Многие менеджеры сталкиваются перед выбором, какого продавца, поощрить: который много продаёт или у которого средние продажи, но выполняющего много другой важной работы. С одной стороны всё просто – главное чтобы было много продаж и хорошие результаты, а остальное приложиться. Но во многих компания продавец осуществляет кучу дополнительной работы иногда слабо относящейся к продажам. И за частую самый успешные продавцы пренебрегают этой работой. Кого же выбрать для поощрения? И как оценить работу продавца?
Для правильной оценки работы и мотивации продавцов необходимо выбрать KPI показатели, по которым мы будем их сравнивать. Такие показатели не сложно определить, если смотреть на продажи: товарооборот, доля продаж маржинального товара, процент продаж аксессуаров и т.п. В общем продавцов достаточно много, но что делать с такими важными вещами как: порядок в подконтрольном отделе, правильное ведение отчетности, мерчандайзинг, трудовая дисциплина и так далее. Все эти пункты то же очень важны, но как их оценивать?
Очень хорошим инструментом оценки выполнения таких работ является – «чек-лист». Чек лист – это свод, каких то стандартов компании, которые должен выполнять продавец. Пример чек листа для розничного магазина:
В данный список вы включаете всё, что должен выполнять каждый продавец. Дальше остаётся только регулярно проверять всё по списку, заполнять чек лист и доводить результаты до всех подчиненных. Такой чек лист составить не трудно, если нужен совет, пишите мне на , обязательно помогу. Если всё правильно делать по мимо показателей личных продаж в конце месяца вы можете смотреть на результаты чек листов. В целом чек листы очень хороший инструмент оценки персонала, но по нему можно оценить только выполнение регулярных работ. То есть, к примеру, если вы попросили продавцов разгрузить машину с товаром т.к. грузчик заболел, то это не регулярная задача и е в чек лист не включишь. Таких работ за месяц может набегать достаточно много, как поступать в этом случае?
Не регулярные задачи (если таковые имеются) которые вы делегируете продавцам, так же нуждаются в оценке. Но метод одинаковости к ним сложно применять. Можно конечно оплачивать данную работу, но в Российской практике это происходит не часто. Одним из нестандартных методов оценки таких работ служит «система виртуальных денег». Виртуальные деньги – это определенные баллы, которые вы раздаёте за выполнение работы не связанной с продажами. Удобней всего придумать какую либо валюту, напечатать её и выдавать её за заслуги. В конце месяца можно сравнить, у кого, сколько таких денег на руках и поощрить лучших или учесть это при выплате премии. Так же, на данную «валюту» можно штрафовать в случае провинности. Контроль, за нарушениями это отдельная тема.
Как всем известно, в любой компании есть персонал, который нарушает трудовую дисциплину. Не раз сталкивался с тем, что злостными нарушителями являются именно сильные продавцы. И порой повлиять на дисциплину сотрудника очень не просто, а увольнять не хочется, так как продавец хороший. Но когда происходит оценка работы сотрудника, нужно учитывать все критерии, включая дисциплину.
На мой взгляд, самым простым и эффективным способом измерить количество проступков являются . Необходимо заставлять писать объяснительные по каждому проступку, а по итогам месяца исходя из количества объяснительных, можно принимать решение о том стоит ли поощрять подчиненного.
Когда речь заходит об оценки персонала, скорей всего подразумевается то, что по результатам этой оценки сотрудник будет, как то поощрён. При поощрении и главное при выборе кандидата на поощрение стоит так же учитывать личную мотивацию сотрудника. Вообще сам процесс является целой наукой и , умеющий правильно подбирать мотивацию к каждому сотруднику является большой ценностью. И самое важное, что нужно помнить – большинство людей не замотивировано на деньги .
Итак, вы оценили свой персонал и стоите перед выбором кому выписать премию. Мой совет выписать её тому, кто замотивирован на деньги. Других кандидатов на поощрение можно стимулировать к работе с помощью . Это даст вам возможность отблагодарить всех сотрудников, при чем учесть их личную мотивацию.
Показатели эффективности работы отдела продаж и продавцов – это точка отсчета в оценке работы отдела продаж. Только благодаря этим показателям можно сказать, насколько успешной была работа за отчетный период.
Для того чтобы понять, насколько эффективно работает отдел продаж в целом и каждый продавец в частности, нужно оценить количественные и качественные показатели работы отдела продаж и продавцов.
Обратите внимание, что все эти показатели связаны с реализованной продукцией. Существуют и другие количественные показатели работы, которые включают:
Эти сведения дают возможность определить:
Эти соотношения помогают получить ответы на следующие вопросы:
Многие из перечисленных показателей указывают на возможные причины, по которым продавец может не достичь установленного для него .
Возможно, продавец ленится, и поэтому требуемого числа контактов с потенциальными клиентами не происходит. Возможно, показатель состоявшихся контактов вполне удовлетворительный, однако их эффективность (соотношение между объемом продаж и общим числом контактов) достаточно низкая. Это может свидетельствовать о недостатке профессиональной подготовки. Может быть, продавец слишком много общается с постоянными заказчиками и не уделяет достаточно времени потенциальным клиентам.
Менеджер по продажам также должен оценивать качественные показатели работы отдела продаж и продавцов . Это более субъективная информация, и она может быть получена тогда, когда менеджер по продажам наблюдает за работой сотрудников. Для выявления качественных показателей работы используются несколько параметров.
Навыки и умения по продажам:
Взаимопонимание с потребителем:
Организация работы. Уровень организации работы зависит от того, насколько хорошо продавец выполняет следующие функции:
Знание продукции:
Сотрудничество и отношение к работе. Об этом качестве свидетельствует то, как сотрудник:
Обратите на эти показатели особое внимание, так как именно по этим критериям вы сможете оценивать свою работу и работу коллег. Практика работы показывает, что менеджеры небольших компаний стараются держать качественные показатели в голове, в то время как менеджеры крупных компаний, как правило, представляют их в более официальном виде, например, в .
Степень контроля над отделами продаж может зависеть и от культуры компании-работодателя. Многие европейские и американские компании сфокусированы на получении прибыли и поэтому делают ставку на количественные контрольные механизмы – объем продаж и прибыль. Многие компании Японии и других стран Азии используют менее формальные и отличные от количественных методы оценки.
Менеджер по продажам должен отреагировать на результаты, полученные в ходе оценки работы продавцов. Специалисты предлагают четыре сценария с различными последствиями:
Хорошие количественные и хорошие качественные показатели
Соответствующей реакцией будет похвала и денежное вознаграждение. При возможности торговый представитель может претендовать на повышение в должности.
Хорошие количественные и плохие качественные показатели
Хорошие качественные результаты позволяют предположить, что продавец в целом умеет работать с клиентами, однако некоторые аспекты качественного контроля могут потребовать рекомендаций и соответствующего информирования о стандартах и требованиях компании.
Плохие количественные и хорошие качественные показатели
Если при проведении оценки хорошие качественные исходные данные сопровождаются низкими количественными результатами, нужно выяснить конкретные причины и провести соответствующую работу с этим продавцом. Возможно причинами плохих результатов могут быть отсутствие настойчивости, плохое владение приемами завершения сделок или недостаточное число контактов с потребителями.
Плохие количественные и плохие качественные показатели
Для выявления проблемных участков в этой ситуации требуется серьезное обсуждение. Возможно, необходима подготовка или повышение квалификации. В некоторых ситуациях, возможно, необходимо прибегнуть к наказанию или увольнению продавца или торгового представителя.
Для того чтобы система оценки и контроля работала эффективно, важно, чтобы коллектив отдела продаж правильно понимал ее предназначение. Эта система должна использоваться и восприниматься как средство, позволяющее помочь продавцам улучшить их работу. И действительно, количественные выходные показатели сами по себе могут использоваться как основа для , если поставленные цели достигнуты.
Левитас Александр
Когда на моих семинарах заходит речь о продажах, я обычно прошу группу ответить, что влияет на продажи. Обычно называют и цену, и ассортимент, и сервис, и выкладку, и навигацию, и POS-материалы, и компетенцию консультанта, и... Но когда я прошу ответить, что важнее всего - обычно зал единодушно отвечает: «Работа продавца!»
И это действительно так. Многие бизнесмены наступают на одни и те же грабли: вкладывают миллионы рублей (а то и миллионы долларов) в помещение, ремонт, мебель, торговое оборудование, товарные запасы... А потом приходит один человек и спускает все вложенные деньги в унитаз. Кто этот человек? Плохой продавец.
Поэтому сделать так, чтобы продавцы хорошо работали - критически важно для любого бизнеса, если только это не магазин самообслуживания и не вендинговые автоматы.
Четыре ключа к успеху продавца
Когда я прошу зал назвать основные факторы, влияющие на результативность продавца, все ответы обычно можно собрать в 4 категории:
Знания - это компетенции продавца. Сюда входит и знание ассортимента и конкретных товаров, и знание технологии продаж, а в некоторы случаях и знание рынка, и знание клиентов, и знание истории собственной компании и её продуктов.
Мотивация - это желание продавца продавать хорошо и много. Желание быть результативным.
Личностные качества - это все черты характера, все психологические особенности. Сюда мы относим и открытость, и коммуникабельность, и устойчивость к отказам, и готовность играть в команде, и обучаемость, и... Список можно продолжать ещё долго.
Наконец, внешний вид - это рост, вес, черты лица, строение тела, осанка, состояние волос и зубов, наличие татуировок и шрамов и так далее. Сюда же относится и манера одеваться, и причёска, и пирсинг - но это уже не так критично.
Когда мы говорим об этих четырёх факторах, важно понимать: два из них поддаются коррекции, два - нет.
Два фактора, которые можно изменить
Как несложно догадаться, Вы как наниматель (или как руководитель отдела продаж) можете и должны повлиять на знания продавца и на его мотивацию.
В компании должна быть программа обучения новичков, должна быть программа постоянного повышения квалификации всех продавцов, должна быть книга продаж либо какой-то её аналог, крайне желательно наличие «книжной полки продавца».
При этом очень важно, чтобы у продавца были не только знания, но и навыки. В чём разница? Знания есть у человека, прочитавшего учебник по боксу - а навыки есть у человека, отходившего хотя бы несколько месяцев в секцию бокса. На кого из них Вы бы поставили в уличной драке? Вот и с продавцами так же. Поэтому система обучения должна быть нацелена не на сдачу экзаменов, а на формирование навыков успешных продаж.
Мотивацию же помогают создать несколько вещей. Это и мотивация материальная - зарплатная схема, позволяющая хорошим продавцам зарабатывать много, а плохих вынуждающая жить впроголодь. Это и мотивация карьерная, позволяющая хорошим работникам получать всё больше бонусов, льгот и уважения, а лучшим (если они захотят) - стать лидерами команд, руководителями отделов и так далее. Это и мотивация вниманием руководителя (Брайан Трейси на нашем совместном семинаре советовал директору по продажам проводить 70% времени с 30% лучших продавцов), и мотивация репутационная, и мотивация соревновательная, и...
Причём критически важно, чтобы были задействованы несколько схем мотивации одновременно, одной лишь материальной мотивации недостаточно, чтобы удержать лучших. Об этих инструментах мы тоже поговорим на семинаре о бизнес-процессах.
А вот с двумя другими факторами ситуация иная.
Два фактора, которые изменить не получится
Личностные качества продавца, будь то его открытость или закрытость, ответственность или безответственность, работоспособность или низкий тонус, активная или пассивная жизненная позиция и т.п. - это вещи, которые Вам изменить не удастся. Я не буду утверждать, что их нельзя изменить вообще, но изменения точно не будут быстрыми, и вряд ли Вы захотите оплачивать работнику пять лет интенсивной психотерапии.
Внешний вид поддаётся коррекции, но в очень незначительной мере. Человека можно заставить умыться, вынуть серьгу из носа, причесать его и переодеть. Но Вы не сможете ничего сделать с его комплекцией, с его тембром голоса, с состоянием его зубов, с его осанкой и т.п.
Поэтому личностные качества и внешний вид должны стать критериями отбора при найме продавцов. И если человек не соответствует требованиям Вашего бизнеса, Вы просто его не нанимаете.
Вообще, существует семь видов тестирования при найме - помимо тестирования личностных качеств и оценки внешности, есть ещё пять других типов проверок. Стоит Вам пренебречь хотя бы одним из них - и вот Вы уже наняли неподходящего человека. Формат статьи не позволяет рассказать о них подробно, но я сделаю это на семинаре «Бизнес под пальмой».
Секретный фактор, о котором забывают 90% директоров по продажам
Помимо знаний, мотивации, личностных особенностей и внешности - есть ещё один секретный фактор, о котором забывают 90% директоров по продажам. Хотя этот фактор не менее важен, чем любой из предыдущих четырёх.
Пятый фактор - это соответствие продавца. Соответствие товару, соответствие ценовой категории, соответствие дизайну офиса, соответствие стереотипам... Или, проще говоря, соответствие ожиданиям клиентов.
Подумайте, леди - купите ли Вы ночной увлажняющий крем для чувствительной кожи с экстрактом косточек персика (уф, выговорил), если за прилавком отдела косметики будет стоять бородатый мужик в спортивном костюме?
Подумайте, джентльмены - купите ли Вы дизель-генератор или прицел к карабину «Сайга-12», если за прилавком будет стоять «солярная» девушка лет 19 с силиконовыми губками, длинными ногтями и длинными ресницами?
Если продавец не соответствует ожиданиям клиента, доверия к этому продавцу не возникает. И тогда клиент либо просто не подходит к прилавку, либо продавцу приходится стену головой прошибать, доказывая свою компетентность. И то, и другое, как Вы понимаете, не лучшим способом сказывается на ваших продажах.
Например, в одном из соляриев в Питере продажи шли вяло, потому что администратором работала натуральная блондинка с прозрачной бело-розовой кожей - люди задумывались, что не так с этим солярием, если работник в нём не загорает.
Что делать с пятым фактором?
Для того, чтобы продажи шли бодрее, старайтесь либо набирать таких сотрудников, чей пол, возраст, внешний вид, биография и манера речи соответствуют ожиданиям клиентов - либо хотя бы старайтесь «доработать напильником» продавцов существующих, чтобы приблизить их к клиентским ожиданиям.
В том же солярии, когда блондинку заменили на загорелую чуть ли не до цвета шоколада девушку, продажи резко пошли вверх.
Ещё в одном бизнесе - магазине женской одежды «для тех, кому за 30» - продавщицами работали спортивные девушки 18-20 лет в коротких топиках, открывающих плоский животик. И как-то не находили с ними общего языка покупательницы, хоть плачь. Но когда владелец заменил этих девушек на зрелых женщин в возрасте 35+, продаже просто взлетели ракетой.
А мой ученик Кирилл из Израиля, владелец компании «Baraq Computers», переодел свой персонал на манер работников крупных IT-корпораций - чёрные туфли, чёрные брюки, голубая рубашка... Продажи выросли на 17% за счёт того, что возникло доверие к продавцу. Похожие ходы я использовал для других компьютерных магазинов - моих клиентов, и всегда это давало значимый рост продаж.
Примеров можно привести ещё много, но смысл один. Соответствие продавца ожиданиям клиента упрощает и поднимает продажи, несоответствие - усложняет и снижает.
А где сталкивались с «несоответствующими» продавцами вы, леди и джентльмены?
И «соответствуют» ли Ваши продавцы клиентским ожиданиям?
Оценка деятельности персонала помогает определить эффективность выполнения той или иной работы сотрудника, позволяет установить соответствие рабочих показателей установленным требованиям. Кроме этого, процесс оценки помогает выявить как индивидуальные проблемы работника, так и общие, характерные для всего коллектива (отдела или компании).
Проблема 1. Как разработать критерии для оценки персонала?
Проблема 2. Кто должен принимать участие в разработке критериев оценки?
Проблема 3. Каким требованиям должны соответствовать критерии оценки?
Оценка персонала помогает определить эффективность выполнения той или иной работы сотрудника, позволяет установить соответствие рабочих показателей установленным требованиям. Кроме этого, процесс оценки помогает выявить как индивидуальные проблемы работника, так и общие, характерные для всего коллектива (отдела или компании). Но большинство руководителей испытывает трудности при оценке своих подчиненных. Связано это с отсутствием четких, однозначных и нацеленных на результат деятельности сотрудника критериев оценки. Порой это приводит к принятию некоторых управленческих решений под влиянием личных симпатий, а также к проблемам, связанным с неработающей системой поощрений, с низкой дисциплиной сотрудников. Чтобы подобных проблем не возникало, важно при разработке системы оценки работника определить, на основании каких критериев будет проводиться оценка.
Какие критерии существуют?
Критерии оценки разделяются по разным основаниям, среди которых можно выделить следующие группы:
· общеорганизационные критерии (применительны ко всем сотрудникам компании, например: своевременность, полнота выполнения обязанностей и др.) и специализированные критерии (то есть соответствующие определенному рабочему месту, виду деятельности);
· количественные критерии (оценка на основе достигнутых результатов) и качественные критерии (индивидуальные характеристики сотрудника и качество работы);
· объективные критерии (стандарты, нормативы качества и производительности, которые могут быть установлены практически для любой работы) и субъективные критерии (показатели и характеристики, которые оцениваются на основании мнений и оценок экспертов);
· интегральные и простые критерии. Если при оценке в одном показателе учитывается или сочетается информация, полученная в результате оценки различных характеристик работы и рабочего поведения, то такой показатель является интегральным критерием. Если же оцениваются отдельные аспекты работы или рабочего поведения, например уровень производительности или отсутствие опозданий на работу, то данные показатели могут рассматриваться как простые критерии.
Выбор конкретных критериев оценки зависит от категорий оцениваемых работников и от того, как предполагается использовать получаемые результаты.
Словарь HR-а
Критерии оценки – это ключевые параметры (рабочие, поведенческие, личностные показатели и характеристики), по которым оценивается эффективность деятельности сотрудника. Критерии оценки определяют то, каким образом должна выполняться каждая функция и каждое действие, чтобы отвечать требованиям компании и клиентов.
Соблюдаем последовательность в разработке критериев
Алгоритм действий при разработке критериев выглядит следующим образом:
1. определяем группу должностей, для которых будут разрабатываться критерии (по профессиональным признакам);
2. выявляем существенные факторы деятельности для этих групп;
3. оцениваем критерии по следующим пунктам:
Являются ли выбранные критерии действительно важными;
Достаточно ли у вас информации, чтобы оценить по выбранным критериям;
4. описываем критерии. Можно давать описание только самого критерия или же применительно к шкале оценки;
5. группируем и делаем ранжирование критериев (то есть определяем вес факторов, влияющих на результат деятельности). Это необходимо для того, чтобы разделить основные и вспомогательные показатели деятельности сотрудника.
Борис Бельтинов, руководитель службы подбора персонала компании Work Service (Москва):
«При разработке критериев оценки учитывается специфика деятельности, сегмент рынка (продажи, производство), цели и задачи, то есть что хотим получить от оценки персонала. Кроме этого, необходимо определить, какие критерии будут приоритетными, Например, к основным критериям оценки линейного персонала можно отнести: качество работы (отсутствие ошибок, выполнение стандартов обслуживания клиентов), объем выполняемой работы, дисциплину, лояльность».
Предлагаем рассмотреть применение алгоритма действий на примере разработки критериев для торгового персонала.
Определяем группы должностей. В нашем примере это будут продавец-кассир и продавец-консультант.
Определяем факторы деятельности, существенные для этой группы должностей. Например, объем выполняемых работ, качество выполненных работ, профессиональные знания (знание товара и услуг, стандартов компании при работе с клиентами, работа с возражениями клиентов), дисциплина, лояльность, устные коммуникации, умение контролировать эмоции, умение слушать, , творческие способности, руководящие навыки, умение расставлять приоритеты.
Оцениваем критерии . Как правило, многие руководители стараются определить как можно больше существенных факторов для оценки персонала, полагая, что в этом случае оценка будет наиболее полной. Но на деле все оказывается далеко не так. Оценка по всем возможным факторам отнимает много времени и в итоге результаты получаются размытыми. Чтобы этого избежать, необходимо оценить выбранные критерии, то есть определить, какие критерии наиболее важны, а какие лишние – это позволит сэкономить силы и время при оценке персонала. Для этого мы рекомендуем сделать таблицу (см. ниже).
Определение важности критериев для торгового персонала
|
Критерии |
Высокая важность |
Средняя важность |
Низкая важность |
|
Дисциплина |
|||
|
Лояльность |
|||
|
Качество выполняемых работ |
|||
|
Объем выполняемых работ |
|||
|
Профессиональные знания |
|||
|
Руководящие навыки |
|||
|
Творчество |
|||
|
Умение контролировать эмоции |
|||
|
Умение расставлять приоритеты |
|||
|
Умение решать сложные ситуации |
|||
|
Умение слушать |
|||
|
Устные коммуникации |
Мы выявили, что такие критерии, как творческие способности, умение расставлять приоритеты и руководящие навыки, не являются важными при оценке указанных должностей и от оценки по ним следует отказаться. Таким образом, мы определили критерии, по которым будет осуществляться оценка: дисциплина, лояльность, объем и качество выполняемых работ, профессиональные знания, устные коммуникации и умение слушать, умение контролировать эмоции и решать сложные ситуации.
Описываем критерии. Рассмотрим описание критериев применительно к шкале оценки. Рекомендуем также составить таблицу (см. стр. 94–95).
Шкала оценки некоторых критериев
|
Критерий |
Краткое
|
3 балла
|
2 балла (не всегда соответствует
|
1 балл
|
|
Дисциплина |
Рабочее время не тратит на посторонние дела. Отсутствуют пропуски на работе |
Приходит на работу вовремя. Редко отсутствует, а если такое случается, то по уважительной причине |
Не всегда пунктуален, иногда забывает предупредить |
Часто отсутствует или опаздывает, при этом не ставит в известность руководителя |
|
Лояльность |
Имеет уважительное отношение к организации |
Доволен тем, что работает в организации, не отзывается плохо о компании и коллегах |
Не всегда ощущает себя частью организации, избегает публично выражать недовольство, но иногда не сдерживает негативные эмоции по отношению к компании |
Негативно относится к организации, преследует свои личные цели, критикует компанию и коллег |
|
Качество выполняемых работ |
Работа выполняется без ошибок, аккуратно и тщательно. Соблюдаются стандарты работы с клиентами |
Качество соответствует предъявляемым требованиям, ошибки встречаются редко, а если и есть, то незначительные и исправляются самостоятельно |
Работа выполняется качественно, но встречаются ошибки, иногда приходится проверять работу |
Низкое качество работы, постоянные ошибки, требуются постоянные проверки |
|
Объем выполняемых работ |
Работа выполняется в запланированном объеме |
Работает быстро, выполняет плановые показатели или больше, чем запланировано |
Работает медленно, необходимо «подгонять» |
Работает медленно. Не справляется с запланированным объемом |
|
Профессиональные знания |
Сотрудник обладает знаниями, необходимыми для данной должности |
Хорошо понимает свои обязанности, знания соответствуют выполняемой работе, редко требуются разъяснения со стороны руководителя |
Не всегда хватает знаний, многие рабочие вопросы необходимо дополнительно разъяснять |
Не хватает знаний для выполнения обязанностей. Плохо понимает свою работу |
|
Умение контролировать эмоции |
Умение держать себя в руках в стрессовых ситуациях |
Хорошо работает как в обычной, так и стрессовой ситуации, всегда сохраняет выдержку и позитивное отношение к работе и клиентам |
Ровное, спокойное отношение к работе и коллегам, а также клиентам. Старается сдерживать себя в сложной ситуации |
Постоянное недовольство и недоброжелательное отношение к коллегам и клиентам создают напряженность. Неровное эмоциональное поведение |
|
Умение решать сложные ситуации |
Умение принимать решения и самостоятельно найти выход из сложившейся ситуации |
Самостоятельно умеет найти |
Предпочитает не принимать решений самостоятельно, для решения той или иной сложной ситуации часто просит совета руководителя |
Избегает принимать решения и отвечать за них, самостоятельные решения сложных ситуаций только усугубляют положение |
|
Умение слушать |
Умение правильно услышать и понять информацию |
Внимательно слушает, не перебивает, умеет задавать уточняющие вопросы |
Внимательно слушает то, что ему говорят, и стремится понять |
Не слушает, |
|
Устные коммуникации |
Умение выразить свои мысли точно и ясно |
Очень хорошо излагает свои мысли, умеет аргументированно убедить в своей правоте |
Умеет разъяснить свою позицию, но иногда возникают сложности, чтобы логично доказать свою точку зрения |
С трудом излагает свои мысли, обижается, если начинают задавать уточняющие вопросы, обижается, думая, что его не понимают |
Группируем и ранжируем критерии. В нашем примере это будет выглядеть так:
Объем и качество работы, профессиональные знания будут входить в группу критериев – выполнение основных должностных обязанностей. Лояльность и дисциплина – отношение к работе. Устные коммуникации, умение контролировать эмоции, умение слушать – коммуникативные навыки.
Ранжирование критериев будет выглядеть следующим образом.
Выполнение основных должностных обязанностей. Среди них:
· 1 – профессиональные знания;
· 2 – качество работы;
· 3 – объем работы.
· Отношение к работе, среди них:
· 1 – дисциплина;
· 2 – лояльность;
· 3 – умение решать сложные ситуации.
· Коммуникативные навыки, среди них:
· 1 – устные коммуникации;
· 2 – умение контролировать эмоции;
· 3 – умение слушать.
Наталья Малеева, директор по персоналу компании «М.Видео» (Москва):
«Поскольку наша компания динамично развивается, появляется необходимость дорабатывать как критерии, так и процедуру оценки. Происходит это, как правило, следующим образом:
Формируется рабочая группа, в которую входят ключевые сотрудники розничной дирекции (лучшие менеджеры секций, директора магазинов, управляющие регионом) и представители коммерческой дирекции, отвечающие за рост продаж определенных товаров в магазинах.
Определяется цель рабочей группы. Например, одним из критериев оценки продавца наших магазинов является знание техники. В этом случае цель рабочей группы – определить, какие категории товара занимают большую долю продаж в отделе, технически сложные товары, новинки сезона, а также выделить категории, ставшие неактуальными или выводящиеся из ассортимента магазинов. На основании этой информации будет формироваться процентное соотношение количества вопросов к каждой из категорий. Кроме этого, определяется, должен ли знать продавец досконально все технические характеристики или же только владеть информацией о функциональности товара и его использовании в быту».
Кто должен участвовать в разработке критериев?
Критерии оценки могут разрабатываться руководителем и специалистом службы персонала либо совместно с сотрудниками, которые выполняют соответствующую работу. В первом случае важно, чтобы в разработке критериев принимал участие и линейный руководитель, так как именно он ставит цели перед сотрудником и оценивает результаты работы. Совместная разработка критериев непосредственного руководителя вместе с сотрудниками имеет свои преимущества. Во-первых, критерии будут понятны и для руководителя, и для сотрудников, во-вторых, они будут более соответствовать особенностям конкретной работы, в-третьих, будут отражать, учитывать условия и содержание работы и, наконец, будут приняты сотрудниками. Но следует учесть, что окончательное решение руководитель принимает после обсуждения разработанных критериев с высшим руководством и специалистами службы персонала. Помните, что общее признание и осознание критериев оценки необходимо, поэтому перед встречей каждому участнику необходимо объяснить, что такое критерии оценки, почему они важны и как будут использоваться в процессе оценки деятельности сотрудника.
Ольга Светлышева, преподаватель Центра «Специалист» при МГТУ им. Н.Э. Баумана, кандидат юридических наук (Москва):
«В проектную группу обязательно должны входить руководители разных уровней и специалисты, задача которых наполнить содержанием предложенные формы (например, сформулировать цели для сотрудников на определенный период и критерии их достижения). Главное при разработке критериев – помнить о связи стратегии компании с целями и планируемыми результатами конкретных подразделений и каждого сотрудника».
Не пренебрегайте описанием критериев. Это послужит инструментом для достижения единого понимания и выступит в качестве «словаря» принятых в организации терминов.
Какими документами необходимо располагать при разработке критериев оценки персонала?
В разработке критериев деятельности персонала следует опираться на один или несколько следующих документов: стратегический план компании, четко прописанные бизнес-процессы, миссию и цели компании, должностные инструкции, стандарты и регламенты выполнения работы и т. п.
Необходимо сосредоточиться на том, что действительно важно для конкретной должности, и определить тот приемлемый минимум заданий и результатов, которого надо достичь.
Светлана Никитина, старший аккаунт-менеджер консалтинговой группы «КОНСОРТ», член Ассоциации консультантов по персоналу (Москва):
«В первую очередь для разработки критериев необходима копия должностной инструкции работников. Здесь крайне важно, чтобы показатели оценки соответствовали содержанию работы, для этого стоит проверить, насколько выполняемые функции соответствует должностной инструкции. Также для формирования критериев оценки используется общая стратегия развития компании и форма оценки сотрудника. Кроме того, используются документы, в которых фиксируются служебные функции, они могут называться: функциональные обязанности, должностные обязанности, функциональные задачи. Служебные обязанности могут быть включены в должностную инструкцию, в которой определяют полномочия сотрудника».
Важно обладать достаточной информацией для оценки по выбранным критериям, то есть должна быть возможность сопоставить деятельность сотрудников по отношению к установленным стандартам работы в компании.
Требования, которым должны отвечать критерии
После того как критерии оценки написаны, необходимо определить, соответствуют ли они определенным требованиям. Итак, критерии должны:
1. Быть достижимыми, что является необходимым для выполнения работы.
2. Быть объективными и обоснованными и не зависеть от того, кто их выполняет (то есть должны быть разработаны для конкретной должности, а не для человека).
3.Информировать сотрудника о том, какие конкретные действия и результаты ожидаются от него.
4.Соответствовать содержанию работы.
5.Мотивировать сотрудника на достижение лучших результатов.
6.Соответствовать целям организации.
7.Быть понятными и четко увязанными с важнейшими характеристиками рабочего поведения и (или) важнейшими результатами работы.
8.Быть динамичными, то есть должны развиваться и адаптироваться к существующим изменениям в компании.
Ольга Новикова, заместитель генерального директора по персоналу ГК «СИНТЕЗ Н» (Москва):
«Очень часто руководителю среднего звена не хватает знаний для проведения оценки подчиненного ему персонала. Это приводит к субъективизму и предвзятости, формальному подходу и нарушению периодичности оценочных мероприятий. Эту проблему можно решить, назначив отдел персонала ответственным за весь процесс оценки в организации. То есть отдел будет не только участвовать в разработке системы оценки, но и контролировать соблюдение регламентов и сроков оценочных мероприятий. Кроме этого, рекомендую разработать мотивационные схемы для управленцев, включающие в себя оценку менеджеров среднего звена в части работы с персоналом. Также немаловажную роль играет системное обучение руководителей кадровому менеджменту, которое должен инициировать и организовывать отдел персонала. Особое внимание необходимо уделять разъяснительной работе среди менеджеров среднего звена по вопросам управления персоналом, которую постоянно должен проводить руководитель HR-службы».
Четкие критерии оценки помогают и руководителю, и персоналу понять, что ожидается от их работы. Это понимание обеспечивает основу для установления обратной связи, дает возможность оценить личные перспективы, способствует эффективной деятельности каждого сотрудника. Кроме этого, критерии позволяют определить, насколько работники подходят организации и насколько организация соответствует ожиданиям сотрудника. Таким образом, критерии оценки помогут оценить вклад работника в достижение целей организации, что дает возможность руководству принимать верные административные решения.
Ключевые слова:
1 -1
В торговой компании, где от степени подготовки сотрудников напрямую зависит уровень дохода, внимание эйчара к их компетентности должно быть особенно пристальным. Методика «Тайный покупатель» - надежный и быстрый способ получения информации о правильности подбора, обучения и мотивации торгового персонала. Имея результаты оценки можно сделать выводы о работе отдельных сотрудников, линейных руководителей и подразделения в целом.
Прибыль любой торговой компании приносят покупатели. Чем выше будет удовлетворенность каждого клиента, тем больше заработает бизнес. Хотя методика «Тайный покупатель» изначально разрабатывалась для проведения маркетинговых исследований, она может быть успешно применена как дополнительный инструмент для повышения эффективности управления человеческими ресурсами, поскольку помогает эйчарам понять:
Этап проведения оценки в компании пришелся на неблагоприятный период - в связи с экономическим кризисом отмечалось общее падение рынка. Экономя ресурсы, мы не могли позволить себе нанять сторонних экспертов, поэтому было принято решение воспользоваться внутренними ресурсами - привлечь к реализации проекта сотрудников HR-департамента.
После принятия решения об использовании методики «Тайный покупатель» для оценки исполнения стандартов работы торгового персонала нашей компании (ПТК ООО «Агромат») первым нашим заказчиком стал департамент продаж сантехнических изделий. Сотрудники этого департамента - торговые представители (промоутеры) - работают в крупных строительных гипермаркетах. Основная их задача - помочь клиенту с выбором товара, который наша компания представляет в этой торговой точке.
Подготовка и проведение оценки сотрудников по методике «Тайный покупатель» осуществлялись поэтапно:
I. Эйчары объявили руководству департамента сантехники о готовности взяться за разработку методики, а в дальнейшем - и проведение оценки «Тайный покупатель». Затем сформировали проектную команду, которой предстояло разработать формы и методику проведения оценки. В проектную группу включили руководителей департамента, маркетологов и эйчаров.
II. На момент проведения оценки «Тайный покупатель» в компании уже были разработаны и утверждены «Стандарты обслуживания клиентов» для торгового персонала, а у руководителей сложилось определенное мнение об «идеальной» модели поведения промоутера в торговом зале (последовательность консультирования клиента по товару). На этом этапе основной задачей была разработка формы для оценки работы данной категории сотрудников «тайным покупателем». В ходе длительных обсуждений и согласований были утверждены следующие разделы формы:
К каждому разделу формы были даны оценочные критерии, описанные через поведенческие индикаторы (приложение ).
Табл. 1. Варианты привлечения кандидатов на роль «тайного покупателя»
|
Метод привлечения |
Характеристика |
Мотивация |
|
|
Сотрудники компании, которые не взаимодействуют с торгующими подразделениями: сотрудники складов, производства, охраны, транспорта |
Через руководителей подразделений |
Возраст: 18–60 лет Социальный статус: рабочиею. Достаток: ниже среднего |
Приобретение дополнительного опыта Получение дополнительных выходных Дополнительная скидка на продукцию компании |
|
HR-менеджеры, маркетологи, супервайзеры других компаний |
Личные контакты |
Возраст: 25–45 лет Социальный статус: специалисты. Достаток: средний |
Приобретение дополнительного опыта Взаимовыгодное сотрудничество Дополнительные скидки на продукцию компании |
|
Студенты, проходящие практику в компании |
Контакты с вузами |
Возраст: 20–25 лет. Социальный статус: студенты, начинающие специалисты. Достаток: средний |
Приобретение дополнительного опыта Получение рекомендательного письма от компании Установление контакта с компанией для возможного трудоустройства |
|
Студенты, начинающие специалисты |
Контакты с вузами |
Возраст: 20–25 лет. Социальный статус: студенты, начинающие специалисты. Достаток: средний семьи |
Приобретение дополнительного опыта Получение рекомендательного письма от компании Прохождение практики в компании |
|
Родственники, друзья, товарищи сотрудников компании |
Личные контакты |
Возраст: различный. Социальный статус: различный. Достаток: разный |
Существенные скидки на продукцию компании |
|
Потенциальные покупатели |
Клиентская база компании |
Возраст: различный. Социальный статус: различный. Достаток: средний, выше среднего |
Дополнительные скидки на продукцию компании |
|
Постоянные клиенты (мелкооптовые покупатели) |
Клиентская база компании |
Возраст: различный. Социальный статус: разный. Достаток: средний, выше среднего |
Улучшение качества обслуживания Дополнительные скидки на продукцию |
Это была непростая задача: чтобы обеспечить качество проведения мероприятия, привлекать нужно было посторонних людей (это важное условие для обеспечения объективности оценки), а кроме того, следовало «уложиться» в бюджетные рамки.
IV. Главными условиями успешного проведения оценки «Тайный покупатель» были:
Члены проектной группы разработали несколько вариантов поведения «тайных покупателей»: заранее были определены потребности будущих «клиентов» и придуманы мотивы, которые привели их в торговый зал строительного супермаркета. Помимо этого было разработано несколько вариантов возражений, с которыми должен был столкнуться проверяемый продавец.
V. На этом этапе был проведен инструктаж отобранных на роль «тайного покупателя» людей: им рассказали о том, как они должны взаимодействовать с продавцами, оценивать качество их работы и фиксировать результаты в форме для оценки работы промоутера в торговом зале. «Тайным покупателям» сообщили:
Затем с каждым из проверяющих мы детально рассмотрели все пункты формы оценки:
VI. На этом этапе в соответствии с установленным графиком «тайные покупатели» посещали магазины и оценивали работу промоутеров. Затем все они заполняли оценочные формы. На каждого из проверяемых продавцов заполнялись как минимум две оценочные формы разными «покупателями».
VII. Сводный отчет по департаменту продаж сантехнических изделий о проверке исполнения промоутерами стандартов работы формировался менеджером департамента по работе с персоналом. При подготовке итогового отчета использовались данные заполненных «тайными покупателями» оценочных форм и результаты устных бесед с ними.
Оценка исполнения стандартов работы с использованием метода «Тайный покупатель» помогла нам увидеть общую картину по каждому торговому представителю (промоутеру):
Табл. 2. Основные компетенции торгового персонала компании (промоутера)
|
№ п/п |
Раздел оценки |
Компетенции |
|
Мерчандайзинг |
Умение управлять процессами |
|
|
Позиционирование продавца в торговой зоне |
Применение техник продаж: установление контакта с покупателем |
|
|
Своевременность реагирования |
Применение техник продаж Клиентоориентированность |
|
|
Внешний вид |
Выполнение продавцами стандартов обслуживания покупателей |
|
|
Культура общения |
Коммуникабельность |
|
|
Выяснение потребностей покупателя |
Применение техник продаж: умение выявить потребность Презентационные навыки Нацеленность на результат Клиенториентированность |
|
|
Знание товара и ассортимента |
Знание продаваемого товара Способность к обучению |
|
|
Умение отвечать на возражения |
Умение аргументировать |
|
|
Завершающий этап, реакция на отказ |
Стрессоустойчивость |
В ходе проведения акции «Тайный покупатель» в департаменте сантехники были выявлены следующие «проблемные зоны»:
Приступая к самостоятельной подготовке проекта оценки персонала с использованием метода «Тайный покупатель», очень важно с самого начала заручиться поддержкой руководства компании. Это необходимо потому, что полученные результаты могут вызвать негативную реакцию со стороны линейных руководителей - в данном случае, собственно, происходит общая оценка их работы. Желательно также, чтобы до начала запуска проекта в компании уже были внедрены и работали Стандарты обслуживания покупателей.
Полученные в ходе проведения оценки результаты дают информацию для дальнейшего совершенствования работы с персоналом:
В компании по результатам оценки промоутеров с использованием метода «Тайный покупатель» были приняты следующие меры:
Ключевые слова:
1 -1
