Тайм-менеджмент - это искусство управления временем. Используя эту методику, вы можете существенно повысить свою эффективность, увеличить доходы и освободить дополнительное время.
Давайте начнем с основ. Одна из главных идей заключается в том, что тайм-менеджмент - это управление не только своим временем, но и своей жизнью. Это не просто способ лучше организовать свое время, чтобы больше сделать и больше заработать, это настоящее управление собственной жизнью. В связи с этим Питер Дракер говорил: «Нельзя управлять временем, можно управлять только собой». Вторая идея: качество тайм-менеджмента определяет качество вашей жизни. Вы можете взглянуть на любой аспект своей жизни, и станет понятно, что положительные ощущения от жизни, ваш успех и эффективность ваших действий определяются тем, насколько качественно вы используете свое время.
В юности я сравнивал свою жизнь с солнцем, а тайм-менеджмент- с планетой, которая крутится где-то по орбите. И когда эта планета приближается, ты о ней задумываешься, а когда удаляется - забываешь. Но потом я вдруг понял, что тайм-менеджмент - это солнце, а все составляющие моей жизни - семья, отношения с другими людьми, доходы, заработок, здоровье, саморазвитие - планеты, которые движутся вокруг него. И когда я это понял, то осознал, что все происходящее нужно как-то умещать в определенные рамки, что надо учиться управлять своим временем. Сумев правильно расположить солнце, я добьюсь правильного хода планет.
Тайм-менеджмент - это искусство, которым можно овладеть, и ему нужно научиться. Так же как вы ездите на машине или велосипеде, вы можете научиться правильно управлять своим временем. И моя задача - показать вам, как это можно сделать.
Тайм-менеджмент состоит из многих элементов. Вы должны выбрать один из них, тот, который, как вы думаете, поможет вам сильнее всего, и изучать только его. Не пытайтесь освоить все сразу, выберите самое важное, скажите себе: «Это то, что мне нужно, то, что мне поможет», и изучайте. Обрадую вас: если заняться изучением какого-то одного навыка тайм-менеджмента, то, добиваясь успехов в нем, вы одновременно начнете развивать и остальные составляющие. Однако же если вы вознамеритесь изучить сразу несколько направлений, то вряд ли чего-то добьетесь.
Правило № 1. Предположим, что каждый день вам нужно очень много сделать, и у вас очень мало времени. В среднем человек бывает загружен на 110 %. Если у вас сложилась такая ситуация, ты вы будете загружены на все 120–130 %. Вы словно работник у засбоившего конвейера, который нельзя остановить. Как в одном известном мультике: герой работает на конфетном конвейере и пытается набить конфетами все карманы, съесть как можно больше. Вы точно такой же герой. Чем больше вы делаете, тем больше на вас наваливается работы. Каждый день вам приходит 20–30 писем, а телефон звонит не прерываясь.
Правило № 2. То, что у вас становится все больше работы и обязанностей, - естественная ситуация для взрослого человека. Чем лучше вы делаете свое дело, тем больше у вас возможностей и тем больше обязанностей вы на себя берете. И вот что интересно: если вы человек ответственный, вы не будете отказываться от новых задач. Вы скажете: «Хорошо, я сделаю это и это, и еще и вон то. Нужно что-то еще? Ну хорошо, давайте и это до кучи». И очень скоро вы начинаете напоминать человека, который скупил полмагазина и пытается вынести все это без сумки. Руки переполнены, покупки падают. У вас ничего не получится. Мне жаль вас разочаровывать, но вы никогда не сможете сделать всего. Неважно, насколько хорошо вы работаете, неважно, сколько времени на это тратите, во сколько встаете утром, сколько выходных на это убиваете. Вы никогда не сможете переделать всю работу. Время не резиновое, его нельзя растягивать до бесконечности.
Правило № 3. Вы сможете эффективно управлять своим временем только в том случае, если прекратите брать все новую и новую работу, которая заваливает вас по самые уши. Прекратите выполнять малоценные задачи и займитесь более важными. Я вас порадую: на действительно важные дела у вас уходит только 20 % времени. Поэтому если вы удвоите время, которое тратите на эти 20 %, то сможете делать почти в два раза больше, чем раньше. А если сможете отказаться от 80 % ненужных дел, то освободите массу времени и сможете управлять своей жизнью. Позже мы поговорим о том, как это можно сделать.
Цели - это начальная точка отсчета для тайм-менеджмента. Выбирая цели, необходимо четко осознавать свои собственные ценности, основу своей жизни. Задайте себе вопрос: что действительно важно в моей жизни? Что важно по-настоящему - здоровье, семья, будущее? Нужно четко понимать, какое место в вашей жизни занимает здоровье, семья, бизнес, карьера и т. д.
Есть очень простое правило, которое позволяет определить, что для вас важно: смотрите на то, что вы делаете. В сложных ситуациях, когда нужно выбирать между разными вещами, ваши истинные ценности проявляются по-настоящему. Многие люди думают, что их истинные ценности - это то, что они хотят, или надеются, или мечтают видеть в качестве этих ценностей, или то, что они называют своими ценностями. Но на самом деле ваши ценности - это то, что вы делаете. Все, что вам дорого, раскрывается в действиях. Особенно тогда, когда приходится выбирать. Предположим, вы говорите, что семья для вас важнее всего. А потом начальник просит вас закончить что-то сегодня вечером, и вы отменяете поход в зоопарк с сыном или ужин с женой, чтобы доделать работу. Тут все очевидно: для вас важнее работа.
Кстати, самые успешные люди, которых я встречал, никогда бы не стали заниматься работой в ущерб семье. И они это четко понимают. Положим, вы отказались от этой работы и начальник передал ее кому-то другому. Говорите, что так вы можете потерять работу? Подумать только! Если вам грозит потеря работы из-за того, что вы уделяете время семье, то вряд ли такую работу стоить ставить на первое место. Поэтому начните со своих ценностей и помните, что они определяются главным образом тем, сколько времени вы готовы на них потратить.
Сказать, что для вас важно, можно также, определив, сколько своего времени, т. е. своей жизни, вы готовы в это вложить. Люди порой говорят: «Гольф - это не так уж важно», но играют в него три-четыре раза в неделю. Общение с друзьями тоже не столь важно, но на него тоже тратят два часа после работы каждый день, или телевизор - он же вообще не важен, но его смотрят по пять часов в день. Ваше время говорит и вам, и всем окружающим о том, что для вас действительно важно.
Достаточно интересно вот что: изменив свое расписание, вы одновременно поменяете и ценности. Фактически вы можете стать лучше, превратиться в более интересного человека, просто занимая свое время тем, чем занимал бы его более интересный человек.
Второй принцип в выборе целей. Представьте сейчас, что вам осталось жить ровно полгода. Как бы вы тратили свое время? Подумайте об этом. Представьте, что вы были у врача, и он сказал вам: «У меня для вас есть две новости: хорошая и плохая. Хорошая - это то, что следующие полгода вы проживете просто прекрасно. А плохая - через полгода вы упадете замертво от неизлечимой болезни». Если бы вам оставалось жить полгода, как бы вы их потратили? Не знаю, что бы вы выбрали, но уверен: никто бы не побежал назад в офис, чтобы ответить на текущие звонки, потому что когда вам осталось жить совсем немного, то единственное, о чем бы вы стали думать, - это ваши истинные ценности. И почти наверняка вы бы подумали в первую очередь о другом человеке или людях, членах вашей семьи. Поэтому ваш ответ на этот вопрос должен в первую очередь сказать вам о ваших истинных ценностях. Это один из лучших способов быть по-настоящему честным с самим собой.
Интересный факт: в суде признание человека, сделанное на смертном одре, считается наиболее правдивым. Ибо никто и никогда, находясь при смерти, не испытывает заблуждений по поводу своих истинных ценностей. Умирая, люди всегда говорят правду. Поэтому задайте себе этот вопрос сейчас: «Что бы я делал, если бы мне осталось жить шесть месяцев?» С помощью этого вопроса выберите свои основные задачи. Посмотрите на свою перегруженную жизнь и подумайте: «А что, если бы я и в самом деле был неизлечимо болен? Что бы я изменил по сравнению с сегодняшним днем?»
Есть еще один вопрос, на который вы должны ответить: что бы вы сделали, если бы у вас был миллион долларов, не облагаемых никакими налогами и обязательствами? Обязательно запишите свой ответ! Представьте, что вам позвонят и скажут: «Вы выиграли в конкурсе, в котором участвовали полгода назад, еще в отпуске. Вам полагается миллион долларов, он не облагается никакими сборами и налогами, и вы можете получить его наличными, на свой банковский счет или в любом другом виде».
ность, результативность, экономия, соответствие и качество. Эффективность является относительным понятием, поэтому часто определяется в сравнении с определенными нормами и стандартами (например: достигнутые ранее результаты, сравнимая программа или организация, бюджетный показатель либо программное заявление).
Исходя из большого опыта руководителей по применению управления эффективностью в государственном и частном секторах, можно сделать вывод, что одна из наиболее широко распространенных стратегий включает 10 признаков, характеризующих наиболее совершенные системы управления эффективностью. К ним относятся: Нацеленность на результат. В поставленных задачах необходимо уделять особое внимание реальным задачам организации или программы, а также стимулировать персонал упрощать систему привлечения к сотрудничеству других лиц и организаций. Лаконичность и простота. Если все задачи являются одинаково приоритетными, это означает, что приоритеты отсутствуют. Если ставятся несколько задач, необходимо четко объяснить их суть и создать понятную систему их оценки и управления эффективностью. Сложные, но реалистичные задачи. Все поставленные цели и задачи, независимо от степени их сложности, должны быть выполнимы. Классификация «по нисходящей» и «по восходящей». Показать сотрудникам, что конкретно они должны делать для выполнения каждой организационной задачи. Оказать содействие организации в классификации задач «снизу вверх» с целью согласования функций персонала и подразделений, а затем «сверху вниз» с целью обеспечения выполнения задач в рамках всей организации. Широкое применение. Необходимо, чтобы показатели качества работы применялись в повседневной деятельности организации. Информативность. Необходимо, чтобы данные об эффективности работы доводились до персонала. Они должны распространяться в письменном виде внутри и за пределами организации. Интерактивная информация. Обеспечить возможность для персонала (для руководителей высшего и среднего звена, а также
рядовых сотрудников) анализировать и обсуждать данные об эффективности их работы для того, чтобы они были в курсе показателей своей работы и могли их улучшить, если это необходимо. Обновление. Обновленная и исчерпывающая информация помогает сотрудникам выявлять и решать проблемы. Сегментация. Разделение информации на сегменты (по географическим регионам, клиентским группам, промышленным секторам, программам и т.д.) дает возможность сотрудникам оценить свои показатели, сделать по ним выводы и улучшить их. Факты. Точность оценки является важнейшим составным элементом успешной системы оценки эффективности.
Здесь необходимо сделать одно важное замечание, которое предостерегает от непродуманной увязки оценки эффективности с поощрением или с наказанием. Обращается внимание на то обстоятельство, что плохо структурированная система стимулов может вызвать бездействие или даже непродуктивное поведение персонала.
Новейшие исследования в области управления эффективностью на индивидуальном и организационном уровнях
К настоящему времени проведено большое количество теоретических и прикладных исследований, посвященных такой важной теме, как методы управления эффективностью на институциональном и индивидуальном уровнях. Ниже представлен краткий обзор этих исследований. Одна из наиболее важных особенностей этих исследований заключается в том, что все они в основном посвящены развитию и использованию стимулов и поощрений, в том числе таким вопросам: каким образом стимулирование оказывает влияние на эффективность работы и мотивацию; в чем заключает
ся негативное влияние стимулов и как с ним бороться; как наилучшим образом структурировать систему стимулов и поощрений. Ниже затронуты следующие ключевые вопросы: Когда необходимо создавать систему управления эффективностью и есть ли смысл привязывать достижение цели к денежными стимулам? Каким образом введение стимулов в такую систему отражается на эффективности работы персонала, а также на его мотивации и поведении? Какую форму должно принять такое стимулирование?
Какие дополнительные аспекты вносит стимулирование в систему управления эффективностью? Есть ли необходимость в денежном стимулировании или достаточно наличия поставленных целей и обратной связи?
Большое количество исследований, посвященных постановке задач, свидетельствует о том, что персонал, перед которым ставятся конкретные и трудные задачи, показывает лучшие результаты, чем персонал, перед которым ставится задача наподобие «покажи все, на что ты способен» или вообще не ставится никаких задач. Поставленные задачи выполняют 4 функции: привлечь внимание к задаче; мобилизовать усилия на ее выполнение; стимулировать решение задачи; ускорить разработку стратегии выполнения задачи. Иными словами, поставленные задачи: конкретно указывают, в каком направлении необходимо работать; сообщают персоналу об отсутствии необходимости работать сверх меры; напоминают персоналу, что у работы существует видимое завершение; а также стимулируют персонал к скорейшему завершению задачи.
Исследования, проведенные в области обратной связи, показывают, что персонал, который регулярно получает информацию о результатах своей работы, показывает более высокие результаты, чем персонал, который не имеет обратной связи. Кроме того, особенно полезно использование сравнительной обратной связи. Исследования, в которых проводилось сравнение обратной связи в
условиях, когда сотрудник (или сотрудница) имел(а) возможность сравнивать свой уровень с уровнем других сотрудников, и в условиях, когда этот сотрудник или сотрудница могли оценивать свое мастерство в автономном режиме, показывают, что сравнение оказывает наибольшее воздействие на производительность персонала. Сочетание поставленной задачи и обратной связи дает более сильный эффект.
Что происходит, когда такое сочетание дополняется денежным стимулированием? В то время как поставленные задачи и обратная связь увеличивают производительность труда, дополнительные денежные стимулы могут повысить интерес к выполнению задачи и ускорить дальнейшее ее выполнение. Будут ли стимулы иметь положительный эффект на мотивацию или нет, зависит от того, правильно ли эти стимулы выбраны.
Когда вознаграждение оказывает наибольшее воздействие на мотивацию и работу персонала?
Основной моделью для понимания и прогнозирования степени воздействия вознаграждения на мотивацию и работу персонала является модель ожидания Вруума. Надежность и точность данной модели подтверждалась в течение нескольких десятилетий проведенных исследований. Модель доказывает, что степень воздействия вознаграждения на мотивацию и работу персонала делится на три составные части: ожидание, средство и привлекательность. Ожидание - это понимание работником существования прочной связи между выработкой и результатом труда. Если работник много работает и отдает себя работе, трансформируется ли это в улучшение результатов его труда? Или существуют сдерживающие факторы, которые сведут дополнительные усилия к нулю? Средство - это понимание работником существования прочной связи между трудовыми показателями и вознаграждением. Если у работника хорошие трудовые показатели, получит ли он соразмерное вознаграждение? Или бюджет его подразделения будет сокращен? Привлекательность - это оценка работником стоимости вознаграждения. Волнует ли работника вопрос о вознаграждении, которое он получает? Или он получает не имеющую ценности награду?
Следовательно, эффективная система должна учитывать все три перечисленных фактора. При этом персонал должен знать, что: дополнительный вклад в работу приведет к хорошим показателям; хорошие показатели приведут к вознаграждению; вознаграждение привлекательно и выражается в достойной оплате.
Проведенные исследования показывают, что в случае ослабления одного из этих факторов система стимулов не сможет продемонстрировать сколько-нибудь существенные позитивные результаты. Это говорит о том, что необходимо с особой тщательностью подходить к вопросу о формировании и разработке систем вознаграждения (в денежной или какой-либо иной форме) с целью стимулирования производительности персонала.
В указанных исследованиях основное внимание уделяется воздействию стимулов на индивидуальные показатели персонала. А что можно сказать о воздействии на уровне организации? Действительно ли организации, которые используют систему стимулирования персонала, показывают лучшие результаты производительности? Доказательства есть, но они носят противоречивый характер. Одни ученые с уверенностью делают заключение, что связь оплаты с результатами работы приводит к улучшению показателей на уровне организаций. Другие ученые приходят к выводу, что пропорциональная оплата не оказывает ощутимого влияния на производительность на уровне организации. Расхождение в выводах частично можно объяснить тем, что данные исследования включают большой перечень систем стимулирования, например: увеличение заработной платы на основе профессиональных качеств сотрудника, выплата однократных бонусов, программы участия сотрудников в прибылях предприятия. Более того, эти исследования рассматривают результаты работы с точки зрения разных показателей: качественная характеристика или количественная характеристика выполненной работы, финансовое положение, восприятие персонала и т.д.
Прогноз негативного эффекта от стимулирования
В идеальных условиях стимулирование может привести к росту мотивации, дополнительному вкладу в работу и увеличению пока
зателей деятельности. Однако реально стимулирование может привести и к негативным последствиям. Негативные последствия, которые наиболее широко распространены и изучены, - это неудовлетворенность персонала, вызванная уверенностью в проявленном в отношении работника к несправедливости. Когда вознаграждения выплачиваются соразмерно выполненной работе, персонал, в конце концов, приспосабливается к такой системе. В случае если распределение вознаграждений даже в незначительной степени считается работником несправедливым, это может привести к серьезным проблемам.
Ученые пытались понять, в какой момент персонал вероятнее всего может почувствовать несправедливость величины получаемого вознаграждения и какова будет его реакция. Для изучения этого вопроса можно использовать теорию справедливости Дж. Адамса, которая в различных модификациях успешно применяется при исследованиях на протяжении нескольких десятилетий. Краткое изложение теории заключается в следующем: при оценке работником, насколько справедливо вознаграждение, он сравнивает себя с другими. Он сравнивает не только получаемое вознаграждение, но и свой вклад в работу, а также соотношение вознаграждения и своего вклада. Вклад в работу подразумевает вложенные усилия, талант и рабочий стаж. Если такое соотношение хуже, чем у его коллег, то работник рассматривает схему распределения вознаграждений как несправедливую. Он попытается восстановить справедливость путем приведения элементов данного соотношения к равновесию. Проведенные исследования показали, что в этом случае наиболее распространенный способ восстановления справедливости - это сокращение вклада в работу. Когда он будет пытаться найти причину создавшегося положения, то, вероятнее всего, это будут не внутренние, а внешние причины (начальник, организация, слишком интенсивная система труда). Поэтому нет ничего удивительного в том, что когда работник ощущает относительную несправедливость по поводу размера получаемого возна
граждения, то существует большая вероятность того, что это может стать причиной хищений, саботажа, взяточничества, коррупции, политиканства и текучести кадров.
В то же время при оценке работником степени справедливости получаемого вознаграждения может возникнуть ситуация, когда он обнаружит, что соотношение его вклада к вознаграждению выше, чем у его коллег. В краткосрочном периоде реакция работника может выражаться в увеличении его вклада в работу, чтобы соответствовать получаемому вознаграждению. Однако в долгосрочном периоде существует вероятность того, что работник может, в конце концов, прийти к заключению, что размер вознаграждения соответствует его вкладу, вместо того чтобы увеличить этот вклад.
Когда работник сравнивает свое соотношение вклад/ вознаграждение с аналогичными показателями своих коллег, существует большая вероятность того, что это соотношение окажется у него меньше, чем у них. Это происходит по той причине, что людям свойственно преувеличение своих заслуг. Кроме того, люди склонны сравнивать свой заработок с заработком тех людей, кто, по их мнению, вносит равноценный вклад в работу, но получает больше. Учитывая данные тенденции, можно предположить, что, вероятнее всего, большая часть работников будет недовольна получаемым вознаграждением, считая, что им недоплачивают.
Решение проблемы негативного влияния стимулирования
Как руководитель может решить, казалось бы, неизбежную проблему неудовлетворенности персонала несоответствием получаемого вознаграждения и вкладом в работу? Одним из вариантов решения проблемы является сокращение доли заработной платы работника, которая зависит от результатов его работы. Такой подход приводит к сокращению позитивного влияния стимулирования на мотивацию и результаты работы. Проведенные в этой области исследования показывают, что наиболее эффективный способ решения проблемы уверенности работника в несправедливом распределении вознаграждений заключается во введении так называемой «процедуры справедливого распределения», т.е. процесса, определяющего размер вознаграждения.
Исследования в области воздействия справедливого распределения вознаграждения выявили интересную взаимосвязь. Работ
ники считают высокий уровень заработной платы справедливым независимо от метода, по которому определяется ее размер. Работники считают низкий уровень заработной платы несправедливым только в случае несправедливости самого процесса, по которому определяется ее размер. Другими словами, работники терпимо относятся к распределению вознаграждений, которое они считали несправедливым, в случае справедливости метода, определяющего размер вознаграждения. Метод, вероятнее всего, будет восприниматься как справедливый, если он реализуется в условиях открытости и прозрачности, а также когда работники могут в нем участвовать путем предоставления соответствующей информации (например, через обратную связь снизу вверх).
Как структурировать процесс стимулирования? Какие основные непредвиденные обстоятельства были выявлены?
Принимая во внимание уровень интереса к вопросу о пропорциональной оплате в государственном и частном секторах, можно не без удивления отметить очень небольшое количество исследований, которые были проведены в области поиска наиболее эффективного способа структурирования системы поощрений. Возможно, причина заключается в сложности проведения сравнительных исследований, которые одновременно требуют больших расходов и времени. Ученые определили, что схемы с более интенсивной системой поощрений (процент оплаты, который зависит от результатов работы и, таким образом, связан с риском) оказывают более положительное воздействие на мотивацию и результативность, чем схемы с менее интенсивной системой поощрений. Хорошо известно также, что при проектировании стимулов по группам чем меньше группа, тем большее воздействие стимулирование оказывает на мотивацию.
По какому принципу должно осуществляться стимулирование - по групповому/организационному или индивидуальному? Проведенные исследования показывают, что оба принципа имеют свои преимущества и недостатки. Распределение вознаграждений по принципу индивидуальной результативности, как правило, сопровождается усилением давления на каждого работника с тем, чтобы он лучше работал, нес ответственность за предпринимаемые им
действия, а также принимал еще большие риски. Когда индивидуальные схемы помогают успешно определять передовых и отстающих работников, то такие схемы представляют собой ценный источник обратной связи в области эффективности труда. />При распределении вознаграждений по принципу групповой результативности (в данном случае, как правило, имеется в виду, что каждый член группы получает одинаковое вознаграждение) члены группы демонстрируют большее взаимное уважение друг к другу, высокий уровень самоуважения и самоконтроля, низкий уровень беспокойства и повышенный уровень удовлетворения от выполнения поставленных задач. Проведенные в этой области исследования показали более высокую степень коммуникабельности между членами группы в случае распределения вознаграждений по групповому принципу, чем по принципу индивидуальной результативности, даже тогда, когда для выполнения поставленной задачи не требовалось взаимодействия между членами группы. Некоторые исследования показали более высокий уровень обмена опытом и информацией среди членов группы в случае распределения вознаграждений по групповому принципу. Другие исследования показали, что при распределении вознаграждений по принципу групповой результативности усиливается взаимодействие и взаимопомощь членов группы.
Оба принципа распределения вознаграждений имеют серьезные недостатки. При индивидуальном подходе существует большая вероятность того, что работники будут скрывать ресурсы и информацию вместо того, чтобы делиться со своими коллегами. Система индивидуального подхода к распределению вознаграждений может разделить членов организации на счастливчиков и неудачников. В этих условиях наивысшая оценка результатов будет присваиваться избранному меньшинству, по крайней мере, в теории. Такое положение может отпугнуть прежде всего тех людей, которым необходимо улучшить свои показатели. Вместо того чтобы пытаться работать лучше, они могут расценить низкую оценку своей работы как признак некомпетентности или предвзятости со стороны тех, кто эту оценку проводит. В организации может появиться прослойка недовольных сотрудников, которые будут счи
тать, что они ничего не должны своей организации; более того, они могут не желать ее процветания. Передовые работники также могут пострадать в результате использования индивидуальной схемы распределения вознаграждений. Несколько классических примеров использования планов материального стимулирования свидетельствуют о том, что этой категории работников иногда приходится испытывать на себе остракизм и прочие негативные социальные последствия.
Использование группового подхода также может привести к негативным последствиям. Вместо достижения наивысших показателей стимулирование по групповому принципу может привести к тому, что у отстающих работников может не быть стимулов для повышения квалификации и увеличения своего вклада в работу. Трудовой энтузиазм передовых работников может снизиться или они могут уволиться из организации. В другом варианте передовые работники могут стремиться побуждать отстающих к повышению своих показателей. В результате отстающие работники могут ощутить на себе сильное давление и критику со стороны остальных членов группы, что, в свою очередь, еще больше ухудшит их результаты. Кроме того, на работе группы может негативно отразиться тот факт, что отстающие работники осознают свой низкий статус, не позволяющий им влиять на положение дел в группе или выражать свое мнение.
На основе этих исследований и с учетом всех достоинств и недостатков изложенного выше можно сделать вывод: необходимо использовать стимулирование по групповому принципу результативности в случаях, когда для выполнения задачи особо важное значение имеют взаимодействие сотрудников и обмен информацией (например, в проектах с участием специалистов различной специализации и разных организаций). Необходимость взаимодействия и степень взаимозависимости работников, вероятнее всего, определяются сложностью поставленной задачи. Стимулирование по принципу индивидуальной результативности приемлемо тогда, когда успех выполнения задачи основан на индивидуальном мастерстве работника. Этот принцип скорее применим к задачам, которые менее сложны и не
требуют особой взаимозависимости от работников. Одним словом, структура системы стимулирования должна определяться характером выполняемой работы.
Существует один вопрос, на который должен быть найден ответ: как необходимо изменять структуру системы стимулирования в зависимости от типа работника? Несколько десятилетий назад были выявлены четкие различия между способами выплаты вознаграждения руководителям высшего и среднего звена и рядовым работникам. В настоящее время в большинстве случаев эти различия не действуют. Некоторые исследования показали, что схема оплаты по результатам работы менее приемлема для работников, у которых нет особого желания брать на себя риски. В условиях режима непостоянного, изменяющегося вознаграждения такие работники, скорее всего, сознательно или несознательно откажутся от выполнения задачи. Другое исследование показало, что интенсивность стимулирования (процент вознаграждения, который связан с риском) выше на более высоких уровнях организационной иерархической лестницы, чем на более низких ее уровнях. Это считается нормальным, так как работники на более высоком должностном уровне в большей степени влияют на успешность работы организации.
Данный краткий обзор обширных исследований в области схем оценки показателей эффективности работы на индивидуальном и групповом уровнях содержит некоторые важные сведения относительно параметров, которые приводят к успеху или неудаче в построении структуры и реализации таких систем. Однако он не дает пояснений относительно того, какие целевые системы работают в том или ином организационном и культурном контексте. В связи с этим мы переходим к краткому анализу основных исследований целевых систем, которые применяются в организациях государственного сектора в различных организационных и культурных контекстах.
Целевые исследования
В государственной службе Британии проводились сравнительные исследования в области системы оплаты по результатам работы (это первые крупномасштабные исследования такого рода), ко
торые позволили сделать важные выводы. В них принимали участие 5000 сотрудников Налогового управления и Службы занятости, два госпиталя службы государственного здравоохранения, директоры начальных и средних школ, а также люди различных профессий и рода занятий.
Введение системы оплаты по результатам работы в конце 1980-х гг. и полная замена системы повременной оплаты в конце 1990-х гг. дали возможность оценить результаты этих двух указанных выше схем оплаты.
Результаты этого исследования в основном совпадали с результатами, о которых говорилось выше. На основании этого исследования были сделаны выводы о том, что введение системы оплаты по результатам работы повлияло на увеличение уровня объемов работы у рядовых работников и руководителей среднего звена, которые оценивали свою работу. Однако в данном случае финансовые стимулы значили меньше по сравнению с более важной ролью, которую играли постановка задачи и оценка работы. В исследовании особо отмечается, что улучшение в области постановки задач может увеличить показатели работы в двух направлениях, и в этом заключается основная неясность: отчасти это может сделать более ясными поставленные цели, а отчасти позволяет руководителям обсуждать вопрос о повышении уровня производительности, не всегда реализуемом на добровольной основе. Исследователи пришли к выводу о том, что в случае с рядовыми работниками необходим более систематический подход к способам постановки задач и их решению, а также взаимосвязи всех возможных интересов. Изучение недавнего предложения правитель
ства Великобритании о введении оплаты по результатам работы для школьных учителей приводит к важным выводам и ставит несколько ключевых вопросов. Исследователи пришли к выводу, что схемы стимулирования действительно работают, но их разработка должна осуществляться с особой тщательностью и скрупулезностью, чтобы можно было избежать нежелательных и непредвиденных негативных последствий. К типичным нежелательным последствиям относятся стремление работников достичь количественных показателей в ущерб качеству, а также поощрение передовиков - школьных учителей путем их назначения на должности администраторов, после чего они прекращают преподавательскую практику. Дополнительные факторы, влияющие на результаты работы Успех или провал схемы оплаты по результатам работы зависит от ряда обстоятельств, которые изменяются в зависимости от страны, в которой она применяется. Именно поэтому применение таких систем в России требует их модификации. Согласно исследованиям Международной организации труда (МОТ), успех или провал внедрения схемы оплаты по результатам работы будет во многом зависеть от следующих условий: наличие традиции заключения коллективного договора; отношение профсоюзов. Например, негативное отношение профсоюзов Малайзии явилось препятствием для введения там системы оплаты по результатам работы, в то время как в Сингапуре поддержка профсоюзов этой страны только ускорила введение такой системы; культурный фактор. Например, системы, использующие групповой подход к вознаграждению, могут соответствовать культурным особенностям некоторых стран; стратегии управления кадрами, которые используют материальное вознаграждение для реализации целевой стратегии предприятия. Таким образом, организации с низкозатратным производством стимулируют новаторство, повышение квали
фикации и эффективности работы своих сотрудников. Например, на предприятиях сферы обслуживания используются различные схемы оплаты по результатам работы. У них будут различные стратегии управления кадрами, и задачи системы оплаты труда должны им соответствовать; наличие на предприятии благоприятного трудового климата, способствующего эффективности и качеству выполняемой работы. Например, предприятия, которые стимулируют участие своих работников в усовершенствовании рабочих мест, показывают более высокие результаты при использовании схемы оплаты по результатам работы.
На результаты работы оказывают влияние следующие факторы: опыт или профессионализм, которые являются основой потенциала роста и нуждаются в постоянном развитии путем повышения квалификации и переподготовки; отношение к работе, которое определяет готовность к повышению показателей деятельности сотрудника и которое должно сочетаться с адекватной системой мотивации и вознаграждения.
Соответствие сотрудников предприятия вышеуказанным факторам является основой результативности и главной задачей системы управления кадрами.
В системе обеспечения мотивации необходимо уделять особое внимание тем аспектам, которые, может быть, даже в большей степени важны, чем вознаграждение. Это, например: реорганизация рабочего процесса; повышение квалификации работников; участие работников в процессе принятия решений; возможности для выдвижения идей и их внедрения; нематериальное поощрение; карьерный рост; постановка целей на уровне отдельного работника и организации.
В исследовании МОТ предлагаются следующие «условные направления» для развития систем оплаты по результатам работы: Система оплаты по результатам работы должна быть организована так, чтобы стимулировать результаты, необходимые для организации.
Необходимо проводить консультации с работниками при подготовке плана оплаты труда (для определения формы вознаграждений, которая бы имела стимулирующую мотивацию) по вопросам его эффективности и распределения вознаграждений, а также по мониторингу системы заработной платы. Критерии оплаты труда по результатам должны: быть объективными; быть заменяемыми; быть адекватны результатам труда; обеспечивать обратную связь со всеми работниками, а не только с руководителями; быть хорошо понятными; предоставлять возможность контроля сотрудникам. Внутренняя система поощрений должна укрепляться в том числе путем консультаций и взаимодействия с работниками, обучения, повышения удовлетворенности работника работой, повышения его ответственности, реорганизации рабочего процесса. Вопрос о схеме распределения вознаграждения важен в такой же степени, как сама сумма вознаграждения, поскольку его распределение влияет на мнение работников о справедливости этой схемы. Эффективность принятой схемы вознаграждения также зависит от частоты выплат. Таким образом, вознаграждение должно следовать непосредственно за выполненной работой. Схема вознаграждений должна быть доведена до всех работников предприятия. Требуемый уровень качества работы должен быть достижимым, в противном случае схема не будет иметь мотивационного эффекта. Сумма выплат должна быть четко определена и напрямую зависеть от результатов работы.
Некоторые замечания к вопросу об организационной и индивидуальной оценке эффективности работы
Опыт и прикладные исследования позволяют сделать ряд важных замечаний относительно развития и реализации системы управления эффективностью на организационном и индивидуальном уровнях.
Показатели качества работы на организационном уровне играют важную роль, но с ними нужно обращаться крайне осторожно, особенно в том случае, когда они связаны с индивидуальными контрактами отдельных работников. Необходимо постоянно обсуждать и разъяснять смысл показателей качества работы, иначе они могут исказить характер работы организаций, руководителей и рядовых сотрудников. Показатели качества работы должны быть адаптированы к местным условиям и могут различаться в зависимости от должностных обязанностей тех, чья работа подлежит оценке, и требований тех, кто использует полученную информацию и результаты оценки. На операционном уровне показатели качества работы должны касаться вопросов более узкого характера (например, управление ресурсами и производственные процессы). На более высоком исполнительском уровне показатели могут касаться более широких вопросов (например, как эффективность программы).
Оценка эффективности работы может быть полезным инструментом для определения качества работы на административном уровне. Показатели эффективности работы могут быть использованы для оценки соответствия выполняемой программы ее целям. Например, в дорожном секторе показатель безопасности (скажем, количество аварий на 1 км шоссе) может быть использован при подготовке и курировании выполнения планов. Оценка эффективности работы может быть полезна для повышения значимости управленческой отчетности путем определения соотношения затрат и конечных результатов, однако вряд ли может быть использовано для связывания затрат с итоговым результатом. Допустим: руководители определенного уровня в здравоохранении могут отчитываться за количество сделанных прививок, но состояние здоровья всего населения в целом не может быть для них отчетным показателем.
Использование показателей качества работы при контрактной системе трудовых отношений может быть проблематичным. Даже если в контракте предусмотрена оплата из бюджетных средств, связь между показателями эффективности работы и выделением
ресурсов будет в лучшем случае косвенной. Системы, основанные на оплате по результатам, могут увязывать некоторые элементы результатов работы с вознаграждением для особых видов работы и тем самым способствовать увеличению производительности. Однако необходимо проявлять особую осторожность в использовании такой системы, которая напрямую увязывает результаты работы с оплатой труда. Выбор соответствующих показателей - очень трудный и тонкий процесс. С одной стороны, могут возникнуть проблемы, если заставить работников отвечать за то, что им неподконтрольно. С другой стороны, фокусирование на вещах, которые работники могут контролировать, может стимулировать их концентрацию на краткосрочных результатах в ущерб долгосрочным целям. Системы, ориентированные на результат, могут привести к нежелательным эффектам в виде «отсечения» или отбора клиентов, с которыми наиболее легко работать.
Например, если дотации, которые получает больница, зависят от количества пациентов в листе ожидающих лечения, администрация и врачи этой больницы получат стимул держать некритических пациентов в списке ожидания как можно дольше, а сами тем временем будут заниматься другими пациентами (высокое качество обслуживания для меньшинства, низкое качество - для большинства).
Использование системы оценки эффективности для организаций и отдельных сотрудников (руководителей высшего и среднего звена, рядовых сотрудников) предполагает существование определенных рисков. Главный вопрос состоит в том, как сократить эти риски в условиях, когда вознаграждение руководителей и персонала увязывается с целевыми показателями качества работы. Например, вопрос о рисках часто имеет отношение к: смещению целей: когда основное внимание уделяется количественным показателям; сужению горизонта программы: когда основное внимание уделяется ее краткосрочным задачам; искажению данных: манипуляция отчетными данными и некритическое их восприятие; характеру поведения стратегического руководства: сознательное решение о разработке легко достижимых целей;
постоянной ориентации на определенную цель: неспособность адаптироваться к изменяющимся целям; деморализации персонала: сотрудники, для которых не предусмотрены показатели качества работы, могут представить, что их работа менее важна.
Чтобы избежать этих рисков, существует ряд методов, которые могут быть использованы для организации системы оценки эффективности. Они включают следующие: методы оценки эффективности работы должны быть определены на должном уровне и соответствовать программным целям; методы оценки качества работы должны быть четко и ясно определены, а также понятны сотрудникам; предоставление работникам права на собственность и выкуп акций организации имеет большое значение, поскольку исключает толкование системы оценки в русле его использования высшим руководством исключительно для того, чтобы добиться от работников наибольшей отдачи; затраты на разработку, реализацию и поддержку показателей качества работы не должны превышать разумных пределов; показатели качества работы должны внедряться последовательно и постепенно; показатели качества работы должны быть четкими и подконтрольными работнику, согласованы с ним и отражаться только на части общего вознаграждения работника.
Практика внедрения эффективных методов управления качеством работы непосредственно привязана к местным условиям. В связи с этим возникают следующие вопросы: являются ли эти методы эффективными для России и можно ли их применять; какие должны быть выбраны приоритеты, темпы и последовательность; что реально необходимо для использования этих методов с точки зрения организации, профессиональных навыков и ресурсов.
Что касается индивидуального уровня оценки результативности, то в этой части индивидуальные контракты могут составляться на основе должностных обязанностей, принятых в рамках дан
ной организации. Эти должностные обязанности являются частью системы классификации должностей, которая определяет категории различных профессий (например, экономист, работник социального сектора, школьный учитель и т.д.) с различным уровнем заработной платы, с заданным интервалом ее изменения в пределах каждого вида профессии. Контракты могут использовать систему классификации должностей и дифференциацию вознаграждений, принятую в рамках этой классификации. Вознаграждение в каждом конкретном случае зависит от того, насколько уровень работника соответствует или превосходит уровень, определенный в контрактах, составленных управляющими данной компанией.
Государственные органы канадских провинций обладают значительным опытом в области оплаты труда по результатам работы на уровне руководящих работников. Накопленный опыт убеждает, что внедрение новой системы оплаты труда необходимо начинать с руководящих работников высшего звена организации. Контракты и система оплаты по результатам работы были введены в Канаде в условиях, когда в течение продолжительного периода времени замораживалась заработная плата, происходило сокращение кадров в руководстве высшего звена, из правительства уходили грамотные руководители, государственная система была не способна привлекать высококвалифицированных специалистов, а существующая на тот момент система вознаграждений не стимулировала людей с исключительными способностями.
Новая система, используемая канадским федеральным правительством, состоит их двух компонентов - постоянные обязательства и ключевые (или «в области риска») обязательства. Так, например, оплата «за риск» для заместителей министра составляет 25% общей суммы вознаграждения.
Реформирование системы вознаграждения ставит некоторые вопросы, ответы на которые должны быть найдены до начала реформирования. Среди таких вопросов можно выделить следующие: какой возможный потенциал у таких изменений; какие могут быть «подводные камни»; в каком размере необходимо выплачивать вознаграждение «за риск»; как при такой системе составлять контракты работника с работодателем; что необходимо включить в контракт в качестве показателей эффективности работы; какие
есть в наличии ресурсы; какая существует связь между такими контрактами и общим уровнем оплаты; в какой степени и при каких условиях может быть введена оплата по результатам работы, в то время как общий уровень вознаграждения остается очень низким; и наконец, каковы основные проблемы, вытекающие из специфики российских условий.
Необходимо отметить опыт Кореи, из которого вытекает что для того, чтобы реформы заработали, следует существенно повысить уровень вознаграждения для работников государственной службы по сравнению с оплатой в частном секторе. Корейский опыт также показал, что в стране возникли серьезные проблемы, связанные с необъективностью управляющих. Например: управляющие склонны делать выводы на основании первого впечатления, которое часто может быть ошибочным и которое может приводить к субъективному анализу качества выполненной работы. Эти ошибки могут ослабить доверие к процессу оценки качества работы.
Есть смысл отметить также опыт Великобритании, поскольку из него можно выделить основополагающие элементы, которые необходимы для эффективного выполнения организационных и индивидуальных контрактов. Для Великобритании эти основополагающие элементы включают: четкие и поддающиеся измерению организационные цели, которые были разработаны в 1980-х гг. в рамках создания 140 исполнительных органов; опыт разработки содержательных бизнес-планов для вышеупомянутых органов; опыт (хотя и неоднозначный) ежегодного анализа эффективности работы для руководителей высшего и среднего звена и для рядовых сотрудников; развитие оперативной логической цепи для увязки индивидуальных показателей с результатами, которые требуются организации; опыт обоснованных вознаграждений для работников государственного сектора, несмотря на существенные трудности у руководства/профсоюзов;
медленные, постепенные изменения с целью сокращения количества «платных групп» (pay bands) и упрощения их структуры в рамках системы классификации; опыт использования систем управления эффективностью, которые критиковались как «предвзятые и несправедливые»; проведение действенных мер по установлению норм поведения руководителей высшего звена как дополнение к нормам, принятым для отдельных государственных органов; признание необходимости дополнительного обучения для всех руководителей высшего и среднего звена, которые должны принимать непосредственное участие в работе системы. start="3" type="1">
Методы управления персоналом - это совокупность приемов и способов воздействия на управляемый объект для достижения поставленных организацией целей.
Это способы воздействия на коллективы и отдельных работников с целью осуществления координации их деятельности в процессе функционирования организации.
Методы управления персоналом можно классифицировать по признаку принадлежности общей функции управления:
Организации,
Планирования,
Нормирования,
Мотивации,
Стимулирования,
Анализа,
Контроля,
Регулирования,
Координации.
Более подробная классификация методов управления персоналом позволяет выстроить их в технологическую цепочку всего цикла работы с персоналом:
Отбора и приема персонала,
Социализации,
Профориентации и трудовой адаптации,
Мотивации,
Организации системы обучения,
Управления конфликтами и стрессами,
Управление безопасностью персонала,
Организации труда,
Управление деловой карьерой,
Высвобождение персонала.
Классифицируют методы управления в зависимости от их содержания, направленности и организационной формы, что отражает, по сути, административное, экономическое и социальное воздействие на управляемую систему.
Организационно-административные методы - базируются на власти, дисциплине и взысканиях и известны в истории как «методы кнута». Эти методы отличает прямой характер воздействия: любой регламентирующий и административный акт подлежит обязательному исполнению. Для административных методов характерно их соответствие правовым нормам, действующих на определенном уровне управления, а также актами и распоряжениями вышестоящих органов управления.
Административные методы управления основываются на отношениях единоначалия, дисциплины и ответственности, осуществляются в форме организационного и распорядительного воздействия.
Организационно-административные методы оказывают прямое воздействие на управляемый объект через приказы, распоряжения, оперативные указания, отдаваемые письменно или устно, контроль за их выполнением, систему административных средств поддержания трудовой дисциплины и т.д. Они призваны обеспечить организационную четкость и дисциплину труда. Эти методы регламентируются правовыми актами трудового и хозяйственного законодательства, основными целями которого являются: правовое регулирование трудовых отношений, укрепление законности, защита прав и законных интересов предприятия и его работников в соответствии с ТК РФ и другими законодательными актами.
Экономические методы - основываются на правильном использовании экономических законов и по способам воздействия известны как «методы пряника». Это элементы экономического механизма, с помощью которого обеспечивается прогрессивное развитие организации.
Только в условиях обоснованной самостоятельности возможен реальный переход к экономическим методам руководства: коллектив распоряжается материальными фондами, полученным доходом (прибылью), зарплатой и реализует свои экономические интересы. Экономические методы способствуют выявлению новых возможностей, резервов. Речь идет об изменении системы материального стимулирования с учетом экономических интересов всех участников производственного процесса.
Экономические методы руководства предполагают разработку общих планово-экономических показателей и средств их достижения. Это своего рода экономический механизм в хозяйственных отношениях.
Социально-психологические методы управления - базируются на способах мотивации и морального воздействия на людей и известны как методы «убеждения». Специфика этих методов заключается в значительной доли использования неформальных факторов, интересов личности, группы, коллектива в процессе управления персоналом.
По масштабу и способам воздействия эти методы можно разделить на две основные группы:
Specific — специфичные для организации/подразделения/сотрудника;
Measurable — измеримые (определить метрики для подсчета производительности);
Achievable — достижимые, реалистичные;
Result-oriented — ориентированные на результат, не на усилия;
Time-based — устанавливать временные требования для целей.
Целей не должно быть много на каждом уровне. Оптимальным считается количество 3-5 основных целей. По окончанию периода производится подсчет, насколько выполнились цели. И от этого зависит премиальная часть каждого сотрудника.
Управление по целям предъявляет высокие требования к персоналу организации и прежде всего к ее руководству. Одной из главных особенностей МВО считается иерархия целей внутри организации. Чем лучше работник понимает поставленные перед ним цели и чем точнее последние соответствуют его внутренним устремлениям, тем с большей вероятностью они будут достигнуты.
Рисунок 3.11 - Схема оптимизации целей сотрудника
Поэтапный подход к внедрению метода управления по целям позволяет российским предприятиям и организациям постепенно совершенствовать систему управления.
В управлении по результатам существенное значение имеет глубокое понимание менеджером смысла своего труда. Важно также развитие самого работника. Это происходит в тех случаях, когда персонал реализует свои способности в достижении оговоренных результатов.
Инициативный сотрудник - один из ценнейших ресурсов трудовой команды. В перспективе от каждого ее члена для достижения результатов еще в большей мере будут требоваться неординарные интеллектуальные, интуитивные и физические качества.
Результативное мышление означает, что руководитель и подчиненный совместно определяют цели, далее последние преимущественно сами выбирают способы, с помощью которых их можно достичь. Таким образом, функции управления производством максимально делегируются низшим звеньям. Высшее руководство, разгрузив себя от управленческой рутины, помогает персоналу добиваться качественных результатов по постоянно уточняемым целям посредством разработки оптимальной стратегии деятельности и развития предприятия.
Сбалансированная система показателей - новый инструмент, нацеливающий компанию на стратегию долгосрочного успеха, переводящий видение и стратегию компании в набор взаимосвязанных сбалансированных показателей, оценивающих критические факторы не только текущего, но и будущего развития организации. Информационные технологии в состоянии не только выстроить и отследить бизнес - процессы во всех сферах деятельности компании; они также предполагают взаимосвязь вознаграждения персонала, с результативностью компании.
Акцент ставится на производительность персонала, его удовлетворенность и удержание.
Сложившаяся сегодня в западных компаниях практика « партиципации » , предусматривает три различных уровня вовлечения персонала в жизнь и заботы фирмы.
Рисунок 3.12 - Уровни вовлечения персонала в жизнь и заботы фирмы
Участие персонала в управлении - вовлечение сотрудников в процессы выработки и принятиярешений, аттестацию профессиональных качеств, работу по распределению социальных льгот и т.п. По исследованиям западных специалистов, даже самые простые формы вовлечения сотрудников в процессы обсуждения и принятия решений на фирме приводят к росту удовлетворенности работой, повышают критическое отношение к конфликтам.
Участие персонала в доходах фирмы. Этот вариант не обязательно предполагает вовлечение в принятие решений, но, тем не менее, заинтересовывает всех в достижении конечных результатов. В реализации этого принципа также возможны различные варианты.
Самый простой и широко известный из них - это «процент от продаж», который предлагается обычно сотрудникам коммерческих подразделений. Это - достаточно сильно мотивирующее средство, и, как правило, результат после внедрения соответствующих правил не заставляет себя долго ждать. Однако довольно быстро многие руководители, испробовавшие в действии подобные системы, отказываются от них.
Участие работников в собственности становится реальным через процесс акционирования. Собрание акционеров юридически будет признано недействительным, если хоть одному из тысяч акционеров не будет послано персональное приглашение. Хотя его участие в собрании и не обязательно, да и не имеет особого смысла, так как только единицы обладают сколько-нибудь серьезным пакетом акций. Каждого акционера проинформируют о течении дел, но его мнение о том, что нужно делать дальше, вряд ли мало интересно тем, кто реально принимает решения.
Один из вариантов применения этого метода - так называемое «партнерское» участие. Любой человек, приходящий на фирму, знает о том, что он имеет возможность стать ее партнером.
Инструмент достижения эффекта партиципации - «команды» в организации. По сути, они представляют собой разновидность вовлечения персонала в управление фирмой. Но при этом хорошие «команды» используют в своей деятельности весь спектр современных технологий эффективной организации работы, начиная от методов группового обсуждения, выработки и принятия решений и до таких современных систем управления, как «управление по проектам», «управление по результатам», «система управления качеством» и им подобных.
