурным составляющим организации. Все планы взаимно увязаны друг с другом и представляют из себя единую систему планов организации.
2. ЦЕЛЕПОЛАГАНИЕ
Целеполагание – установка целей, основа планирования. Существует 3 типа целевых установок: миссия, видение и, собственно, цель.
Миссия определяет то, для чего создана и существует организация, придает действиям людей осмысленность и целенаправленность, позволяющие осознавать не только что они должны делать, но и для чего они осуществляют свои действия. Миссия – это заявление, отражающее интересы общества, владельцев и персонала предприятия, дающее общее представление о сфере деятельности, общих принципах работы и т.п.
Миссия – смысл существования организации.
Потребность в определении миссии организации появилась в 70-х годах, когда нужно было кратко охарактеризовать организацию и ее основные отличия от других, когда нужно было найти исходную точку стратегии организации. Введение этого понятия в широкий оборот обусловлено следующими основными причинами:
1) повысилась роль общественного, государственного политического и др. контроля над деятельностью организаций;
2) владельцы организаций осознали, что только их цели или только прибыль не могут более быть основной целью организации;
3) в условиях перенасыщенного рынка от организации потребовалось определение ее «индивидуального лица»;
4) появилась необходимость интеграции на уровне макросоциума (нация, регион, потребители) и на уровне микросоциума (персонал организации , деловые партнеры, инвесторы).
Очевидно, что хорошая миссия – это вещь первостепенной важности, и важность эта постоянно увеличивается. Теория и практика менеджмента не выработала единого подхода к правилам разработки миссии. Однако есть ряд рекомендаций, которые следуют из общих требований практики:
1) миссия безвременна, то есть формулируется вне временных рамок;
2) миссия не должна полностью зависеть от текущего положения дел и состояния организации;
3) в миссии не принято указывать в качестве главной цели получение прибыли или ограничивать систему целей потребностями руководства организации;
4) между миссией организации, ее целями и миссиями ее подразделений не должно быть противоречий.
Если миссия формулируется на неопределенное время, то видение организации разрабатывается на определенный срок. Как правило, это достаточно продолжительный срок, около 10–20 лет. Видение – это то, какой мы хотим видеть нашу организацию через 10–20 лет.
Видение – картина развития на 10-20 лет.
Это видение может быть совершенно не связано с сегодняшним состоянием организации. Для того чтобы сформулировать видение нужно задать себе следующие вопросы:
1. Какой мы хотим видеть свою организацию в будущем?
2. Что из себя представляет наш бизнес сейчас и каким он станет в будущем?
3. Кто является потребителями нашей продукции (услуг) и на какую группу покупателей организация будет ориентироваться в будущем?
4. Какими способами мы собираемся увеличивать ценность нашей продукции для потребителей?
Видение – это уже более или менее конкретная ситуация в будущем, к которой организация должна стремиться. Ответы на эти вопросы должны быть тщательно продуманы, так как на них базируется последующая работа по установлению целей организации.
Цели – это основные задачи.
Цели – это результаты, к которым стремиться индивидуум, группа лиц или организация в целом.
Цели – это конкретизация миссии и видения организации в форме, доступной для управления процессом их реализации.
Существует и много других определений целей вообще и целей организации в частности. Их определяют как опредемечиваемый мотив, как некое идеальное состояние, как ситуация в будущем и т.п. Все эти определения верны и отражают тот контекст, котором они рассматриваются. Здесь цель можно определить через понятие миссии – как конкретизацию миссии в форме доступной для управления процессом ее реализации.
Цель – это конкретизация миссии в форме доступной для управления процессом ее реализации.
Правильно поставленная цель – половина сделанной работы. При, казалось бы, относительной простоте постановки целей, здесь существует много проблем. Практикой управления выведен ряд правил, помогающих правильно поставить цели:
1. Прежде всего, цель имеет четкие временные рамки. По истечении установленного срока цель должна быть выполнена
2. Цель должна быть конкретной. В ряде ситуаций, сложно говорить о конкретных целях, но в каждой такой ситуации нужно отдавать себе отчет в том, что это скажется на всех последующих этапах, и в особенности на этапе контроля.
3. Цель должна быть адресной. Поставить цель до конца означает ответить на вопрос: кто будет выполнять ее, когда, где, при каких условиях и т.п.
4. Цель не должна противоречить другим целям и самой себе (она должна быть реально достижимой).
Многообразие работ, выполняемых в организации, соответствует многообразию целей. Цели можно разделять по таким ключевым критериям как: период времени, содержание, повторяемость, структура организации, функциональные подсистемы и т.д.
По периоду времени цели подразделяются на следующие типы:
1. Стратегические. Период, на который устанавливаются стратегические цели зависит от состояния внешней среды организации. Чем она более подвижна, нестабильно и менее предсказуема, тем меньше этот период. Он может колебаться в пределах от 1–2 лет до 5–10 лет.
2. Тактические. Эти и последующие цели логически развертываются из стратегических целей. Такие цели охватывают период от года до 3–5 лет. Увеличивается значение количественных параметров.
К основным функциям внутришкольного управления относятся: целеполагание, планирование, организация,контроль.
Процесс управления любой педагогической системой предполагает целеполагание (постановку целей) и планирование (принятие решений). Совершенствование целеполагания и планирования учебно-воспитательной работы диктуется необходимостью постоянного развития, движения педагогической системы.
Педагогическая деятельность целенаправленна. При этом цели и задачи, решаемые педагогами, социально значимы, так как являются отражением общих целей и задач, стоящих перед обществом. Цель выступает стержнем плана, следовательно, глубокое понимание цели должно пронизывать как деятельность педагога, так и деятельность ученика.
Цель управленческой деятельности - это начало, которое определяет общее направление, содержание, формы и методы работы. Особенности целеполагания в управлении педагогическими системами состоят в том, что при разработке «дерева» целей недостаточно знать лишь объективные требования общества. Важно соотнести общую цель управленческой деятельности с возрастными и индивидуально-психологическими особенностями учащихся, когда педагогические цели, по утверждению Л.И. Божович, должны явиться результатом воплощения требований, предъявляемых человеку обществом, в конкретные требования к его интересам, стремлениям, чувствам и поступкам. При определении «дерева» целей управления необходимо общую, или, как говорят, «генеральную», цель представить в виде ряда конкретных, частных целей, т.е. декомпозировать генеральную цель. Таким образом, достижение общей, «генеральной» цели зависит от выполнения составляющих ее частных целей.
Такое понимание целеполагания позволяет перейти к комплексно-целевому планированию, позволяющему разрабатывать комплексные целевые программы, направленные на достижение генеральной цели. Комплексная целевая программа не упрощенная модель плана работы школы, а его необходимая часть, когда из плана работы школы вычленяются 3-4 наиболее важные проблемы и детально прорабатываются администрацией и коллективом школы.
Подготовка планов работы школы основывается на соблюдении ряда требований :
· целевая направленность
· перспективность
· комплексность
· объективность.
В практике работы школ разрабатываются три основных вида планов :
─ перспективный,
─ годовой
─ текущий.
Перспективный план разрабатывается, как правило, на пять лет на основе глубокого анализа работы школы за последние годы.
Годовой план охватывает время работы школы на весь учебный год, включая летние каникулы.
Текущий план составляется на учебную четверть, он является конкретизацией общешкольного годового плана.
Таким образом, наличие основных видов планов позволяет координировать деятельность педагогического, ученического и родительского коллективов. Эти планы являются стратегическими по отношению к планам работы учителей и классных руководителей.
Функция организации направлена на выполнение принятых решений, которые исполняют конкретные люди: учителя, дети, родители, представители общественности.
В числе важнейших организационных форм управленческой деятельности:
Ø совет школы,
Ø педагогический совет,
Ø совещание при директоре,
Ø совещание при заместителях директора школы,
Ø оперативные совещания,
Ø методические семинары,
Ø заседания комиссий, клубов,
Ø заседания учкома и др.
Педагогические совет школы создается в соответствии с Временным положением о государственных общеобразовательных учебных заведениях Российской Федерации. Состав, структура и содержание его деятельности определяются Уставом школы. Работой педагогического совета руководит председатель, избираемый коллективом педагогических работников. Деятельность совета школы и педагогического совета не дублируется, но они дополняют друг друга.
Педагогический совет - это совет профессионалов, работающих в одном педагогическом коллективе, он призван решать вопросы, связанные непосредственно с организацией учебно-воспитательного процесса, определением путей его совершенствования.
Деятельность педагогического совета направлена на решение следующих задач:
· обсуждение, оценка и отбор учебных планов, программ, учебников и учебных пособий, соответствующих требованиям государственных стандартов, и внедрение форм и методов
· учебно-воспитательного процесса, определение способов их реализации;
· обсуждение работы коллектива школы по выполнению перспективных годовых, текущих планов, обсуждение качества учебно-воспитательной работы;
· организация работы по повышению квалификации учителей, воспитателей, развитию творческой активности, формированию инновационной среды в педагогическом коллективе, по изучению, обобщению и распространению передового педагогического опыта;
· проведение аттестации педагогических работников с учетом мнения учителей, учащихся, родителей, внесение предложений по совершенствованию технологии аттестации, ходатайство перед органами управления образованием о присвоении категорий, званий, разрядов;
· рассмотрение и утверждение кандидатур учителей на стажировку, на курсы повышения квалификации, в аспирантуру, представление лучших учителей к различным формам морального и материального поощрения;
· определение основных направлений взаимодействия школы с научно-исследовательскими учреждениями и учебными заведениями, государственными и общественными организациями, творческими союзами; организация опытно-экспериментальной работы, создание в структуре школы методических служб, центров.
Совещания при директоре являются обязательными для преподавателей, администрации, но на них могут приглашаться и другие педагогические работники. Характер обсуждаемых вопросов связан с непосредственной организацией учебно-воспитательного процесса: вопросы успеваемости, соблюдение правил поведения, организация внеурочной деятельности. На совещаниях при директоре может рассматриваться работа отдельных учителей, выполнение ими стандартов образования, система работы учителей по развитию творческой активности учащихся и др. Периодичность проведения таких совещаний устанавливается директором школы.
На совещаниях при заместителях директора школы рассматриваются текущие вопросы, входящие в их административную компетенцию. Время проведения подобных совещаний устанавливается в плане работы школы на учебную четверть или месяц.
Оперативные информационные совещания являются необходимой формой организации образовательного процесса в школе. Их содержание определяется реальной ситуацией. Это могут быть совещания только для педагогических работников, или только для учащихся, или для тех и других одновременно. К оперативным организационным формам управленческой деятельности относится также посещение уроков и внеклассных занятий, спортивных соревнований, вечеров, занятий творческих клубов, художественных студий и др. Оперативная организаторская работа директора школы и его заместителей осуществляется и в таких формах, как встречи с родителями, представителями общественности, трудовых коллективов.
Эффективной формой участия детей в управлении школой является их работа в составе выборного органа - ученического комитета. Участие школьников в различных комиссиях учкома создает предпосылки для развития демократических начал в жизни школы, развития инициативы и ответственности у детей, повышает оперативность в осуществлении принятых решений.
Эффективность использования организационных форм управления школой прежде всего определяется их подготовленностью, целенаправленностью.
Функция контроля во внутришкольном управлении, несмотря на достаточно основательную разработанность, остается сложной и трудоемкой. Трудоемкость контроля объясняется отсутствием обоснованной системы критериев оценки образовательного процесса, особенно его воспитательного компонента. Значение контроля в управлении современной школой особенно возрастает в связи с предоставлением школе больших полномочий в оценке качества обучения и воспитания учащихся. С реорганизацией управленческих структур в образовании инспекторские функции за деятельностью учителей возложены на директора и его заместителей.
Контроль тесно связан со всеми функциями управленческого цикла, особенно заметна связь с функцией педагогического анализа, так как информация, полученная в ходе внутришкольного контроля, становится предметом педагогического анализа.
Существующая практика внутришкольного контроля не лишена некоторых недостатков.
Во-первых, это отсутствие системы контроля, когда нет распределения объектов контроля между директором и его заместителями, когда контроль организуется во имя отчета и набора количества посещенных уроков или занятий.
Во-вторых, это формализм в организации контроля, когда нет четко поставленной цели проводимого контроля, отсутствуют или не используются объективные критерии оценки.
В-третьих, односторонность внутришкольного контроля, понимаемого как контроль какой-либо одной стороны, одного направления педагогического процесса. Например, контролируется только учебный процесс или только уроки русского языка и математики и др.
В-четвертых, участие в контроле только должностных лиц, без привлечения опытных учителей, методистов, или наоборот, недостаточное участие представителей администрации.
К числу требований в организации внутришкольного контроля относятся:
Ø систематичность - данное требование направлено на регулярное проведение контроля, на создание в школе системы контроля, позволяющей управлять всем ходом педагогического процесса;
Ø объективность - проверка деятельности учителя или педагогического коллектива в соответствии с требованиями государственных стандартов и образовательных программ, на основе выработанных и согласованных критериев;
Ø действенность - результаты проведенного контроля должны привести к позитивным изменениям, к устранению выявленных недостатков;
Ø компетентность проверяющего - знание предмета контроля, владение методикой контроля, умение увидеть достоинства в работе и возможные недостатки, умение прогнозировать развитие результатов контроля.
В литературе по педагогическому управлению (М.Л. Портнов, Т.И. Шамова, Н.А. Шубин и др.) в содержание внутришкольного контроля включаются следующие направления:
· выполнение организационно-педагогических вопросов всеобуча;
· качество и ход выполнения образовательных программ и государственных образовательных стандартов;
· качество знаний, умений и навыков учащихся;
· уровень воспитанности учащихся;
· состояние преподавания учебных дисциплин, реализующих образовательные, воспитательные и развивающие функции обучения;
· состояние и качество организации внеурочной воспитательной работы;
· работа с педагогическими кадрами;
· эффективность совместной деятельности школы, семьи и общественности по воспитанию учащихся;
· исполнение нормативных документов и принятых решений.
Проблема классификации видов, форм и методов внутришкольного контроля в настоящее время остается дискуссионной, что является подтверждением актуальности данной проблемы в теории и практике.
В известной книге М.Л. Портнова «Труд руководителя школы» выделяется три вида контроля:
û предварительный,
û текущий,
û итоговый.
Н.А. Шубин, объединяя в одной классификации формы и методы, дает их следующее сочетание:
¨ обзорный предварительный,
¨ персональный,
¨ тематический,
¨ фронтальный,
¨ классно-обобщающий.
Среди педагогов - теоретиков и практиков - широко известна классификация видов и форм внутришкольного контроля, предложенная Т.И. Шамовой. Эта классификация структурно выдержана, логична, удобна в практическом использовании, и, главное, предлагаемые виды и формы контроля в полной мере отвечают природе целостного педагогического процесса. На этом основании выделяются два вида контроля:
ä тематический
ä фронтальный.
Тематический контроль направлен на углубленное изучение какого-либо конкретного вопроса в системе деятельности педагогического коллектива, группы учителей или отдельного учителя; на младшей или старшей ступени школьного обучения; в системе нравственного или эстетического воспитания школьников. Следовательно, содержание тематического контроля составляют различные направления педагогического процесса, частные вопросы, вводимые в школе инновации, результаты внедрения передового педагогического опыта.
Фронтальный контроль направлен на всестороннее изучение деятельности педагогического коллектива, методического объединения или отдельного учителя. Вследствие трудоемкости, большого количества участвующих в проверке при фронтальном контроле этот вид целесообразно, как показывает практика, использовать не более 2-3 раз в учебном году. При фронтальном контроле деятельности отдельного учителя, например проведении аттестации изучаются все направления его работы - учебной воспитательной общественно-педагогической, управленческой. При фронтальном контроле деятельности школы изучаются все аспекты работы данного образовательного учреждения: всеобуч, организация образовательного процесса, работа с родителями, финансово-хозяйственная деятельность и др.
С учетом того, что контроль осуществляется за деятельностью отдельного учителя, группы учителей, всего педагогического коллектива или какой-либо административной службы, выделяются несколько форм контроля :
Ø персональный,
Ø классно-обобщающий,
Ø предметно-обобщающий,
Ø тематически-обобщающий,
Ø комлпексно-обобщающий.
Многообразие форм контроля позволяет охватить значительно большее число преподавателей и педагогических коллективов, рассмотреть различные направления работы школы, рационально использовать фактор времени, избежать возможных перегрузок руководителей школы и учителей.
В процессе внутришкольного контроля используются такие методы , как:
· изучение школьной документации,
· наблюдение,
· беседы,
· устный и письменный контроль,
· анкетирование,
· изучение передового педагогического опыта,
· хронометрирование,
· диагностические методы,
т.е. такие методы, которые позволяют получить необходимую объективную информацию. Методы взаимно друг друга дополняют, и если мы хотим знать реальное положение дел, то должны по возможности использовать различные методы контроля.
Таким образом, выбор форм и методов внутришкольного контроля определяется его целями, задачами, особенностями объекта и субъекта контроля, наличием времени. Использование разнообразных форм и методов возможно при условии четкого, обоснованного планирования, включения в его проведение представителей администрации, учителей, работников органов управления образованием.
Вопросы и задания
1. Что относят к основным функциям внутришкольного управления?
2. В чем сущность функций целеполагания и планирования?
3. Назовите различные виды планов работы школы. В чем заключается их взаимосвязь?
4. Охарактеризуйте содержание годового плана работы школы. Перечислите основные его разделы.
5. Каково основное содержание организаторской деятельности руководителей школы?
6. Дайте характеристику деятельности педагогического совета школы, совещания при директоре школы, ученического комитета.
7. Как связаны контроль и регулирование с другими функциями внутришкольного управления?
8. Охарактеризуйте виды, формы и методы внутришкольного контроля?