تدارکات خرید -این مدیریت جریان های مواد در فرآیند تأمین منابع مادی شرکت است.

یکی از عناصر مهم سیستم میکرولجستیک، زیرسیستم تدارکات است که ورود جریان مواد به سیستم لجستیک را سازماندهی می کند. مدیریت جریان مواد در این مرحله دارای ویژگی خاصی است که نیاز به تفکیک لجستیک خرید به بخش جداگانه ای از رشته مورد مطالعه را توضیح می دهد.

سؤالات اصلی که باید در فرآیند تهیه یک شرکت با اشیاء کار پاسخ داده شود، سنتی است و با منطق عرضه تعیین می شود:

چه باید خرید؛

چقدر برای خرید؛

از چه کسی خرید کنیم؛

با چه شرایطی خرید کنیم؟

لجستیک سوالات خود را به لیست سنتی اضافه می کند:

نحوه پیوند سیستماتیک تدارکات با تولید و فروش؛

چگونه به طور سیستماتیک فعالیت های یک شرکت را با تامین کنندگان مرتبط کنیم.

محدوده تعیین شده از مسائل تدارکات تدارکات، ترکیب وظایفی را که باید در این حوزه عملکردی حل شوند و ماهیت کار انجام شده را تعیین می کند.

در نظر بگیریم وظایفو کار،مربوط به خرید لجستیک

1. تعیین نیاز به منابع مادی.برای انجام این کار، شناسایی مصرف کنندگان درون شرکتی منابع مادی ضروری است. سپس نیاز به منابع مادی محاسبه می شود. در همان زمان، الزامات برای وزن، اندازه و سایر پارامترهای لوازم و همچنین برای خدمات تحویل ایجاد می شود. در مرحله بعد، برنامه ها و مشخصات برای هر آیتم و (یا) گروه آیتم توسعه می یابد. برای منابع مواد مصرفی، مشکل «ساخت یا خرید» نیز قابل حل است.

2. تحقیقات بازار تدارکات.چنین تحقیقاتی با تحلیل رفتار بازار عرضه کننده آغاز می شود. در این صورت لازم است تمامی تامین کنندگان احتمالی در بازارهای مستقیم، بازارهای جایگزین و بازارهای جدید شناسایی شوند. این با ارزیابی اولیه از تمام منابع ممکن منابع مادی خریداری شده و همچنین تجزیه و تحلیل ریسک های مرتبط با ورود به یک بازار خاص دنبال می شود.

3. انتخاب تامین کنندهاین شامل جستجوی اطلاعات در مورد تامین کنندگان، جستجوی تامین کننده بهینه و ارزیابی نتایج کار با تامین کنندگان منتخب است.

4. تدارکات.اجرای این کارکرد با مذاکرات آغاز می شود که باید با رسمی شدن روابط قراردادی یعنی انعقاد قرارداد پایان یابد. روابط قراردادی روابط اقتصادی را شکل می دهد که منطقی سازی آن نیز وظیفه لجستیک است. تدارکات شامل انتخاب روش تدارکات، توسعه شرایط تحویل و پرداخت و همچنین سازماندهی حمل و نقل منابع مادی است. در همان زمان، برنامه های تحویل تهیه می شود، حمل و نقل انجام می شود و احتمالاً رویه های گمرکی سازماندهی می شود. تدارکات توسط سازمان دریافت کننده کنترل تکمیل می شود.

5. کنترل عرضهیکی از وظایف مهم کنترل عرضه، کنترل کیفیت عرضه است، یعنی در نظر گرفتن تعداد شکایات و ایرادات. کنترل عرضه همچنین شامل ردیابی زمان تحویل (تعداد تحویل زودهنگام یا تحویل دیرهنگام)، پیگیری زمان پردازش سفارش، زمان حمل و نقل و نظارت بر وضعیت موجودی منابع مادی است.

6. تهیه بودجه تدارکاتی.بخش مهمی از فعالیت های تدارکاتی، محاسبات اقتصادی است، زیرا باید دقیقاً بدانیم که کارها و راه حل ها دقیقاً چقدر هزینه دارند. در این مورد، هزینه ها تعیین می شود:

برای انجام سفارش انواع اصلی منابع مادی؛

حمل و نقل، حمل و نقل و بیمه؛

پردازش محموله؛

نظارت بر انطباق با شرایط قرارداد تامین؛

پذیرش و تأیید منابع مادی؛

جستجوی اطلاعات در مورد تامین کنندگان بالقوه

به عنوان بخشی از محاسبات اقتصادی، وظایف خرید لجستیک باید شامل محاسبه هزینه های ناشی از کمبود منابع مادی باشد.

7. هماهنگی و ارتباط سیستماتیک تدارکات با تولید، فروش، انبارداری و حمل و نقل و همچنین با تامین کنندگان.این یک وظیفه خاص خرید لجستیک است که همانطور که در بالا ذکر شد با سازماندهی ارتباط سیستماتیک بین تهیه و تولید، فروش و همچنین ارتباط نزدیک با تامین کنندگان در زمینه برنامه ریزی، اقتصاد، مهندسی و فناوری حل می شود.

عرضه -این فعالیتی است که شامل مراحل خرید، تحویل، پذیرش، ذخیره سازی و آماده سازی پیش فروش محصولات می شود.

مدیریت تامین -این فعالیت هماهنگ کردن تعامل شرکت کنندگان زنجیره تامین برای ارائه ارزش افزوده به مصرف کنندگان است.

سیاست تامینتوصیه های کلی را نشان می دهد که بر اساس آن هدف، هدف و جنبه های فعالیت های بخش تامین شرکت تعیین می شود.

1) شرح ساختار سازمانی واحد عرضه؛

2) مقررات مربوط به خریدهای با ارزش.

3) مقررات مربوط به اخلاقیات فعالیت های عرضه، عملکردهای عرضه؛

4) شناسایی و مطالعه منابع منابع و تامین کنندگان محصولات.

5) تعیین نیاز و محاسبه مقدار محصولات سفارش داده شده.

6) تصمیم گیری در مورد سفارش؛

7) تعیین تعداد و زمان تحویل و نظارت بر آنها.

8) مدیریت موجودی.

9) ثبت و نظارت بر پیشرفت انجام تعهدات قراردادی.

بیایید اصول اساسی را در نظر بگیریم که بر تعریف جهت های اصلی مدیریت عرضه در یک شرکت حاکم است:

1) نظام -تحویل محصولات بر اساس برنامه های تحویل برنامه ریزی شده؛

2) ریتمیک بودن -تحویل محصولات در فواصل زمانی نسبتاً مساوی که شرایط بهینه را برای فعالیت شرکت های عمده فروشی و خرده فروشی، انبارها، حمل و نقل و سایر بخش های زنجیره تامین ایجاد می کند.

3) بهره وری -اجرای فرآیند عرضه محصولات بسته به تغییرات تقاضا برای آنها؛

4) بهره وری -حداقل هزینه زمان کار، منابع مادی و مالی برای تحویل محصول. از طریق استفاده کارآمد از وسایل نقلیه، مکانیزه کردن عملیات بارگیری و تخلیه، ایجاد یک پیوند بهینه در زنجیره تامین حاصل شده است.

5) تمرکز –تامین محصولات مصرف کنندگان با استفاده از نیروها و وسایل تامین کنندگان؛

6) قابلیت ساخت –استفاده از فناوری های نوین تدارکات و تامین

توسعه برنامه تامین -این تعیین نوع و مقدار محصولات خریداری شده در بازارهای مختلف و همچنین زمان خرید یک نوع خاص از محصول است.

وظیفه سیستم تامینارائه سطح برنامه ریزی شده خدمات به مشتریان با حداقل هزینه کل است.

به سیستم تامین،به عنوان یک قاعده، موارد زیر ارائه می شود الزامات:

1) اطمینان از جریان مداوم محصولات: جریان مواد خام، اجزاء و ارائه خدمات لازم برای زندگی شرکت.

2) مدیریت موجودی - کاهش سطح سرمایه گذاری مرتبط با موجودی محصول و هزینه های نگهداری آنها به حداقل.

3) حفظ سطح کیفیت خدمات مشتری؛

4) کار با تامین کنندگان - جستجوی تامین کنندگان شایسته؛

5) استانداردسازی - خرید محصولات استاندارد در صورت امکان.

6) دستیابی به حداقل هزینه کل خدمات؛ فرآیند تدارکات مستلزم در دسترس بودن محصولات و خدمات با کمترین هزینه است.

7) اطمینان از مزیت رقابتی شرکت؛

8) توسعه روابط و دستیابی به روابط هماهنگ، سازنده و کاری با کارکنان سایر بخش های عملکردی شرکت.

9) اطمینان از عرضه و کاهش هزینه های سربار. قابلیت اطمینان عرضه تضمینی است برای ارائه محصولات مورد نیاز مصرف کننده در یک بازه زمانی برنامه ریزی شده.

هر بنگاه اقتصادی، اعم از تولیدی و تجاری، که در آن جریان مواد پردازش می شود، شامل خدماتی است که اقلام نیروی کار را خریداری، تحویل می دهد و به طور موقت ذخیره می کند (خدمات تامین): مواد خام، محصولات نیمه تمام، کالاهای مصرفی. فعالیت های این سرویس را می توان در سه سطح در نظر گرفت، زیرا خدمات عرضه به طور همزمان:

عنصری که اتصالات و اجرای اهداف سیستم لجستیک کلان را که شرکت به آن تعلق دارد تضمین می کند.

عنصری از سیستم میکرولژیستیک، یعنی یکی از بخش های شرکت که اجرای اهداف این شرکت را تضمین می کند.

یک سیستم مستقل که دارای عناصر، ساختار و اهداف مستقل است.

در نظر بگیریم اهداف خدمات عرضهدر هر یک از سطوح انتخاب شده

1. خدمات عرضه به عنوان عنصری از سیستم کلان لجستیکی، روابط اقتصادی با تامین کنندگان برقرار می کند و مسائل فنی، فناوری، اقتصادی و روش شناختی مربوط به عرضه کالا را هماهنگ می کند. خدمات عرضه در تماس با خدمات فروش تامین کننده و سازمان های حمل و نقل، گنجاندن شرکت در سیستم لجستیک کلان را تضمین می کند. ایده تدارکات - به دست آوردن سود اضافی از اقدامات هماهنگ شده همه شرکت کنندگان - مستلزم آن است که پرسنل خدمات تامین به اهداف شرکت خود نه به عنوان یک شی منزوی، بلکه به عنوان یک پیوند در کل سیستم تدارکات دست یابند. این بدان معنی است که خدمات عرضه، که برای شرکت خود کار می کند، باید همزمان هدف افزایش کارایی کل سیستم لجستیک کلان را دنبال کند. با این رویکرد، شرکت خود به عنوان یک عنصر از کل سیستم کلان شناسی در نظر گرفته می شود: موقعیت کل سیستم بهبود می یابد - موقعیت شرکت به عنوان عنصر آن بهبود می یابد. به عنوان یک مثال ساده، گروهی از کارآفرینان توانمند را در نظر بگیرید که هر کدام کسب و کار خود را اداره می کنند. اگر این افراد متحد شوند و نه تنها "برای خودشان"، بلکه برای یک نتیجه مشترک شروع به کار کنند، پتانسیل هر یک از آنها برای کسب سود افزایش می یابد.

ادغام لجستیک با تامین کنندگان از طریق مجموعه ای از اقدامات اقتصادی، تکنولوژیکی، فنی و روش شناختی حاصل می شود. به عنوان مثال، به منظور مدیریت هزینه‌های لجستیک سرتاسر، شرکت‌های شریک باید اطلاعاتی در مورد ترکیب هزینه‌ها مبادله کنند، مهم‌ترین آنها را برجسته کنند، بین هزینه‌های قابل توجه ارتباط برقرار کنند، و به طور مشترک مجموعه‌ای از فنی، فناوری و روش‌شناختی را توسعه دهند. اقداماتی برای کاهش این هزینه ها انجام شود. ادغام باید بر اساس تمرکز بر مشارکت خوب و تمایل به برداشتن یک گام متقابل حتی زمانی که هیچ سودی به همراه ندارد، باشد. حامل فلسفه "خانه من در لبه است ..." امروز، به احتمال زیاد، در دنیای تجارت احساس راحتی نخواهد کرد.

در لجستیک، روابط با تامین کنندگان باید بر اساس موارد زیر باشد: اصول:

با تامین کنندگان نیز مانند مشتریان شرکت رفتار کنید.

فراموش نکنید که در عمل یک اشتراک منافع را نشان دهید.

تامین کننده را با وظایف خود آشنا کنید و از عملیات تجاری آن آگاه باشید.

در صورت بروز مشکل با تامین کنندگان، مایل به کمک باشید.

به تعهدات خود عمل کنید؛

در عمل تجاری، منافع تامین کننده را در نظر بگیرید. خدمات تامین شروع به حل مشکل تامین منابع مادی شرکت در مرحله توسعه محصولات جدید می کند. در سیستم های سازماندهی شده لجستیکی، می توان برنامه توسعه محصول جدید را با مشارکت تامین کنندگان اجرا کرد.

2. خدمات عرضه، به عنوان عنصری از شرکتی است که آن را سازماندهی کرده است، باید به طور ارگانیک در سیستم خرد لجستیکی که عبور جریان مواد در زنجیره عرضه-تولید-فروش را تضمین می کند، قرار گیرد. اطمینان از درجه بالایی از هماهنگی اقدامات برای مدیریت جریان مواد بین خدمات عرضه و خدمات تولید و فروش وظیفه سازمان لجستیک شرکت به عنوان یک کل است. سیستم های مدرن سازماندهی تولید و تدارکات، توانایی هماهنگی و تنظیم سریع برنامه ها و اقدامات واحدهای عرضه، تولید و فروش را در مقیاس سازمانی با در نظر گرفتن تغییرات ثابت در زمان واقعی فراهم می کند. زنجیره «عرضه – تولید – فروش» باید بر اساس مفهوم مدرن بازاریابی ساخته شود، یعنی ابتدا باید یک استراتژی فروش ایجاد شود، سپس بر اساس آن، یک استراتژی توسعه تولید و تنها پس از آن استراتژی عرضه تولید. لازم به ذکر است که بازاریابی این وظیفه را فقط به صورت مفهومی ترسیم می کند. ابزارهای بازاریابی علمی، با هدف مطالعه جامع بازار فروش، روش هایی را توسعه نداده اند که بسته به الزامات مربوطه شناسایی شده در طول مطالعه بازار فروش، مشکلات هماهنگی فنی و فناوری با تامین کنندگان را حل کند. بازاریابی همچنین روش هایی را برای سازماندهی سیستماتیک همه شرکت کنندگان در فرآیندهای ارتقاء مواد از منبع اولیه مواد خام تا مصرف کننده نهایی ارائه نمی دهد. در این راستا، لجستیک یک رویکرد بازاریابی برای فعالیت های تجاری ایجاد می کند، روش هایی را توسعه می دهد که اجرای مفهوم بازاریابی را ممکن می کند، و به طور قابل توجهی خود این مفهوم را گسترش داده و تکمیل می کند.

3. کارایی خدمات عرضه، امکان دستیابی به اهداف ذکر شده هم در سطح شرکت و هم در سطح لجستیک کلان تا حد زیادی به سازماندهی سیستمی خود خدمات عرضه بستگی دارد.

در روسیه، حل مشکلات فوق در خرید لجستیک با این واقعیت پیچیده است که در گذشته اخیر، شرکت ها به طور کامل این مشکلات را حل نکرده اند، زیرا منابع توزیع شده است.

بیایید دو گزینه را برای سازماندهی عرضه در نظر بگیریم که اساساً از نظر امکان اجرای یک رویکرد سیستماتیک برای مدیریت جریان مواد در فرآیند تأمین مواد اولیه شرکت با یکدیگر تفاوت دارند.

مدل اولمنعکس کننده نسخه سنتی ارائه شده از ساختار سازمانی شرکت با توزیع وظایف فوق بین بخش های مختلف عملکردی است. همانطور که می بینیم، وظایف این که چه چیزی بخریم و چقدر بخریم توسط اداره تولید حل می شود. کار بر روی ذخیره اقلام خریداری شده کار نیز در اینجا انجام می شود.

وظایف مربوط به خرید از چه کسی و با چه شرایطی توسط اداره تدارکات حل می شود. کار تامین فوق نیز در اینجا انجام می شود ، یعنی قراردادها منعقد می شوند ، اجرای آنها نظارت می شود و تحویل اقلام کار خریداری شده سازماندهی می شود. در نتیجه، عملکرد مدیریت جریان مواد در فرآیند تامین مواد اولیه یک بنگاه بین خدمات مختلف تقسیم می شود و اجرای موثر آن دشوار است.

مدل دوممنعکس کننده یک رویکرد تدارکات است و شامل تمرکز تمام عملکردهای تامین یک شرکت در یک دست است، به عنوان مثال، در اداره لجستیک. این ساختار فرصت های زیادی را برای بهینه سازی لجستیکی جریان مواد در مرحله تهیه اقلام نیروی کار ایجاد می کند.

لجستیک خرید با سایر حوزه‌های لجستیک مرتبط است، اما تعامل نزدیکی با لجستیک توزیع دارد. اجازه دهید تعامل آنها را در فرآیند انتقال محصولات از عرضه کننده به مصرف کننده تجزیه و تحلیل کنیم.

بیایید روند مدیریت جریان مواد در منطقه بین دو شرکت را در نظر بگیریم که یکی از آنها تامین کننده کالا و دیگری خریدار عمده است. از موقعیت اولین شرکت، مدیریت جریان مواد باید با استفاده از روش های لجستیک توزیع انجام شود. اما از منظر دوم، همین جریان را باید با روش های خرید لجستیک مدیریت کرد. تناقض ظاهری به راحتی حل می شود.

بیایید کنترل جریان را در یک منطقه اختصاصی در نظر بگیریم اگر خریدار طبق قرارداد قبلاً هزینه تحویل کالا به انبار خود را به تامین کننده پرداخت کرده باشد. در این شرایط، سود تأمین‌کننده از معامله تا حد زیادی به این بستگی دارد که خدمات فروش او چقدر منطقی تحویل سفارش به انبار مصرف‌کننده را سازماندهی می‌کند. به عبارت دیگر تامین کننده مسئولیت مدیریت جریانات در منطقه مورد نظر را بر عهده دارد. روش های مورد استفاده به لجستیک توزیع مربوط می شود. خریداری که قبلاً هزینه تحویل را پرداخت کرده است، از سازماندهی منطقی آن چیزی عایدش نمی شود (همانطور که در صورت سازماندهی ضعیف تحویل، چیزی از دست نمی دهد).

روش‌های لجستیکی خرید برای مدیریت جریان مواد در این زمینه زمانی استفاده می‌شود که بر اساس شرایط قرارداد، خریدار به‌طور مستقل کالاها را از انبارهای تامین‌کننده وارد کند. منطقی بودن اقدامات خدمات خرید خریدار در این مورد می تواند عملکرد اقتصادی آن را به میزان قابل توجهی بهبود بخشد.

طرفین ممکن است در مورد سایر شرایط تحویل توافق کنند. فرض کنید یک تامین کننده خارج از شهر کالا را به ایستگاه راه آهن شهر خود تحویل می دهد (و هزینه خدمات تحویل در قیمت کالای عرضه شده لحاظ می شود). در مرحله بعد، خریدار جابجایی محموله را سازماندهی می کند. در اینجا تحویل کالا به ایستگاه مبدا توسط سرویس توزیع تامین کننده و سپس خدمات خرید خریدار انجام می شود.

نقطه ای که در آن خدمات توزیع تامین کننده کنترل جریان مواد را به خدمات خرید خریدار منتقل می کند، توسط شرایط فرانکینگ محموله تعیین شده در هنگام انعقاد قراردادهای تامین تعیین می شود. اصطلاح "رایگان" به روشی برای در نظر گرفتن هزینه های تحویل محصولات به مصرف کننده در قیمت یک محصول اشاره دارد. در یک قرارداد عرضه، عبارت «رایگان» نشان می‌دهد که هزینه‌های حمل و نقل و بیمه تا چه نقطه‌ای از مسیر محصول به خریدار بر عهده تأمین‌کننده است.

شرایط فرانک باربری (تا حد معینی) مرز بین حوزه های فعالیت خدمات فروش تامین کننده و خدمات عرضه مصرف کننده را مشخص می کند. با این حال، نباید فراموش کنیم که لجستیک خرید و توزیع هر دو واحدهای عملکردی یک فعالیت لجستیکی واحد هستند. این فعالیت هم توسط عملکرد خرید خریدار و هم توسط سیستم توزیع تامین کننده انجام می شود. بنابراین کلیه تصمیمات در زمینه لجستیک توزیع باید در ارتباط متقابل با تصمیمات در زمینه خرید لجستیک بنگاه اتخاذ شود. تنها این رویکرد اجرای مفهوم لجستیک مدیریت جریان مواد را تضمین می کند.

4.2. مکانیسم های لجستیک تدارکات

مدیریت سیستم تدارکات در شرکت موارد زیر را دنبال می کند: اهداف:

1) گسترش دامنه محصول؛

2) کاهش هزینه های کلی منابع و حذف تلفات.

3) دفع موجودی کالاهای منسوخ و کم فروش.

4) کنترل بر سفارشات خاص.

5) کنترل بر فروش از دست رفته.

6) افزایش سهم خریدهای انجام شده طبق روال سفارش استاندارد.

موارد زیر وجود دارد اشکال اصلی عرضهمواد اولیه و ملزومات:

1) انباری که در آن تحویل محصولات از طریق مجتمع ها و پایانه های انبار میانی و توزیع انجام می شود.

2) ترانزیت که در آن محصولات مستقیماً از کارخانه های تولیدی به مصرف کننده عرضه می شود.

3) دریافت محصولات خریداری شده به مراکز خرده فروشی به طور مستقیم از تامین کنندگان.

شکل ترانزیت عرضه در شرایط زیر برای تامین کننده و مصرف کننده سودآور خواهد بود:

1) مقدار محصولات فروخته شده به اندازه کافی بزرگ است تا هزینه های فروش مستقیم را جبران کند.

2) مصرف کنندگان کمی وجود دارد و آنها در یک منطقه نسبتا کوچک قرار دارند.

3) محصولات نیاز به تعمیر و نگهداری بسیار تخصصی دارند.

سیاست فعالشرکت ها در زمینه شرایط تحویل این است که هنگام فروش محصولات باید تا حد امکان نزدیک به انبار خریدار تحویل داده شود. هنگام خرید، محصولات باید تا حد امکان نزدیک به انبار فروشنده دریافت شوند. این امر برنامه ریزی کسب و کار بهتر و کنترل زنجیره تامین را تسهیل می کند.

مزایای سیاست شرایط خرید فعال:

کنترل بهتر زنجیره تامین؛

برنامه ریزی تجاری از نظر خدمات به مشتریان مطابق با تدارکات.

برای انجام عملکرد خرید، تعدادی عملیات در شرکت انجام می شود.

1. تجزیه و تحلیل بازار.

2. مطالعه روند قیمت و تجزیه و تحلیل هزینه های تولید تامین کننده. این به ما امکان می دهد نتیجه بگیریم که خرید در مطلوب ترین شرایط و در بهترین زمان انجام می شود.

3. دریافت و ارزیابی پیشنهاد تامین کننده.

4. انتخاب تامین کننده.

5. توافق در مورد هزینه خدمات و انعقاد قرارداد.

6. بررسی انطباق محصولات خریداری شده با الزامات یا مشخصات خاص خریدار.

7. انجام مذاکرات اولیه بین تامین کننده و خریدار.

8. ثبت سفارش.

9. تفویض اختیار و ارزیابی پیامدهای پالیسی های تدارکات.

10. ایجاد خط مشی واحد در روابط با تامین کنندگان.

11. توسعه روش های حسابداری محصولات.

12. کاهش زمان بررسی و تایید مشخصات محصول.

13. تسریع در پرداخت محصولات.

14. صرفه جویی در منابع شرکت، به عنوان مثال با تجمیع سفارشات و ایجاد استانداردهای موجودی.

15. جست و جوی جایگزین های ارزان تر برای محصولات بدون به خطر انداختن خواص مصرف کننده آنها.

16. انتخاب، طبقه بندی و تجزیه و تحلیل داده های لازم برای جستجوی نوع جایگزین محصول.

17. پیش بینی عرضه، تقاضا و قیمت انواع اصلی محصولات خریداری شده.

18. تجزیه و تحلیل ارزش و قابلیت های تامین کننده.

19. توسعه روش های جدید برای پردازش داده های لازم برای عملکرد موثر سیستم تدارکات.

همه این عملیات در چندین مرحله از خرید فعالیت های لجستیک در شرکت ترکیب می شوند:

1) تعیین مقیاس پروژه (حجم تولید و فروش، میزان هزینه ها، پارامترهای بودجه و غیره)؛

2) تشکیل یک برنامه تدارکات، ارزیابی اولیه تامین کنندگان. لیستی از تمام خریدهای آینده برای پروژه و همچنین یک برنامه خرید برای هر نوع محصول تهیه شده است.

3) ارسال آگهی برای پیشنهادات؛

4) ارزیابی پیشنهاد.

5) مذاکرات نهایی؛

6) تهیه اسناد؛

7) تحویل و کنترل کیفیت؛

8) بحث در مورد مسائل بحث برانگیز و تعهدات گارانتی.

بنابراین، اولین مرحله اساسی از فرآیند تدارکات است برنامه ریزی تدارکاتبرنامه ریزی برای خرید کالاها و مواد نیاز به مواد اولیه، مواد، محصولات و خدماتی را که توسط متخصصان بخش خرید شرکت خریداری می شود، تعیین می کند.

برنامه ریزی تدارکات محصول دارای موارد زیر می باشد اهداف:

1) کاهش سطح موجودی مازاد محصولات؛

2) حفظ سطح مورد نیاز خدمات مشتری؛

3) هماهنگی برنامه تحویل و برنامه تولید.

هنگام تهیه طرح خرید محصول، موارد زیر در نظر گرفته می شود: عوامل:

1) حداقل مقدار سفارش صادر شده توسط تامین کننده؛

2) تخفیف در هنگام تغییر حجم محصولات عرضه شده؛

3) محدودیت در زمان (مدت ماندگاری) و حجم ذخیره سازی مواد خام، بسته بندی و محصولات نهایی در محل انبار یک شرکت تولیدی.

4) محل تامین کننده اگر تامین کننده خارجی باشد، تحویل مکرر مقادیر کم مواد خام یا بسته بندی توصیه نمی شود، زیرا این امر به طور قابل توجهی سطح هزینه های لجستیک را افزایش می دهد. در عین حال، شرایطی را می توان با تامین کننده محلی مذاکره کرد که تحت آن گیرنده حداقل سطح موجودی مواد خام، مواد یا بسته بندی را حفظ کند.

5) قابلیت اطمینان تامین کننده اگر تامین کننده قابل اعتماد باشد، شرکت تولیدی این فرصت را دارد که تحویل را به موقع سازماندهی کند.

6) مجموعه و طیف مواد و مواد اولیه خریداری شده از یک تامین کننده. توصیه می شود برای جلوگیری از افزایش هزینه های حمل و نقل، تمام محصولات خریداری شده از یک تامین کننده را به طور همزمان تحویل دهید. این به ویژه برای تامین کنندگان خارجی صادق است.

7) زمان تحویل مواد اولیه و مواد از لحظه سفارش (هرچه زمان تحویل طولانی تر باشد، ذخیره این مواد باید در شرکت بزرگتر باشد).

در نظر بگیریم اجزای اصلی یک سیستم برنامه ریزی نیازهای مواد عبارتند از:

1) برنامه ای از فرآیند تولید یا تجارت اصلی، تعیین مقدار محصولات نهایی که بر اساس زمان تجزیه می شوند.

2) داده ها در مورد سطح بهینه موجودی کالاها و مواد؛

3) داده ها در مورد موجودی برای هر جزء، واحد و قسمت (مقدار موجود، رسیدهای مورد انتظار و همچنین تعداد قطعات مصرف شده که هنوز حذف نشده اند).

4) اطلاعات مربوط به محصولات اصلی خریداری شده و کلیه محصولاتی که توسط خود شرکت تولید می شود.

5) پیش بینی نیاز به مواد مطابق با برنامه فرآیند اصلی تولید؛

6) فهرست ساختاری مواد خام و منابع؛

7) داده ها در مورد موجودی ها، سفارشات باز و زمان تحویل برای محاسبه زمان و حجم سفارشات برای مواد.

برنامه ریزی الزامات کالا، مواد اولیه و مواد مصرفی به موارد زیر پایبند است اصول:

1) هماهنگی نیازها به مواد (اجزا) و برنامه تولید محصولات نهایی.

2) تفکیک بر اساس زمان.

یکی دیگر از چالش های مهم لجستیکی پاسخ به این سوال است: از چه کسی خرید کنماین شامل گرفتن یکی از دو تصمیم است:

به طور مستقل با خرید منابع کالا به طور مستقیم از سازنده، مجموعه ای را تشکیل دهید.

منابع کالا را از واسطه‌ای خریداری کنید که متخصص در تفکیک دسته‌های تولید، تشکیل طیف گسترده‌ای و عرضه آن به مصرف‌کنندگان به صورت مونتاژ شده است.

در نظر بگیریم دلایل احتمالی برای اینکه خرید از یک واسطه ممکن است سودآورتر باشد،از تولید کننده مستقیم:

1) هنگام خرید منابع کالا از یک واسطه، یک شرکت، به عنوان یک قاعده، فرصت خرید طیف گسترده ای از محصولات را در مقادیر نسبتاً کم دارد. در نتیجه، نیاز به موجودی ها و انبارها کاهش می یابد و حجم کار قراردادی با تولید کنندگان اقلام دسته بندی فردی کاهش می یابد.

2) قیمت محصول از واسطه ممکن است کمتر از تولید کننده باشد. فرض کنید یک تولید کننده محصولی را با قیمت های زیر می فروشد:

برای خریداران عمده فروشی کوچک - 10 روبل. برای یک واحد؛

برای خریداران عمده فروشی بزرگ - 8 روبل. برای یک واحد

واسطه، با خرید یک دسته بزرگ به قیمت 8 روبل. در هر واحد، آن را تفکیک می کند و به خریداران عمده فروشی کوچک با 12٪ نشانه گذاری، یعنی 8.96 روبل می فروشد. برای یک واحد میانجی می تواند از عهده این کار برآید زیرا او در تفکیک احزاب تخصص دارد. تفکیک هزینه بیشتری برای سازنده دارد و او مجبور است دسته های کوچک عمده فروشی را به قیمت 10 روبل بفروشد و نه 8.96 روبل.

3) سازنده کالا ممکن است از نظر جغرافیایی در فاصله بیشتری نسبت به واسطه قرار داشته باشد. هزینه حمل و نقل اضافی در این مورد ممکن است از تفاوت قیمت بین سازنده و واسطه بیشتر باشد.

بعد از اینکه این مشکل حل شد و بنگاه مشخص کرد چه مواد اولیه و چه موادی باید خریداری شود، تصمیم می گیرند وظیفه انتخاب تامین کنندههنگام انتخاب شرایط تحویل، به ویژه روش حمل و نقل، در نظر گرفته می شود که کدام یک از طرفین معامله برای سازماندهی تحویل محصولات سودآورتر است.

استفاده از اشخاص ثالث برای جایگزینی ساختارهای سازمانی داخلی یک شرکتمناسب زمانی که:

1) این عملکرد می تواند توسط متخصصان شخص ثالث بهتر یا ارزان تر انجام شود.

2) این امر خطر شرکت را در صورت انتقال به فن آوری های جدید یا تغییر در ترجیحات مصرف کننده کاهش می دهد.

3) به انعطاف پذیری سازمانی شرکت کمک می کند، مدت چرخه خدمات مشتری را کاهش می دهد و تصمیم گیری را سرعت می بخشد.

4) این به شرکت اجازه می دهد تا روی تجارت اصلی خود تمرکز کند و کاری را که به بهترین شکل انجام می دهد انجام دهد.

بیایید فهرست کنیم و مشخص کنیم مراحل اصلی حل مشکل انتخاب تامین کننده.

1. جستجوی تامین کنندگان بالقوهاز روش های زیر می توان استفاده کرد:

بازدید از نمایشگاه ها و نمایشگاه ها؛

مکاتبات و تماس های شخصی با تامین کنندگان احتمالی.

در نتیجه این فعالیت ها فهرستی از تامین کنندگان بالقوه تشکیل می شود که به طور مداوم به روز و تکمیل می شود.

2. تجزیه و تحلیل تامین کنندگان بالقوهلیست تهیه شده از تامین کنندگان بالقوه بر اساس معیارهای خاصی که امکان انتخاب تامین کنندگان قابل قبول را فراهم می کند، تجزیه و تحلیل می شود. تعداد چنین معیارهایی می تواند چندین ده باشد. در اینجا موارد اصلی وجود دارد:

1) اطلاعات در مورد موقعیت شرکت در بازار موجود - تجربه کاری، شهرت تامین کننده، شهرت، شخصیت مدیر، تعداد مشتریان اصلی، اندازه فعلی بازار فروش و برنامه های آینده.

2) ارتباطات ایجاد شده با تامین کننده - وجود قراردادهای فعلی معتبر یا منقضی شده با این شرکت، چشم انداز همکاری طولانی مدت، وجود شرایط مختلف موثر بر انتخاب تامین کننده (روابط خانوادگی، رشوه)، حجم فروش کالا. لازم برای منافع متقابل؛

3) محصولات عرضه شده - شهرت، وسعت مجموعه، کیفیت و ظاهر کالا، مطابقت با استانداردهای بهداشتی و فنی تعیین شده، در دسترس بودن گواهینامه ها.

4) سیاست قیمت گذاری - قیمت محصولات عرضه شده، تفاوت آنها با میانگین بازار، امکان ارائه تخفیف.

5) قابلیت اطمینان منابع - مطابقت با برنامه تحویل، انطباق با درخواست ها برای حجم و ساختار کالا، ارائه خدمات حمل و نقل توسط تامین کننده، امکان تغییر شرایط مختلف تحویل.

6) عوامل دیگر - امکان بازگرداندن محصولات نامرغوب، بسته بندی محصول.

در نتیجه تجزیه و تحلیل تامین کنندگان بالقوه، لیستی از تامین کنندگان خاص تشکیل می شود که با آنها کار برای انعقاد روابط قراردادی انجام می شود.

برای سازماندهی کار بدون وقفه، داشتن تعداد زیادی تامین کننده مطلوب است، زیرا این موارد زیر را نشان می دهد. مزایای:

1) توانایی مذاکره موفقیت آمیز در مورد قیمت ها، شرایط تحویل یا سایر تعهدات؛

2) توانایی انتخاب اگر یکی از تامین کنندگان مشکلاتی را تجربه کند (ممکن است مشکلات مربوط به شرایط تحویل، کیفیت محصولات و خدمات باشد).

3) توانایی حل مشکلاتی که هنگام افزایش حجم تولید یا فروش بوجود می آیند که توسط برنامه تولید (فروش) فعلی پیش بینی نشده است.

3. ارزیابی نتایج کار با تامین کنندگان.انتخاب تامین کننده به طور قابل توجهی تحت تأثیر نتایج کار تحت قراردادهای قبلاً منعقد شده است.

اثربخشی کار با یک تامین کننده خاص با شاخص های زیر ارزیابی می شود:

1) کیفیت لوازممربوط به آن سهم سفارشات تکمیل شده مطابق با نیازهای مصرف کننده است.

2) قابلیت اطمینان تامین کننده -توانایی شرکت تامین کننده برای برآوردن نیازهای مصرف کننده مربوط به کیفیت محصول، زمان بندی و حجم عرضه در یک دوره زمانی معین.

3) آماده برای تحویل -مقایسه سفارشات دریافتی و تکمیل شده این شاخص نشان دهنده ثبات مهلت های انجام سفارشات مربوط به نیازهای مصرف کننده است. تایید شده توسط زمان انجام سفارش شرکت؛

4) انعطاف پذیری تحویل -آمادگی شرکت برای انجام تغییرات ایجاد شده توسط مصرف کننده در تغییرات سفارش.

همچنین لازم است به طور مداوم نظارت شود که تامین کننده چه اقداماتی را برای اطمینان از ایمنی کمیت و کیفیت محصولات حمل شده انجام می دهد:

انطباق با قوانین تعیین شده برای بسته بندی و بسته بندی محصولات، برچسب زدن و مهر و موم اقلام منحصر به فرد محصول؛

تعیین دقیق مقدار محصولات ارسال شده (وزن و تعداد قطعات، جعبه ها، کیسه ها، بسته ها، عدل ها، بسته ها)؛

هنگام حمل و نقل محصولات در بسته بندی، برای هر ظرف یک سند (برچسب بسته بندی، لیست بسته بندی) تهیه کنید که نام، کمیت و کیفیت محصولات موجود در این ظرف را نشان می دهد.

اجرای واضح و صحیح اسناد حمل و نقل و تسویه حساب، مطابقت داده های مربوط به مقدار محصولات ذکر شده در آنها با مقدار واقعی حمل و نقل.

اعمال کنترل بر کار اشخاصی که در تعیین مقدار محصولات ارسال شده و تهیه اسناد حمل و نقل و تسویه برای آنها نقش دارند.

حمل و نقل (تحویل) محصولاتی که مطابق با الزامات کیفیت و کامل بودن تعیین شده توسط استانداردها، مشخصات فنی، نقشه ها، دستور العمل ها، نمونه ها، استانداردها هستند.

اجرای شفاف و صحیح مدارک تایید کننده کیفیت و کامل بودن محصولات عرضه شده (گذرنامه فنی، گواهینامه، گواهی کیفیت)، اسناد حمل و نقل و تسویه حساب، مطابقت داده های مربوط به کیفیت و کامل بودن محصولات مندرج در آنها با کیفیت واقعی و کامل بودن؛

ارسال به موقع اسناد تأیید کننده کمیت، کیفیت و کامل بودن محصولات به گیرنده. مدارک به همراه محصولات ارسال می شود.

رعایت قوانین حمل و نقل فعلی برای تحویل بار برای حمل و نقل، بارگیری و ایمن سازی آنها و همچنین قوانین ویژه بارگیری که توسط استانداردها و شرایط فنی تعیین شده است.

هنگامی که یک تامین کننده شناسایی شد، لازم است کار انجام شود روش هایی که با آن تدارکات انجام می شود.بیایید به برخی از آنها نگاه کنیم:

1) خرید مستقیم –خرید مستقیم محصولات از تولید کنندگان؛

2) خریدهای پیشخوان –خرید از تامین کنندگانی که مصرف کننده نیز هستند؛

3) اجاره –اجاره، به عنوان مثال، تجهیزات انبار؛

4) خرید جدید –وضعیت خرید یک شرکت، که در آن خریدار برای اولین بار این محصول را خریداری می کند، ممکن است نیاز به تحقیقات جدی داشته باشد.

5) خرید مجدد عادی؛

6) خرید مجدد اصلاح شده -یک وضعیت تدارکاتی که در آن شرکت خریدار مشخصات سفارش، قیمت، شرایط تحویل یا تامین‌کننده محصول را تغییر می‌دهد، نیازمند کمی تحقیق است.

7) تدارکات پیچیدهبر اساس یک راه حل جامع انجام می شود و نیازی به اتخاذ هیچ تصمیم جداگانه ای ندارد.

روش های مدیریت تدارکات:

1) روش افزایش حجم تدارکات؛

2) روش کاهش حجم خرید.

3) روش محاسبه مستقیم حجم خرید. روش افزایش حجم خریدفرض می کند:

1) با در نظر گرفتن تقاضا برای انواع خاصی از محصولات برای تصمیم گیری در مورد خرید آنها.

2) تجزیه و تحلیل تقاضا در طول حداقل 12 ماه برای در نظر گرفتن انواع نوسانات فصلی ممکن.

3) تعیین حجم کافی تقاضا برای 12 ماه برای ایجاد ذخایر یک نوع خاص از محصول.

4) تصمیم گیری در مورد ایجاد موجودی بسته به تعداد سفارشات برای انواع خاصی از محصولات و نه به تعداد انواع محصولات فروخته شده.

روش کاهش حجم خریدفراهم می کند:

1) تجزیه و تحلیل ماهانه آمار فروش برای محصولاتی که تقاضا ندارند.

2) تعیین بر اساس آمار فروش انواع محصولاتی که سطح موجودی آنها باید کاهش یابد.

3) تدوین معیارهایی که بر اساس آن نیاز به کاهش یا حذف انواع خاصی از موجودی کالا تعیین می شود.

4) به حداقل رساندن سهم فروش آهسته انواع محصولات بر اساس در نظر گرفتن شاخص های حجم موجودی محصول.

روش محاسبه مستقیم حجم خرید(محاسبه مقادیر متوسط ​​بدون در نظر گرفتن پویایی و چرخه ای تقاضا) شامل تعیین موارد زیر است:

1) دوره زمانی که محاسبه انجام می شود.

2) تعداد کل محصولات فروخته شده بر اساس آمار فروش برای دوره زمانی انتخاب شده؛

3) میانگین موجودی (به هفته) با تقسیم مقدار کل محصولات فروخته شده بر تعداد هفته ها در دوره انتخاب شده.

برای تعیین موجودی یک نوع محصول معین، سطح موجودی بهینه در میانگین موجودی در هفته ضرب می شود. با فروخته شدن محصولات جدید، ارزش محاسبه شده و به همراه آن اعداد به ترتیب استاندارد تغییر می کند. مقدار به دست آمده در نتیجه محاسبات هر هفته تغییر می کند و منعکس کننده داده های آماری فعلی است، بنابراین میانگین مقدار موجودی و سطح بهینه موجودی دائماً مجدداً محاسبه می شود.

یکی از روش های فنی خرید لجستیک، سیستم تحویل به موقع (سیستم TVS) است. بر این اساس است که تا زمانی که نیاز به آنها در این لینک ایجاد نشود، نباید موادی را به یک لینک عرضه کرد، مثلاً تحویل در زمان نصب یا مستقیم به طبقه فروش فروشگاه.

ماهیت سیستم به موقع این است که تقاضا در هر بخشی از زنجیره با تقاضای ارائه شده در انتهای آن تعیین می شود. در حالی که هیچ تقاضایی در انتهای زنجیره وجود ندارد، محصولات تولید و انباشته نمی شوند، قطعات سفارش داده نمی شوند و انباشته نمی شوند.

تعریف عمومی پذیرفته شده این است که سیستم تحویل "درست به موقع" -این سیستمی است برای تولید و تحویل قطعات یا کالا به محل مصرف تولید یا به محل فروش در یک بنگاه تجاری در زمان مناسب و به مقدار لازم.

طرح عرضه سنتیبرای تحویل در چند مرحله ارائه می شود:

ارائه دهنده؛

انبار حمل و نقل;

انبار کنترل ورودی؛

ذخیره سازی اصلی؛

آماده سازی برای مصرف؛

که در سیستم FAمراحل بسیار کمتری وجود دارد:

ارائه دهنده؛

کنترل خروجی تامین کننده؛

مصرف تولید.

بنابراین، سیستم FA کنترل کیفیت را برای مصرف کننده فراهم نمی کند. بنابراین، این عملکرد باید توسط تامین کننده انجام شود. در این شرایط وجود محصولات بی کیفیت در دسته عرضه شده غیر قابل قبول است.

رابطه بین تامین کننده و خریدار که امکان استفاده از سیستم مونتاژ سوخت را می دهد، باید ماهیت یک رابطه اقتصادی بلندمدت داشته باشد و بر اساس قراردادهای بلندمدت بنا شده باشد. تنها در این صورت است که می‌توانیم بر سر مسائل برنامه‌ریزی مشترک و سطح مورد نیاز اتصال فنی و فناوری به توافق برسیم و بیاموزیم که سازش‌های اقتصادی پیدا کنیم.

سیستم FA عملکرد مصرف کنندگان را با ذخیره بسیار کمتری نسبت به شرایط عرضه سنتی فراهم می کند. در نتیجه، الزامات برای قابلیت اطمینان همه شرکت کنندگان در فرآیند لجستیک، از جمله حمل و نقل، در حال افزایش است. بنابراین، اگر در شرایط عرضه سنتی، هنگام انتخاب حامل، ابتدا به تعرفه های حمل و نقل توجه شود، در سیستم های TVS، اولویت به حاملی داده می شود که بتواند اطمینان از رعایت مهلت های تحویل را تضمین کند.

استفاده از سیستم TVS امکان کاهش شدید موجودی ها اعم از تولید و کالا و کاهش نیاز به ظرفیت و پرسنل انبار را فراهم می کند.

سیستم FA به تلاش قابل توجهی برای پیاده سازی نیاز دارد. در نتیجه، برای توسعه آن، تمایز طیف کالای عرضه شده یا منابع تولید باید انجام شود تا مهمترین موقعیت ها برجسته شود، کاری که با استفاده از روش TVS می تواند بیشترین تأثیر را داشته باشد.

اجازه دهید اصل را فرموله کنیم اجزای اثر استفاده از مجموعه های سوخت:

تعدادی از عملیات از زنجیره تامین فن آوری مستثنی شده اند.

موجودی های فعلی کاهش می یابد، زیرا اقلام نیروی کار به کارگاه یا به طبقه فروش عرضه می شود.

ذخایر ایمنی کاهش می یابد، زیرا قابلیت اطمینان منابع به دلیل انتقال به روابط بلندمدت با تامین کنندگان و حامل های مورد اعتماد افزایش می یابد.

موجودی در حال حمل و نقل کاهش می یابد زیرا زمان تحویل با استفاده از تامین کنندگان نزدیک کاهش می یابد.

کیفیت محصول بهبود می یابد، زیرا از تامین کنندگانی که کیفیت محصول آنها تایید شده استفاده می شود.

قابلیت اطمینان منابع افزایش می یابد، زیرا منافع مشترک در عملکرد مجموعه های سوخت وجود دارد.

اجازه دهید به برخی از آنها نیز توجه کنیم مشکلات پیش روی اجرای سیستم مونتاژ سوخت:

الزامات مصرف کننده برای کیفیت، که منجر به افزایش هزینه برای تامین کننده می شود و ممکن است توسط تامین کننده بیش از حد تلقی شود.

کاهش درجه تنوع، که به دلیل افزایش ریسک تجاری ناشی از تمرکز بر یک طرف مقابل، مشکل ایجاد می کند.

دور بودن مصرف کننده می تواند تحویل مکرر مقادیر کم را برای تامین کننده بی سود کند.

برنامه زمان بندی عرضه مورد استفاده در سیستم های TV C باید اجازه دهد که کالاها در صورت نیاز دریافت شوند، در حالی که برنامه زمانی که با ثبات تحویل در اندازه و زمان مشخص می شود برای تامین کننده قابل قبول تر است.

اندازه دسته و فرکانس تحویل این مشکل به دلیل تفاوت‌های احتمالی در ارزیابی‌های تامین‌کننده و مصرف‌کننده در مورد اندازه مقرون به صرفه بچ‌ها و تعداد دفعات تحویل برای آنها به وجود می‌آید.

وظایف اصلی که باید در فرآیند طراحی و اجرای مجموعه های سوخت حل شوند:

1) در زمینه ارتباط با تامین کنندگان:

جستجوی تامین کنندگان نزدیک؛

گذار به روابط بلندمدت اقتصادی؛

گسترش روابط قراردادی با تامین کنندگان قابل اعتماد؛

تشویق تامین کنندگان برای پیاده سازی سیستم مونتاژ سوخت؛

حمایت از کسب و کار تامین کنندگان از طریق برنامه ریزی بلند مدت و تضمین تدارکات؛

تمرکز تامین کنندگان از راه دور؛

رساندن قیمت خرید به سطح قابل قبول برای هر دو طرف؛

سازمان تبادل اطلاعات بدون کاغذ؛

2) بر حسب حجم منابع:

حفظ نرخ تدارکات پایدار مطابق با نرخ تولید؛

اطمینان از امکان تحویل مکرر در مقادیر کم؛

کار با اندازه متغیر یک واحد عرضه با حجم کل ثابت تحویل طبق قرارداد؛

تشویق تامین کنندگان برای تمایل آنها به بسته بندی کالا در حجم مورد نیاز.

3) در زمینه کیفیت محصولات عرضه شده –رابطه نزدیک بین پرسنل مسئول کیفیت فروشنده و خریدار؛

4) در منطقه حمل و نقل:

ترسیم و رعایت دقیق برنامه های ورود محموله؛

استفاده از رانندگان معمولی و قابل اعتماد؛

انعقاد قراردادهای بلندمدت خدمات لجستیکی جامع شامل انبارداری و حمل و نقل.

بر اساس سیستم FA، به اصطلاح روش پاسخ سریعاین روشی برای برنامه ریزی و تنظیم عرضه کالا به شرکت های خرده فروشی و مراکز توزیع است که مبتنی بر تعامل لجستیکی بین شرکت تجاری، تامین کنندگان آن و حمل و نقل است.

روش واکنش سریع مبتنی بر استفاده از سه فناوری و یک مفهوم تجاری جدید است.

اول تکنولوژی:شناسایی خودکار بارکدها به شما امکان می دهد به سرعت و کارآمد اطلاعات دقیق و دقیق در مورد آنچه در حال حاضر در فروش است جمع آوری کنید.

فناوری دو:تبادل الکترونیکی داده ها این نه تنها اینترنت، بلکه مجموعه ای از استانداردها است که به شرکت ها اجازه می دهد تا به سرعت حجم زیادی از اطلاعات مستند را مبادله کنند.

فناوری سه:شناسایی خودکار واحدهای بار (به عنوان مثال، کانتینرهای حمل و نقل).

مفهوم کسب و کار جدید روحیه مشارکت و همکاری بین سازمان های درگیر در ارتقاء محصول است. نقش ثبات مشارکت کنندگان بسیار مهم است. به عنوان مثال، در ایالات متحده آمریکا در پایان دهه 1980، زمانی که تقریباً 90٪ کالاها قبلاً دارای بارکد بودند، تنها چند صد شریک با فناوری پاسخ سریع متحد شدند. دلیل پذیرش آهسته نه تنها جدید بودن فناوری، بلکه روحیه سنتی رقابت و بی اعتمادی بین خرده فروشان، توزیع کنندگان و تولیدکنندگان بود، زیرا از نظر تاریخی هر سازمان سعی می کند حداکثر سود را به دست آورد و این کار را به قیمت سود حاصل از آن انجام دهد. سازمان های دیگر از بین بردن این روابط متخاصم سنتی کمتر از حل مسائل فنی و تکنولوژیکی مرتبط با اجرای فناوری واکنش سریع نیست.

بر سطح کیفیت خدماتعوامل زیر بر سیستم تدارکات یک شرکت تأثیر می گذارد:

1) سرعت انجام سفارش (زمان از لحظه ارسال سفارش تا دریافت محصول)؛

2) امکان تحویل فوری محصولات در صورت سفارش خاص.

3) تمایل تامین کننده به پس گرفتن محصولات تحویل شده در صورت مشاهده نقص در آنها و جایگزینی آنها در اسرع وقت با محصولات باکیفیت (یا پس گرفتن محصولات بدون اطلاع از دلایل امتناع).

4) اطمینان از حجم های مختلف حمل و نقل محصول؛

5) توانایی انتخاب مناسب ترین نوع حمل و نقل؛

6) وجود یک سرویس خدمات مصرف کننده با عملکرد موثر؛

7) وجود یک شبکه توزیع و انبار با عملکرد قابل اعتماد؛

8) سطح کافی از موجودی محصول؛

9) سطح قیمتی که خدمات در آن به مصرف کنندگان ارائه می شود.

بنابراین به منظور تامین مواد اولیه و مواد اولیه بنگاه، حفظ فرآیند تولید پایدار، گسترش فهرست مجموعه کالاها، کاهش توازن و در نتیجه افزایش نرخ گردش سرمایه در گردش و همچنین کاهش هزینه ها، شرکت ها از انواع مختلفی استفاده می کنند. روش های خرید لجستیک در این مرحله تامین کنندگان مورد مطالعه و انتخاب قرار می گیرند و قراردادها منعقد می شود و بر اجرای آنها نظارت می شود و در صورت تخلف از شرایط تحویل اقداماتی انجام می شود. با توسعه روابط بازار، فن آوری های جدید معرفی می شوند (سیستم تحویل به موقع، تکنیک های پاسخ سریع و غیره). هر شرکتی خدماتی را توسعه می دهد که مسئول انجام وظایف تدارکات تدارکات است. به آنها خدمات عرضه می گویند. استفاده از یک رویکرد لجستیک در مدیریت جریان مواد مستلزم آن است که فعالیت های این سرویس مربوط به تشکیل جریان مواد سرتاسری منزوی نباشد، بلکه تابع استراتژی مدیریت جریان مواد سرتاسر باشد.

نتیجه گیری

1. تدارکات خرید مدیریت جریانات مواد در فرآیند تامین منابع مادی یک بنگاه اقتصادی است.

وظایف و فعالیت های مربوط به خرید لجستیک:

1) تعیین نیاز به منابع مادی؛

2) تحقیقات بازار تدارکات؛

3) انتخاب تامین کننده؛

4) تدارکات؛

5) کنترل عرضه؛

6) تهیه بودجه تدارکاتی.

7) هماهنگی و ارتباط سیستمی تدارکات با تولید، فروش، انبارداری و حمل و نقل و همچنین با تامین کنندگان.

2. مدیریت سیستم خرید در شرکت با هدف گسترش دامنه محصولات، کاهش هزینه های منابع کلی و حذف ضرر، خلاص شدن از موجودی کالاهای منسوخ و به آرامی فروش، کنترل بر سفارشات ویژه، کنترل بر فروش از دست رفته، افزایش سهم است. خریدهای انجام شده طبق روال سفارش استاندارد.

یکی از روش های فنی خرید لجستیک، سیستم تحویل به موقع است. این سیستم بر این اساس است که هیچ ماده ای نباید وارد یک لینک شود تا زمانی که نیاز به آنها در آن لینک ایجاد شود.

ماهیت و اهداف خرید لجستیک

تدارکات خرید مدیریت جریانات مواد در فرآیند تأمین منابع مادی یک شرکت است.

یکی از عناصر مهم سیستم میکرولجستیک، زیرسیستم تدارکات است که ورود جریان مواد به سیستم لجستیک را سازماندهی می کند. مدیریت جریان مواد در این مرحله دارای ویژگی خاصی است که نیاز به تفکیک لجستیک خرید به بخش جداگانه ای از رشته مورد مطالعه را توضیح می دهد.

هر بنگاه اقتصادی، اعم از تولیدی و تجاری، که در آن جریان مواد پردازش می شود، شامل خدماتی است که اقلام کار را خریداری، تحویل و به طور موقت ذخیره می کند: مواد خام، محصولات نیمه تمام، کالاهای مصرفی - خدمات عرضه. فعالیت های این سرویس را می توان در سه سطح در نظر گرفت، زیرا خدمات عرضه به طور همزمان:

عنصری که اتصالات و اجرای اهداف سیستم کلان شناسی را تضمین می کند که شامل شرکت می شود.

عنصری از سیستم میکرولجستیک ، یعنی یکی از بخش های شرکت که اجرای اهداف این شرکت را تضمین می کند.

یک سیستم مستقل که دارای عناصر، ساختار و اهداف مستقل است.

اجازه دهید اهداف عملکرد خدمات عرضه را در هر یک از سطوح شناسایی شده در نظر بگیریم.

1. خدمات عرضه به عنوان عنصری از سیستم کلان لجستیک، روابط اقتصادی با تامین کنندگان برقرار می کند، مسائل فنی، فناوری و اقتصادی مربوط به تامین کالا و همچنین مسائل برنامه ریزی را هماهنگ می کند. در تماس با خدمات فروش تامین کننده و سازمان های حمل و نقل، خدمات تامین تضمین می کند که شرکت در سیستم کلان لجستیک "درگیر" است. ایده تدارکات - کسب سود اضافی از هماهنگی اقدامات همه شرکت کنندگان - مستلزم آن است که پرسنل خدمات تامین به اهداف شرکت خود نه به عنوان یک شی منزوی، بلکه به عنوان یک پیوند در کل کلان سیستم لجستیک دست یابند. این بدان معنی است که خدمات عرضه، که برای شرکت خود کار می کند، باید همزمان هدف افزایش کارایی کل سیستم لجستیک کلان را دنبال کند. با این رویکرد، شرکت خود به عنوان یک عنصر از کل سیستم کلان شناسی در نظر گرفته می شود: موقعیت کل سیستم بهبود می یابد - موقعیت شرکت به عنوان عنصر آن بهبود می یابد.

2. خدمات عرضه، به عنوان عنصری از شرکتی است که آن را سازماندهی کرده است، باید به طور ارگانیک در سیستم میکرولژستیکی که عبور جریان مواد در زنجیره عرضه-تولید-فروش را تضمین می کند، قرار گیرد. اطمینان از درجه بالایی از هماهنگی اقدامات برای مدیریت جریان مواد بین خدمات عرضه و خدمات تولید و فروش وظیفه سازمان لجستیک شرکت به عنوان یک کل است. سیستم های مدرن برای سازماندهی تولید و لجستیک (به عنوان مثال، سیستم MRP) توانایی هماهنگی و تنظیم سریع برنامه ها و اقدامات واحدهای عرضه، تولید و فروش را در مقیاس سازمانی با در نظر گرفتن تغییرات ثابت در زمان واقعی فراهم می کند.

زنجیره عرضه - تولید - فروش باید بر اساس یک مفهوم بازاریابی مدرن ساخته شود، یعنی ابتدا استراتژی فروش تدوین شود، سپس بر اساس آن استراتژی توسعه تولید و تنها پس از آن استراتژی عرضه تولید. لازم به ذکر است که بازاریابی این وظیفه را فقط به صورت مفهومی ترسیم می کند. ابزارهای بازاریابی علمی، با هدف مطالعه جامع بازار فروش، حاوی روش هایی نیستند که بسته به الزامات مربوطه شناسایی شده در طول مطالعه بازار فروش، مشکلات هماهنگی فنی و فناوری با تامین کنندگان را حل کنند. بازاریابی همچنین روش هایی را برای سازماندهی سیستماتیک همه شرکت کنندگان در فرآیند ترویج مواد از منبع اولیه مواد خام به مصرف کننده نهایی ارائه نمی دهد. در این راستا، لجستیک یک رویکرد بازاریابی برای فعالیت های تجاری ایجاد می کند، روش هایی را توسعه می دهد که اجرای مفهوم بازاریابی را ممکن می کند، و به طور قابل توجهی خود این مفهوم را گسترش داده و تکمیل می کند.

3. کارایی خدمات عرضه، امکان دستیابی به اهداف ذکر شده هم در سطح شرکت و هم در سطح لجستیک کلان تا حد زیادی به سازماندهی سیستمی خود خدمات عرضه بستگی دارد.

خدمات خرید سازمانی

مطابق با مفهوم لجستیک، در فرآیند ارائه یک شرکت با اشیاء کار، باید اقداماتی برای اجرای یک رویکرد سیستماتیک برای مدیریت جریان مواد در خود خدمات عرضه انجام شود.

برای تامین وسایل کار شرکت، باید مشکلات زیر را حل کرد:

• چه باید خرید؛
• چقدر برای خرید؛
• از چه کسی خرید کنیم؛
• تحت چه شرایطی خرید کنیم

علاوه بر این، کارهای زیر باید تکمیل شود:

• عقد قرارداد؛
• نظارت بر اجرای قرارداد؛
• ترتیب تحویل؛
• سازماندهی ذخیره سازی

اینکه چه چیزی، چقدر و از چه کسی باید خرید کرد، طبیعتاً وظایف دشواری است. در روسیه، راه حل آنها با این واقعیت پیچیده است که در گذشته اخیر، شرکت ها اغلب این مشکلات را به طور کامل حل نمی کردند، زیرا منابع توزیع شده بودند.

برنج. 1. اجرای عملکرد تامین در روند کار بخش های مختلف شرکت

بیایید دو گزینه را برای سازماندهی عرضه در نظر بگیریم که اساساً از نظر امکان اجرای یک رویکرد سیستماتیک برای مدیریت جریان مواد در فرآیند تأمین مواد اولیه شرکت با یکدیگر تفاوت دارند.

در شکل شکل 1 گونه ای از ساختار سازمانی شرکت را با توزیع وظایف فوق بین بخش های مختلف عملکردی نشان می دهد. همانطور که می بینید، وظایف "چی بخریم" و "چقدر بخریم" توسط اداره تولید حل می شود. کار بر روی ذخیره اقلام خریداری شده کار نیز در اینجا انجام می شود.

وظایف "از چه کسی" و "تحت چه شرایطی برای خرید" توسط ریاست تدارکات حل می شود. کار تامین فوق نیز در اینجا انجام می شود ، یعنی قراردادها منعقد می شوند ، اجرای آنها نظارت می شود و تحویل اقلام کار خریداری شده سازماندهی می شود. در نتیجه، عملکرد مدیریت جریان مواد در فرآیند تامین مواد اولیه یک بنگاه بین خدمات مختلف تقسیم می شود و اجرای موثر آن دشوار است.

گزینه دیگری که در شکل نشان داده شده است. 2، شامل تمرکز تمام عملکردهای تامین شرکت در یک دست، به عنوان مثال، در اداره تدارکات است. این ساختار فرصت های زیادی را برای بهینه سازی لجستیکی جریان مواد در مرحله تهیه اقلام نیروی کار ایجاد می کند.

برنج. 2. اجرای عملکرد تامین در طول عملیات یک بخش از شرکت

وظیفه "ساخت یا خرید"

وظیفه "ساخت یا خرید" شامل گرفتن یکی از دو تصمیم جایگزین است - ساختن محصول جزء خود (اگر در اصل این امکان وجود دارد) یا خرید از سازنده دیگری. در ادبیات انگلیسی زبان، این مشکل با نام Make-or-Buy Problem (مسئله "ساخت یا خرید") یا به طور خلاصه مشکل MOB یافت می شود که حل آن به تعدادی از عوامل خارجی بستگی دارد. و همچنین در مورد شرایط خود شرکت.

تولید مستقل قطعات، وابستگی شرکت به نوسانات در شرایط بازار را کاهش می دهد. یک شرکت می تواند بدون توجه به وضعیت فعلی بازار (البته در محدوده خاصی) به طور پایدار فعالیت کند. در عین حال، کیفیت بالا و هزینه پایین قطعات بیشتر توسط سازنده ای که در تولید آنها تخصص دارد تضمین می شود. علاوه بر این، با خرید منابع کالایی از یک واسطه، یک شرکت، به عنوان یک قاعده، این فرصت را دارد که مجموعه ای گسترده را در مقادیر نسبتاً کم خریداری کند، که در نتیجه نیاز به موجودی، انبارها و حجم کار قراردادی کاهش می یابد. تولید کنندگان اقلام دسته بندی فردی. بنابراین، بنگاه با کنار گذاشتن تولید خود و تصمیم به خرید قطعات از یک تامین کننده تخصصی، فرصت افزایش کیفیت و کاهش هزینه ها را دارد، اما در عین حال به محیط اقتصادی اطراف وابسته می شود. خطر ضرر ناشی از افزایش وابستگی کمتر خواهد بود هر چه قابلیت اطمینان منابع بیشتر باشد و ارتباطات لجستیکی توسعه یافته در اقتصاد بیشتر شود. بنابراین، هر چه درجه توسعه لجستیک در یک جامعه بالاتر باشد، شرکت با آرامش بیشتری تولید قطعات خود را رها می کند و این وظیفه را به یک تولید کننده تخصصی منتقل می کند.

صرف نظر از وضعیت محیط خارجی، ممکن است عواملی در خود بنگاه ها عمل کنند که منجر به رها شدن تولید خود شوند. تصمیم به نفع خرید قطعات و بر این اساس، علیه تولید داخلی باید اتخاذ شود اگر:

نیاز به محصول جزئی کم است.

ظرفیت لازم برای تولید قطعات وجود ندارد.

هیچ پرسنلی با شرایط لازم وجود ندارد.

تصمیم علیه خرید و به نفع تولید داخلی زمانی اتخاذ می شود که:

نیاز به قطعات پایدار و بسیار زیاد است.

محصول جزء را می توان با استفاده از تجهیزات موجود تولید کرد.

مشکل انتخاب تامین کننده

پس از حل مشکل "ساخت یا خرید" و مشخص شدن این که شرکت چه مواد اولیه و موادی را باید خریداری کرد، مشکل انتخاب تامین کننده را حل می کند. اجازه دهید مراحل اصلی حل این مشکل را فهرست و مشخص کنیم.

1. جستجوی تامین کنندگان بالقوه

از روش های زیر می توان استفاده کرد:

بازدید از نمایشگاه ها و نمایشگاه ها؛

مکاتبات و تماس های شخصی با تامین کنندگان احتمالی.

در نتیجه این فعالیت ها فهرستی از تامین کنندگان بالقوه تشکیل می شود که به طور مداوم به روز و تکمیل می شود.

2. تجزیه و تحلیل تامین کنندگان بالقوه.

لیست تهیه شده از تامین کنندگان بالقوه بر اساس معیارهای خاصی که امکان انتخاب تامین کنندگان قابل قبول را فراهم می کند، تجزیه و تحلیل می شود. تعداد چنین معیارهایی می تواند چندین ده باشد. با این حال، آنها اغلب توسط قیمت و کیفیت محصولات عرضه شده، و همچنین قابلیت اطمینان منابع محدود می شوند، که به عنوان پایبندی تامین کننده به تعهدات مربوط به زمان تحویل، مجموعه، کامل بودن، کیفیت و کمیت محصولات عرضه شده درک می شود.

معیارهای دیگری که در انتخاب تامین کننده در نظر گرفته می شوند عبارتند از:

فاصله تامین کننده از مصرف کننده؛

مهلت اجرای دستورات جاری و اضطراری؛

در دسترس بودن ظرفیت ذخیره؛

سازمان مدیریت کیفیت در تامین کننده؛

جو روانی تامین کننده (احتمال اعتصاب)؛

توانایی اطمینان از تامین قطعات یدکی در تمام طول عمر تجهیزات عرضه شده؛

وضعیت مالی تامین کننده، اعتبار او و غیره

در نتیجه تجزیه و تحلیل تامین کنندگان بالقوه، لیستی از تامین کنندگان خاص تشکیل می شود که با آنها کار برای انعقاد روابط قراردادی انجام می شود.

3. ارزیابی نتایج کار با تامین کنندگان.

انتخاب تامین کننده به طور قابل توجهی تحت تأثیر نتایج کار تحت قراردادهای قبلاً منعقد شده است. برای این منظور، یک مقیاس رتبه بندی ویژه برای محاسبه رتبه تامین کننده در حال توسعه است. قبل از محاسبه امتیاز، لازم است اقلام خریداری شده کار را متمایز کنید.

کالاها، مواد اولیه و اجزای خریداری شده قاعدتاً از نظر اهداف فرآیند تولید یا تجارت معادل نیستند. عدم وجود برخی از اجزای مورد نیاز به طور منظم می تواند منجر به توقف در فرآیند تولید شود (و همچنین کمبود برخی کالاها در تجارت - به کاهش شدید سود یک شرکت تجاری). معیار اصلی هنگام انتخاب تامین کننده برای این دسته از اقلام کار، قابلیت اطمینان تحویل خواهد بود.

اگر اقلام کار خریداری شده از نظر فرآیند تولید یا تجارت قابل توجه نباشد، در هنگام انتخاب تامین کننده آنها، معیار اصلی هزینه تحصیل و تحویل خواهد بود.

بیایید مثالی از محاسبه رتبه یک تامین کننده ارائه دهیم (جدول 1). بیایید بگوییم که یک شرکت نیاز به خرید محصول A دارد که کمبود آن غیرقابل قبول است. بر این اساس، معیار قابلیت اطمینان تحویل هنگام انتخاب تامین کننده در وهله اول قرار می گیرد. اهمیت معیارهای باقیمانده، که به همان ترتیب اهمیت معیار اول، توسط کارشناسان خدمات عرضه تعیین شده است، در جدول آورده شده است. 1.

معیار انتخاب تامین کننده	وزن مخصوص معیار	ارزیابی ارزش معیار در مقیاس ده نقطه ای برای یک تامین کننده معین	حاصل وزن مخصوص معیار و امتیاز
1. قابلیت اطمینان تحویل
3. کیفیت محصول
4. شرایط پرداخت
5. امکان تحویل بدون برنامه
6. وضعیت مالی تامین کننده

ارزش رتبه بندی نهایی با جمع کردن محصولات اهمیت معیار و رتبه بندی آن برای یک تامین کننده معین تعیین می شود. با محاسبه رتبه بندی برای تامین کنندگان مختلف و مقایسه مقادیر به دست آمده، بهترین شریک تعیین می شود.

با وارد شدن به یک رابطه تجاری با یک تامین کننده ناشناس، شرکت در معرض خطر خاصی قرار می گیرد. در صورت ورشکستگی یا عدم صداقت تامین کننده، مصرف کننده ممکن است در اجرای برنامه های تولیدی دچار اختلال شود یا زیان های مالی مستقیم داشته باشد. جبران خسارات متحمل شده معمولاً با مشکلات خاصی روبرو می شود. در این راستا، شرکت‌ها به دنبال راه‌های مختلفی برای شناسایی تامین‌کنندگان نامناسب هستند، به عنوان مثال، شرکت‌های غربی اغلب به خدمات آژانس‌های تخصصی متوسل می‌شوند که گواهی‌هایی درباره تامین‌کنندگان از جمله از طریق کانال‌های غیررسمی تهیه می‌کنند. این گواهی ها ممکن است حاوی اطلاعات زیر در مورد وضعیت مالی تامین کننده باشد:

• نسبت نقدینگی تامین کننده به میزان تعهدات بدهی؛
• نسبت فروش به حساب های دریافتنی؛
• نسبت سود خالص به حجم فروش؛
• جریان نقدی؛
• گردش موجودی و غیره

شرکت های داخلی در حال حاضر عمدتاً در هنگام انتخاب تأمین کننده به اطلاعات خود متکی هستند. در عین حال، در شرکتی که تامین کنندگان زیادی دارد، می توان فهرستی از تامین کنندگان شناخته شده و قابل اعتماد را تشکیل داد. تایید قرارداد با این تامین کنندگان و مجوز پیش پرداخت برای محصولات برنامه ریزی شده برای تحویل طبق یک طرح ساده شده انجام می شود. اگر قرار است با تامین کننده ای که در این لیست نیست توافق نامه منعقد شود ، مراحل تأیید و پرداخت با اقدامات لازم برای اطمینان از امنیت مالی و سایر منافع شرکت پیچیده می شود.

مثال

بیایید در نظر بگیریم که چگونه تصمیم برای انتخاب یک تامین کننده گرفته می شود.

بیایید تصور کنیم که دو شرکت (A و B) وجود دارند که محصولات مشابهی با کیفیت یکسان تولید می کنند. هر دو شرکت شناخته شده و قابل اعتماد هستند. نقطه ضعف شرکت A این است که 200 کیلومتر دورتر از مصرف کننده نسبت به شرکت B قرار دارد (فاصله تا شرکت A 500 کیلومتر و تا شرکت B 300 کیلومتر است). از طرفی کالاهای عرضه شده توسط شرکت الف بر روی پالت بسته بندی شده و مشمول تخلیه مکانیزه می شوند. شرکت B کالاها را در جعبه هایی عرضه می کند که باید به صورت دستی تخلیه شوند. تعرفه حمل بار در مسافت 500 کیلومتر 0.5 واحد پولی متعارف در هر کیلومتر (u/km) می باشد. هنگام حمل بار در مسافت 300 کیلومتر، نرخ تعرفه بالاتر و 0.7 واحد در کیلومتر است.

جدول 2. محاسبه کل هزینه های مرتبط با تامین کالا

فهرست مطالب
کرایه	0.5 ضربه / کیلومتر × 500 کیلومتر = 250 ضربه	0.7 ضربه در کیلومتر × 300 کیلومتر = 210 ضربه
هزینه های تخلیه	6 ضربه در ساعت × 0.5 ساعت = 3 ضربه	6 ضربه در ساعت × 10 ساعت = 60 ضربه
مجموع هزینه ها

زمان تخلیه برای محموله های بسته بندی شده 30 دقیقه، برای محموله های بسته بندی نشده - 10 ساعت است. نرخ ساعتی کارگر در محل تخلیه 6 واحد می باشد.

اگر فقط هزینه های حمل و نقل را در نظر بگیریم، اولویت باید به شرکت B داده شود. اما با در نظر گرفتن هزینه عملیات بارگیری و تخلیه، این گزینه نسبت به تحویل از شرکت A مقرون به صرفه تر است (جدول 2).

بنابراین، در صورت مساوی بودن سایر موارد، خرید محصولات از تامین کننده A سودآورتر است، زیرا این امر باعث صرفه جویی در مقدار 17 واحد در هر عرضه می شود.

سیستم تحویل "فقط به موقع" در خرید لجستیک

سیستم تحویل به موقع (سیستم TVS) یک فلسفه و در عین حال یک تکنیک فنی است. این سیستم بر این اساس استوار است که تا زمانی که نیاز فوری به این مواد در این لینک وجود نداشته باشد، هیچ ماده ای نباید به یک لینک در سیستم لجستیک عرضه شود، به عنوان مثال، تحویل در زمان نصب یا مستقیماً به طبقه فروش فروشگاه.

ماهیت سیستم Just-in-Time این است که تقاضا در هر بخشی از زنجیره با تقاضای ارائه شده در انتهای آن تعیین می شود. در حالی که هیچ تقاضایی در انتهای زنجیره وجود ندارد، محصولات تولید و انباشته نمی شوند، قطعات سفارش داده نمی شوند و انباشته نمی شوند.

نقطه مقابل این سیستم، انباشته شدن موجودی ها در انتظار تقاضا است.

یک تعریف عمومی پذیرفته شده بیان می کند که سیستم تحویل به موقع سیستمی است برای تولید و تحویل قطعات یا کالاها به نقطه مصرف تولید یا به نقطه فروش در یک شرکت تجاری به مقدار لازم و در زمان مناسب. .

از آنجایی که کنترل کیفیت توسط مصرف کننده در سیستم تامین مونتاژ سوخت ارائه نمی شود، این عملکرد باید توسط تامین کننده انجام شود. در این شرایط وجود محصولات بی کیفیت در دسته عرضه شده غیر قابل قبول است.

رابطه بین تامین کننده و خریدار، که امکان استفاده از سیستم تامین مجموعه های سوخت را فراهم می کند، باید ماهیت یک رابطه اقتصادی بلندمدت داشته باشد و بر اساس قراردادهای بلندمدت بنا شده باشد. تنها در این صورت است که می توانیم در مورد مسائل برنامه ریزی مشترک به توافق دست یابیم، به سطح لازم از اتصال فنی و فناوری دست یابیم و بیاموزیم که سازش های اقتصادی پیدا کنیم.

از آنجایی که سیستم FA عملکرد مصرف کنندگان را با ذخیره بسیار کمتری نسبت به شرایط عرضه سنتی فراهم می کند، الزامات برای قابلیت اطمینان همه شرکت کنندگان در فرآیند لجستیک، از جمله کارگران حمل و نقل، افزایش می یابد. بنابراین، اولویت نه به تعرفه های حمل و نقل (مانند شرایط عرضه سنتی)، بلکه به حاملی داده می شود که بتواند انطباق مطمئن با مهلت های تحویل را تضمین کند.

استفاده از سیستم TVS کاهش شدید موجودی ها (تولید و کالا)، نیاز به ظرفیت ذخیره سازی و پرسنل را ممکن می سازد.

روش پاسخ سریع

این روش در نتیجه توسعه فلسفه Just-in-Time توسعه یافته است و روشی برای برنامه ریزی و تنظیم عرضه کالا به بنگاه های تولیدی یا تجاری است که مبتنی بر تعامل لجستیکی بین بنگاه و مصرف کننده است. محصول، تامین کنندگان و حمل و نقل آن. ماهیت روش در نام آن آشکار شده است: پاسخ سریع سیستم لجستیک (شکل 3) به تقاضایی که در بازار ایجاد شده است. اگر تامین کننده یک شرکت تولیدی باشد، باید بتواند به سرعت تولید را بازسازی کند تا محصولات مورد نیاز مصرف کننده را تولید کند. تامین کننده باید بتواند به سرعت به اطلاعاتی در مورد تقاضای واقعی که بازار برای مصرف کننده می گذارد دسترسی پیدا کند. تصمیم برای عرضه کالا به یک شرکت تجاری توسط شرکت تامین کننده زمانی اتخاذ می شود که احتمال نیاز واقعی به محصولی از این نوع به اندازه کافی بالا باشد. ارسال سفارش و تحویل کالا باید بدون تاخیر انجام شود.

حالت عملیات بلادرنگ تضمین می کند که اطلاعات با سرعتی که توسط سرعت دریافت آن تعیین می شود پردازش می شوند. این حالت امکان به دست آوردن اطلاعات لازم در مورد حرکت جریان مواد در لحظه جاری و صدور به موقع تأثیر اداری و کنترلی مناسب بر روی اشیاء کنترلی را فراهم می کند.

آکادمی اقتصاد مولداوی

دانشکده : مدیریت بازرگانی و بازرگانی .

تخصص: بازاریابی و تدارکات.

با موضوع:

” خرید لجستیک ”

انجام:

دانشجوی سال سوم، گرم. MKL-288

ایگناتنکو النا

بررسی شده توسط: Solomatin A.

…………………………………………………………...12

هدف از خرید لجستیک تامین نیازهای یک سازمان بازرگانی به کالاهایی با بیشترین بازده اقتصادی ممکن است. این هدف در صورت تحقق شرایط زیر قابل دستیابی است:

رعایت مهلت های معقول برای خرید کالا و مواد

اطمینان از تطابق دقیق بین مقدار عرضه و تقاضا برای آنها

رعایت الزامات تولید و تجارت برای کیفیت مواد و کالا.

این مقاله به بررسی ماهیت و اهداف خرید لجستیک می پردازد که دو هدف اصلی با جزئیات بیشتر مورد بحث قرار خواهند گرفت. این یک مشکل ساخت یا خرید و یک مشکل انتخاب تامین کننده است. از آنجایی که لجستیک خرید جریان مواد را به طور کلی مطالعه می کند، از جمله حمل و نقل مواد، لازم است روش های تحویل مواد را در نظر بگیریم - این سیستم Kanban و Just-in-Time است. یک جزء یا جزء مهم، جنبه قانونی تدارکات، یعنی خود قرارداد است. و در نهایت، ضمیمه 1.2 گزینه هایی را برای ساختار سازمانی شرکت ارائه می دهد که شامل خدمات تدارکات در شرکت است، و پیوست 3 نمودار جریان اسناد "تامین کننده-شرکت" را بر اساس توافق عمومی ارائه می دهد.

تدارکات خرید مدیریت جریانات مواد در فرآیند تأمین منابع مادی یک شرکت است.

عنصر مهم سیستم میکرولژیستیکیک زیر سیستم تدارکات است که ورود جریان مواد را به سیستم لجستیک سازماندهی می کند. مدیریت جریان مواد در این مرحله دارای ویژگی خاصی است که نیاز به تفکیک لجستیک خرید به بخش جداگانه ای از رشته مورد مطالعه را توضیح می دهد.

هر بنگاه اقتصادی، اعم از تولیدی و تجاری، که در آن جریان مواد پردازش می شود، شامل خدماتی است که خرید، تحویل و ذخیره موقت اشیاء کار را انجام می دهد: مواد اولیه، محصولات نیمه تمام و غیره. فعالیت های این خدمات می تواند باشد. در سه سطح در نظر گرفته می شود، زیرا خدمات عرضه همزمان است:

عنصری که اتصالات و اجرای اهداف سیستم لجستیک کلان را که شرکت به آن تعلق دارد تضمین می کند.

یک عنصر از سیستم میکرولژیستیک، به عنوان مثال. یکی از بخش های شرکت که اجرای اهداف این شرکت را تضمین می کند.

یک سیستم مستقل که دارای عناصر، ساختار و اهداف مستقل است.

اجازه دهید اهداف عملکرد خدمات عرضه را در هر یک از سطوح شناسایی شده در نظر بگیریم:

به عنوان یک عنصر سیستم های کلان شناسیخدمات عرضه، روابط اقتصادی را با تامین کنندگان برقرار می کند و مسائل فنی، فناوری، اقتصادی و روش شناختی مربوط به عرضه کالا را هماهنگ می کند. در تماس با خدمات فروش تامین کننده و سازمان های حمل و نقل، خدمات تامین تضمین می کند که شرکت در سیستم کلان لجستیک "درگیر" است. ایده تدارکات - به دست آوردن سود اضافی از هماهنگی اقدامات همه شرکت کنندگان، مستلزم آن است که پرسنل خدمات تامین به اهداف شرکت خود نه به عنوان یک شی مجزا، بلکه به عنوان یک پیوند در کل سیستم تدارکات دست یابند.

ادغام لجستیک با تامین کنندگان از طریق مجموعه ای از اقدامات اقتصادی، تکنولوژیکی، فنی و روش شناختی حاصل می شود. ادغام باید مبتنی بر تمرکز بر مشارکت خوب باشد، تمرکز بر تمایل به برداشتن گام متقابل حتی زمانی که هیچ سودی به همراه ندارد. در لجستیک، روابط با تامین کنندگان باید بر اساس اصول زیر ایجاد شود:

با تامین کنندگان همانند مشتریان شرکت رفتار کنید

فراموش نکنید که در واقع علایق مشترک را نشان دهید

تامین کننده را با وظایف خود آشنا کنید و در جریان عملیات تجاری آن باشید

در صورت بروز مشکل با تامین کننده، مایل به کمک باشید

به تعهدات خود عمل کنید

در عمل تجاری، منافع تامین کننده را در نظر بگیرید

خدمات عرضه، به عنوان عنصری از شرکتی که آن را سازماندهی کرده است، باید به طور ارگانیک در سیستم میکرولژیستیک قرار گیرد که عبور جریان مواد در زنجیره را تضمین می کند. عرضه-تولید-فروش. اطمینان از درجه بالایی از هماهنگی اقدامات برای مدیریت جریان مواد بین خدمات عرضه و خدمات تولید و فروش وظیفه سازمان لجستیک شرکت به عنوان یک کل است. سیستم های مدرن برای سازماندهی تولید و لجستیک توانایی هماهنگی و تنظیم سریع برنامه ها و اقدامات واحدهای عرضه، تولید و فروش را در مقیاس سازمانی با در نظر گرفتن تغییرات ثابت در زمان واقعی فراهم می کند.

زنجیر عرضه-تولید-فروشباید بر اساس یک مفهوم بازاریابی مدرن ساخته شود، یعنی ابتدا باید یک استراتژی فروش، سپس بر اساس آن، یک استراتژی توسعه تولید و تنها پس از آن یک استراتژی عرضه تولید ایجاد شود. لازم به ذکر است که بازاریابی این وظیفه را فقط به صورت مفهومی ترسیم می کند. ابزارهای بازاریابی علمی، با هدف مطالعه جامع بازار فروش، روش هایی را توسعه نداده اند که بسته به الزامات مربوطه شناسایی شده در طول مطالعه بازار فروش، مشکلات هماهنگی فنی و فناوری با تامین کنندگان را حل کند. بازاریابی همچنین متضمن روشهایی برای سازماندهی سیستماتیک همه شرکت کنندگان در فرآیند ارتقاء مواد از منبع اولیه مواد خام تا مصرف کننده نهایی نیست. در این راستا، لجستیک یک رویکرد بازاریابی برای فعالیت های تجاری ایجاد می کند، روش هایی را توسعه می دهد که اجرای مفهوم بازاریابی را ممکن می کند، و به طور قابل توجهی خود این مفهوم را گسترش داده و تکمیل می کند.

کارایی خدمات عرضه، امکان دستیابی به اهداف ذکر شده، هم در سطح شرکت و هم در سطح لجستیک کلان، تا حد زیادی به سازماندهی سیستمی خود خدمات عرضه بستگی دارد.

§2. خرید وظایف لجستیکی و.

سؤالات اصلی که باید در فرآیند تهیه یک شرکت با اشیاء کار پاسخ داده شود، سنتی است و با منطق عرضه تعیین می شود:

چه باید خرید؟ چقدر بخرم از چه کسی خرید کنم با چه شرایطی خرید کنیم؟

لجستیک سوالات خود را به لیست سنتی اضافه می کند:

نحوه پیوند سیستماتیک تدارکات با تولید و فروش؛

چگونه به طور سیستماتیک فعالیت های یک شرکت را با تامین کنندگان مرتبط کنیم.

محدوده تعیین شده از مسائل تدارکات تدارکات، ترکیب وظایفی را که باید در این حوزه عملکردی حل شوند و ماهیت کار انجام شده را تعیین می کند.

بیایید وظایف و کارهای مربوط به خرید لجستیک را در نظر بگیریم:

تعیین نیاز به منابع مادی. در فرآیند تعیین نیاز به منابع مادی، شناسایی مصرف کنندگان درون شرکتی منابع مادی ضروری است. سپس نیاز به منابع مادی محاسبه می شود. در همان زمان، الزامات برای وزن، اندازه و سایر پارامترهای تحویل، و همچنین برای خدمات تحویل ایجاد می شود. در مرحله بعد، برنامه ها توسعه می یابند - برنامه ها و مشخصات برای هر محصول و (یا) گروه های محصول. برای منابع مواد مصرفی، مشکل "ساخت یا خرید" مورد بحث در بند 2.1 قابل حل است. این پاراگراف

تحقیقات بازار تدارکات. تحقیقات بازار تدارکات با تحلیل رفتار بازار عرضه کننده آغاز می شود. در این صورت لازم است تمامی تامین کنندگان احتمالی در بازارهای مستقیم، بازارهای جایگزین و بازارهای جدید شناسایی شوند. این با ارزیابی اولیه از تمام منابع ممکن منابع مادی خریداری شده و همچنین تجزیه و تحلیل ریسک های مرتبط با ورود به یک بازار خاص دنبال می شود.

انتخاب تامین کنندگان. شامل جستجوی اطلاعات در مورد تامین کنندگان، جستجوی تامین کننده بهینه، ارزیابی نتایج کار با تامین کنندگان منتخب (وظیفه انتخاب تامین کننده با جزئیات بیشتر در بند 2.2 این بند مورد بحث قرار گرفته است).

تدارکات. اجرای این کارکرد با مذاکرات آغاز می شود که باید با رسمی شدن روابط قراردادی یعنی انعقاد قرارداد خاتمه یابد. روابط قراردادی روابط اقتصادی را شکل می دهد که منطقی سازی آن نیز وظیفه لجستیک است. تدارکات شامل انتخاب روش تدارکات، توسعه شرایط تحویل و پرداخت و همچنین سازماندهی حمل و نقل منابع مادی است. در همان زمان، برنامه های تحویل تهیه می شود، حمل و نقل انجام می شود و احتمالاً رویه های گمرکی سازماندهی می شود. تدارکات توسط سازمان دریافت کننده کنترل تکمیل می شود.

معرفی. 3

§1. ماهیت خرید لجستیک. 4

§2. خرید وظایف لجستیکی 6

2.1. وظیفه "ساخت یا خرید" است. 7

2.2. مشکل انتخاب تامین کننده 8

§3. سیستم های تامین به موقع و کانبان. 9

§4. اتوماسیون برنامه ریزی تدارکات یازده

§5. فناوری برای انجام فرآیند تدارکات تجاری. 14

§6 مبنای قانونی تدارکات. 20

6.1 عناصر اساسی قرارداد. 20

6.2 شرایط قرارداد. 21

نتیجه. 23

پیوست 1. 24

پیوست 2. 25

پیوست 3. 26

مراجع.. 27

معرفی

هدف از خرید لجستیک تامین نیازهای یک سازمان بازرگانی به کالاهایی با بیشترین بازده اقتصادی ممکن است. این هدف در صورت تحقق شرایط زیر قابل دستیابی است:

1. حفظ مهلت های معقول برای خرید کالا و مواد
2. حصول اطمینان از تطابق دقیق بین مقدار منابع و الزامات آنها
3. انطباق با الزامات تولید و تجارت برای کیفیت مواد و کالا.

این مقاله به بررسی ماهیت و اهداف خرید لجستیک می پردازد که دو هدف اصلی با جزئیات بیشتر مورد بحث قرار خواهند گرفت. این یک مشکل ساخت یا خرید و یک مشکل انتخاب تامین کننده است. از آنجایی که لجستیک خرید جریان مواد را به طور کلی مطالعه می کند، از جمله حمل و نقل مواد، لازم است روش های تحویل مواد را در نظر بگیریم - این سیستم Kanban و Just-in-Time است. همچنین برای ساده‌سازی فعالیت‌های کاری، یک سیستم تدارکات خودکار ایجاد شد که در این مقاله با استفاده از مثال برنامه تدارکات کنکورد به آن پرداخته شده است. یک جزء یا جزء مهم، جنبه قانونی تدارکات، یعنی خود قرارداد است. و در نهایت، ضمیمه 1.2 گزینه هایی را برای ساختار سازمانی شرکت ارائه می دهد که شامل خدمات تدارکات در شرکت است، و پیوست 3 نمودار جریان اسناد "تامین کننده-شرکت" را بر اساس توافق عمومی ارائه می دهد.

§1. ماهیت خرید لجستیک

تدارکات خرید مدیریت جریانات مواد در فرآیند تأمین منابع مادی یک شرکت است.

یکی از عناصر مهم سیستم میکرولجستیک، زیرسیستم تدارکات است که ورود جریان مواد به سیستم لجستیک را سازماندهی می کند. مدیریت جریان مواد در این مرحله دارای ویژگی خاصی است که نیاز به تفکیک لجستیک خرید به بخش جداگانه ای از رشته مورد مطالعه را توضیح می دهد.

هر بنگاه اقتصادی، اعم از تولیدی و تجاری، که در آن جریان مواد پردازش می شود، شامل خدماتی است که خرید، تحویل و ذخیره موقت اشیاء کار را انجام می دهد: مواد اولیه، محصولات نیمه تمام و غیره. فعالیت های این خدمات می تواند باشد. در سه سطح در نظر گرفته می شود، زیرا خدمات عرضه همزمان است:

• عنصری که اتصالات و اجرای اهداف سیستم کلان لجستیکی که شرکت به آن تعلق دارد را تضمین می کند.
• عنصر سیستم میکرولژیستیک، به عنوان مثال. یکی از بخش های شرکت که اجرای اهداف این شرکت را تضمین می کند.
• یک سیستم مستقل که دارای عناصر، ساختار و اهداف مستقل است.

اجازه دهید اهداف عملکرد خدمات عرضه را در هر یک از سطوح شناسایی شده در نظر بگیریم:

1. به عنوان یک عنصر از سیستم کلان شناسی، خدمات عرضه روابط اقتصادی با تامین کنندگان برقرار می کند و مسائل فنی، فناوری، اقتصادی و روش شناختی مربوط به عرضه کالا را هماهنگ می کند. در تماس با خدمات فروش تامین کننده و سازمان های حمل و نقل، خدمات تامین تضمین می کند که شرکت در سیستم کلان لجستیک "درگیر" است. ایده تدارکات - به دست آوردن سود اضافی از هماهنگی اقدامات همه شرکت کنندگان، مستلزم آن است که پرسنل خدمات تامین به اهداف شرکت خود نه به عنوان یک شی مجزا، بلکه به عنوان یک پیوند در کل سیستم تدارکات دست یابند.

ادغام لجستیک با تامین کنندگان از طریق مجموعه ای از اقدامات اقتصادی، تکنولوژیکی، فنی و روش شناختی حاصل می شود. ادغام باید مبتنی بر تمرکز بر مشارکت خوب باشد، تمرکز بر تمایل به برداشتن گام متقابل حتی زمانی که هیچ سودی به همراه ندارد. در لجستیک، روابط با تامین کنندگان باید بر اساس اصول زیر ایجاد شود:

• با تامین کنندگان همانند مشتریان شرکت رفتار کنید
• فراموش نکنید که در واقع علایق مشترک را نشان دهید
• تامین کننده را با وظایف خود آشنا کنید و در جریان عملیات تجاری آن باشید
• در صورت بروز مشکل با تامین کننده، مایل به کمک باشید
• به تعهدات خود عمل کنید
• در عمل تجاری، منافع تامین کننده را در نظر بگیرید

1. خدمات عرضه، به عنوان عنصری از شرکتی که آن را سازماندهی کرده است، باید به طور ارگانیک در سیستم میکرولژیستیک قرار گیرد که عبور جریان مواد در زنجیره را تضمین می کند. عرضه-تولید-فروش. اطمینان از درجه بالایی از هماهنگی اقدامات برای مدیریت جریان مواد بین خدمات عرضه و خدمات تولید و فروش وظیفه سازمان لجستیک شرکت به عنوان یک کل است. سیستم های مدرن برای سازماندهی تولید و لجستیک (به عنوان مثال، سیستم MRP یا CONCORD) توانایی هماهنگی و تنظیم سریع برنامه ها و اقدامات واحدهای عرضه، تولید و فروش را در مقیاس سازمانی با در نظر گرفتن تغییرات ثابت در زمان واقعی فراهم می کند.

زنجیر عرضه-تولید-فروشباید بر اساس یک مفهوم بازاریابی مدرن ساخته شود، یعنی ابتدا باید یک استراتژی فروش، سپس بر اساس آن، یک استراتژی توسعه تولید و تنها پس از آن یک استراتژی عرضه تولید ایجاد شود. لازم به ذکر است که بازاریابی این وظیفه را فقط به صورت مفهومی ترسیم می کند. ابزارهای بازاریابی علمی، با هدف مطالعه جامع بازار فروش، روش هایی را توسعه نداده اند که بسته به الزامات مربوطه شناسایی شده در طول مطالعه بازار فروش، مشکلات هماهنگی فنی و فناوری با تامین کنندگان را حل کند. بازاریابی همچنین متضمن روشهایی برای سازماندهی سیستماتیک همه شرکت کنندگان در فرآیند ارتقاء مواد از منبع اولیه مواد خام تا مصرف کننده نهایی نیست. در این راستا، لجستیک یک رویکرد بازاریابی برای فعالیت های تجاری ایجاد می کند، روش هایی را توسعه می دهد که اجرای مفهوم بازاریابی را ممکن می کند، و به طور قابل توجهی خود این مفهوم را گسترش داده و تکمیل می کند.

1. کارایی خدمات عرضه، امکان دستیابی به اهداف ذکر شده، هم در سطح شرکت و هم در سطح لجستیک کلان، تا حد زیادی به سازماندهی سیستمی خود خدمات عرضه بستگی دارد.

§2. خرید وظایف لجستیکی

سؤالات اصلی که باید در فرآیند تهیه یک شرکت با اشیاء کار پاسخ داده شود، سنتی است و با منطق عرضه تعیین می شود:

v چه چیزی بخریم.

v چقدر برای خرید;

v از چه کسی خرید کنید.

v تحت چه شرایطی خرید کنیم.

لجستیک سوالات خود را به لیست سنتی اضافه می کند:

v چگونه به طور سیستماتیک تدارکات را با تولید و فروش مرتبط کنیم.

v چگونه به طور سیستماتیک فعالیت های یک شرکت را با تامین کنندگان مرتبط کنیم.

محدوده تعیین شده از مسائل تدارکات تدارکات، ترکیب وظایفی را که باید در این حوزه عملکردی حل شوند و ماهیت کار انجام شده را تعیین می کند.

بیایید وظایف و کارهای مربوط به خرید لجستیک را در نظر بگیریم:

1. تعیین نیاز به منابع مادی. در فرآیند تعیین نیاز به منابع مادی، شناسایی مصرف کنندگان درون شرکتی منابع مادی ضروری است. سپس نیاز به منابع مادی محاسبه می شود. در همان زمان، الزامات برای وزن، اندازه و سایر پارامترهای تحویل، و همچنین برای خدمات تحویل ایجاد می شود. در مرحله بعد، برنامه ها توسعه می یابند - برنامه ها و مشخصات برای هر محصول و (یا) گروه های محصول. برای منابع مواد مصرفی، مشکل "ساخت یا خرید" مورد بحث در بند 2.1 قابل حل است. این پاراگراف
2. تحقیقات بازار تدارکات. تحقیقات بازار تدارکات با تحلیل رفتار بازار عرضه کننده آغاز می شود. در این صورت لازم است تمامی تامین کنندگان احتمالی در بازارهای مستقیم، بازارهای جایگزین و بازارهای جدید شناسایی شوند. این با ارزیابی اولیه از تمام منابع ممکن منابع مادی خریداری شده و همچنین تجزیه و تحلیل ریسک های مرتبط با ورود به یک بازار خاص دنبال می شود.
3. انتخاب تامین کنندگان. شامل جستجوی اطلاعات در مورد تامین کنندگان، جستجوی تامین کننده بهینه، ارزیابی نتایج کار با تامین کنندگان منتخب (وظیفه انتخاب تامین کننده با جزئیات بیشتر در بند 2.2 این بند مورد بحث قرار گرفته است).
4. تدارکات. اجرای این کارکرد با مذاکرات آغاز می شود که باید با رسمی شدن روابط قراردادی یعنی انعقاد قرارداد خاتمه یابد. روابط قراردادی روابط اقتصادی را شکل می دهد که منطقی سازی آن نیز وظیفه لجستیک است. تدارکات شامل انتخاب روش تدارکات، توسعه شرایط تحویل و پرداخت و همچنین سازماندهی حمل و نقل منابع مادی است. در همان زمان، برنامه های تحویل تهیه می شود، حمل و نقل انجام می شود و احتمالاً رویه های گمرکی سازماندهی می شود. تدارکات توسط سازمان دریافت کننده کنترل تکمیل می شود.
5. کنترل عرضه. یکی از وظایف مهم کنترل عرضه، کنترل کیفیت عرضه است، یعنی در نظر گرفتن تعداد شکایات و ایرادات. کنترل عرضه همچنین شامل ردیابی زمان تحویل (تعداد تحویل زودهنگام یا تحویل دیرهنگام)، پیگیری زمان پردازش سفارش، زمان حمل و نقل و نظارت بر وضعیت موجودی منابع مادی است.
6. تهیه بودجه تدارکاتی. بخش مهمی از فعالیت های تدارکاتی، محاسبات اقتصادی است، بنابراین لازم است دقیقاً بدانیم که برخی کارها و راه حل ها چقدر هزینه دارند. در این مورد، انواع هزینه های زیر تعیین می شود:

• هزینه های انجام سفارش برای انواع اصلی منابع مادی؛
• هزینه های حمل و نقل، حمل و نقل و بیمه؛
• هزینه های جابجایی محموله؛
• هزینه های نظارت بر انطباق با شرایط قرارداد تامین؛
• هزینه های پذیرش و تأیید منابع مادی؛
• هزینه های جستجوی اطلاعات در مورد تامین کنندگان بالقوه

به عنوان بخشی از محاسبات اقتصادی، وظایف خرید لجستیک باید شامل محاسبه هزینه های ناشی از کمبود منابع مادی باشد.

7. هماهنگی و ارتباط سیستماتیک تدارکات با تولید، فروش، انبارداری و حمل و نقل و همچنین با تامین کنندگان.این یک وظیفه خاص خرید لجستیک است که همانطور که در بالا ذکر شد با سازماندهی رابطه سیستمی بین خرید و تولید و فروش و همچنین ارتباط نزدیک با تامین کنندگان در زمینه برنامه ریزی، اقتصاد، مهندسی و فناوری حل می شود.

2.1. وظیفه "ساخت یا خرید".

در خرید لجستیک، مشکل «ساخت یا خرید» شامل اتخاذ یکی از دو تصمیم جایگزین است:

• به طور مستقل با خرید منابع مستقیم از سازنده، مجموعه ای را تشکیل می دهند.
• منابع کالا را از واسطه‌ای خریداری کنید که متخصص در تفکیک دسته‌های تولید، تشکیل مجموعه‌ای وسیع و عرضه آن به مصرف‌کنندگان به صورت مونتاژ شده است.

بیایید دلایل احتمالی را در نظر بگیریم که چرا خرید از یک واسطه ممکن است سودآورتر از خرید مستقیم از سازنده باشد:

1. با خرید منابع کالا از یک واسطه، یک شرکت، به عنوان یک قاعده، فرصت خرید طیف گسترده ای از محصولات را در مقادیر کم دارد. در نتیجه، نیاز به موجودی ها و انبارها کاهش می یابد و حجم کار قراردادی با تولیدکنندگان اقلام دسته بندی فردی کاهش می یابد.
2. قیمت محصول از واسطه ممکن است کمتر از تولید کننده باشد. فرض کنید یک تولید کننده محصولی را با قیمت های زیر می فروشد:

الف) برای خریداران عمده فروشی کوچک - 10 روبل. برای یک واحد؛

ب) برای خریداران عمده فروشی بزرگ - 8 روبل. برای یک واحد

واسطه، با خرید یک دسته بزرگ به قیمت 8 روبل، آن را شکسته و به خریداران عمده فروشی کوچک با 12٪ نشانه گذاری، یعنی 8.96 روبل، می فروشد. برای یک واحد میانجی می تواند از عهده این کار برآید زیرا او در تفکیک احزاب تخصص دارد. تفکیک هزینه بیشتری برای سازنده دارد و او مجبور است دسته های کوچک عمده فروشی را با قیمت 10 روبل و نه 8.96 روبل بفروشد.

3. سازنده کالا ممکن است از نظر جغرافیایی در فاصله بیشتری نسبت به واسطه قرار داشته باشد. هزینه حمل و نقل اضافی در این مورد ممکن است از تفاوت قیمت بین سازنده و واسطه بیشتر باشد.

2.2. مشکل انتخاب تامین کننده

یکی از اصلی ترین مشکلاتی که در هنگام خرید کالا ایجاد می شود، انتخاب تامین کننده است. اهمیت آن نه تنها با این واقعیت توضیح داده می شود که در بازار مدرن تعداد زیادی تامین کننده کالاهای مشابه وجود دارد، بلکه عمدتاً با این واقعیت است که تامین کننده باید شریک قابل اعتماد شرکت در اجرای استراتژی لجستیک آن باشد.

بیایید مراحل اصلی انتخاب تامین کننده را در نظر بگیریم.

1. تعیین و ارزیابی نیازهای مشتری برای کمیت، کیفیت، زمان تحویل و خدمات متصل به محصول.
2. تعیین نوع خرید: خریدهای ثابت (دائمی)، خریدهای اصلاح شده (که در آن عرضه کننده یا پارامترهای کالای خریداری شده تغییر می کند)، خریدهای جدید (خریدهای مربوط به تغییر شرایط بازار).
3. تجزیه و تحلیل رفتار بازار عرضه‌کننده می‌تواند در محیط‌های مختلف بازار و انواع بازار فعالیت کند: انحصاری، انحصاری، بسیار رقابتی. دانش و تجزیه و تحلیل بازار تامین کننده به پرسنل لجستیک شرکت کمک می کند تا تعداد تامین کنندگان احتمالی، موقعیت بازار، حرفه ای بودن و سایر عواملی را که به آنها امکان سازماندهی مناسب تدارکات را می دهد، تعیین کنند.
4. شناسایی کلیه تامین کنندگان احتمالی و ارزیابی اولیه آنها.
5. پس از انتخاب مناسب ترین تامین کنندگان محصول، انتخاب نهایی تامین کننده اتفاق می افتد. در این مورد از روش ارزیابی چند معیاره شامل شاخص هایی مانند سطح قیمت، قابلیت اطمینان کالاها، کیفیت خدمات مرتبط و غیره استفاده می شود.
6. اجرای فرآیند تامین طیف خاصی از کالاها از تامین کننده تا شرکت واسطه: ثبت روابط قراردادی، انتقال مالکیت محصولات، حمل و نقل، جابجایی محموله، انبارداری، انبارداری و غیره.
7. نظارت و ارزیابی اجرای تدارکات. پس از تکمیل فرآیند تحویل، کنترل کیفیت محصول دریافتی باید سازماندهی شود (این روش ممکن است برای تامین کنندگان قابل اعتماد در دسترس نباشد، به خصوص در هنگام استفاده از فناوری JIT). اثربخشی مدیریت تدارکات در نتیجه نظارت و ممیزی مستمر اجرای شرایط قرارداد از نظر شرایط، قیمت ها، پارامترهای تحویل، کیفیت محصول و خدمات ارزیابی می شود.

§3. سیستم های تامین به موقع و کانبان

این پاراگراف روش های تدارکات Kanban و J.I.T را مورد بحث قرار خواهد داد.

توزیع برنامه های تولید، عرضه و توزیع که به طور دقیق بر اساس برنامه زمان بندی انجام می شود (کانبان و به موقع) نتیجه بهبود روش های تولید کالا و عرضه آن به بازار است. ارتباط متقابل و وابستگی متقابل همه عناصر لجستیک، از جمله حمل و نقل، یک رویکرد یکپارچه برای توسعه بیشتر آنها را ضروری می کند، که بر اساس آن سیستم های حمل و نقل نوآورانه برای جمع آوری و توزیع محصولات مادی شکل می گیرد. آماده سازی برای اجرای برنامه های فوق شامل اقدامات زیر بود: ایجاد تولید با کیفیت بالا و قابل اعتماد. توسعه مجدد تاسیسات تولید و راه اندازی آنها برای عملیات کارآمد (از جمله بهبود کار جمع آوری سفارشات مصرف کننده): معرفی سیستم های اطلاعاتی مدرن که مدیریت و کنترل مداوم کل فرآیند لجستیک را در زمان واقعی تضمین می کند و در نهایت اطمینان از حمل و نقل مطمئن کالاها

سه نقطه اول فعالیت های مقدماتی معمولاً توسط شرکت های تولیدی و کمتر اوقات واسطه انجام می شود. حمل و نقل به طور کلی یا جزئی توسط شرکت های حمل و نقل عمومی انجام می شود. از آنجایی که تمام عناصر کانال های لجستیکی که تحت برنامه های فوق عمل می کنند باید تقریباً عالی کار کنند تا از توقف فرآیند تولید یا تخلیه ذخایر از مصرف کنندگان جلوگیری شود، زیرا کنترل مستقیم بر جابجایی اقلام موجودی موضوع اصلی توجه دقیق است. از این نتیجه می شود که حمل و نقل یک پیوند مهم در سیستم لجستیک است: برای ایجاد سیستم های نوآورانه برای جمع آوری و توزیع کالاها باید تعدادی ویژگی لازم را داشته باشد و الزامات خاصی را برآورده کند. اول از همه، حمل و نقل باید به اندازه کافی منعطف باشد تا اطمینان حاصل شود که فرآیند حمل و نقل در معرض تنظیمات هفتگی یا حتی روزانه است، تحویل مکرر و شبانه روزی کالا به نقاط پراکنده و دورافتاده را تضمین می کند و به منظور جلوگیری از توقف، به مشتریان خدمات قابل اعتماد ارائه می دهد. شرکت یا کمبود در مشتری. در عین حال، حمل و نقل باید بتواند مقادیر کم کالا را در فواصل زمانی کوتاه مطابق با نیازهای متغیر کاربر و شرایط تولید در مقیاس کوچک حمل کند. ساختارهای سازمانی اصلی که الزامات فوق را برآورده می کنند، شرکت های حمل و نقل منطقه ای برای جمع آوری و توزیع کالا هستند که حمل و نقل را در فواصل کوتاه تا منطقه تجاری ارائه می دهند. این گونه شرکت ها معمولاً کالاها را در مقادیر کم حمل می کنند و با استفاده از ترمینال اختصاصی خود برای جمع آوری و توزیع کالا به جای مرکز توزیع یک شرکت صنعتی که به منطقه خاصی خدمات رسانی می کند و هزینه های نگهداری موجودی را متحمل می شوند، صرفه جویی می کنند.

تمایل به داشتن سیستم های لجستیکی با سطح خدمات بالاتر و سطح پایین موجودی در خطوط طولانی عرضه منجر به ظهور گزینه های مختلفی برای مدیریت این سیستم ها شده است که عبارتند از: تغییر روش های سنتی تجمیع محموله ها، انجام عملیات در انبارهای مجاور، پیاده سازی. انواع خدمات جدید برای جمع آوری و توزیع کالا و همچنین یکپارچه سازی سیستم های تامین کنندگان و تولید کنندگان. با روش‌های سنتی ارائه خدمات، کاهش زمان تحویل کالا با ترکیب خدمات سریع مشتریان توسط شرکت‌های حمل‌ونقل عمومی و پردازش سریع کالاها در نقاط تجمیع آنها حاصل می‌شود.

جنبه مثبت (برای تامین کنندگان و تولید کنندگان) این روش خدمات، سهولت تغییر نوع خدمات و اندازه محموله های تحویل شده توسط شرکت های حمل و نقل و توانایی تطبیق عملیات لجستیکی با نیازهای تامین روزانه شرکت است. اساس

مدرن ترین گزینه برای خدمات لجستیکی برای مشتریان تحت برنامه Just-in-Time (برای حمل و نقل محموله از راه دور) سیستم های تامین یکپارچه تامین کننده و سازنده است که به لطف معرفی الکترونیک در عملکرد تجاری شرکت ها ظاهر شد. . چنین سیستم هایی دارای جدیدترین انواع رایانه های مرتبط با یک رایانه توزیع مرکزی هستند که داده هایی را در مورد موجودی موجودی، از جمله در نقاط ادغام محموله های محموله و در طول کل مسیر ارائه می دهد.

علیرغم این واقعیت که عناصر منفرد سیستم لجستیک (حمل و نقل، نقاط جابجایی بار، ارتباطات و غیره) می توانستند به صورت فردی یا مشترک در اختیار تامین کنندگان و تولیدکنندگان قرار گیرند، در واقع در اولین سال های ظهور خدمات مدرن. سیستم، اکثر عناصر مالکیت قبلی خود را حفظ کردند و فعالیت های آنها با استفاده از تجهیزات الکترونیکی که دارایی مشترک بود هماهنگ می شد. متعاقباً، تمایل به مالکیت مشترک توسط تأمین کنندگان و تولیدکنندگان برخی از عناصر سیستم های لجستیکی که تحت برنامه Just-in-Time (یا کنترل مشترک) عمل می کنند، ظاهر شد. این امر به ویژه برای شرکت‌هایی با شرکت‌های تابعه یکپارچه عمودی که مواد را به سایر شرکت‌های تابعه عرضه می‌کنند و همچنین شرکای سرمایه‌گذاری مشترک درگیر در توسعه فناوری‌های جدید صادق است.

بنابراین، مطالعه سیستم‌های لجستیک جدید برای جمع‌آوری و توزیع کالاها نشان داده است که این سیستم‌ها در کشورهای توسعه‌یافته با اقتصاد بازار رواج یافته‌اند و از نظر هزینه و سطح خدمات، جایگزین‌های مؤثری برای سیستم‌های خدمات حمل‌ونقل قبلی شده‌اند.

§4. اتوماسیون برنامه ریزی تدارکات

اثربخشی مدیریت شرکت تا حد زیادی به توانایی مدیریت صحیح سرمایه در گردش محدود بستگی دارد. این امر به ویژه در شرایط امروزی ثبات اقتصادی که تازه شروع به بهبود کرده است صادق است. مهمترین جنبه مدیریت سرمایه در گردش، توانایی تصمیم گیری به موقع و بهینه در مورد برنامه ریزی فعالیت های خرید، تنظیم موثر آنها با بسته سفارشات مشتری، با در نظر گرفتن پویایی تحویل های آتی، سطح پیش بینی شده فروش، وضعیت فعلی است. از انبارها و سفارشات عرضه شده از قبل.

در یک شرکت کوچک، اتخاذ تصمیمات مناسب «خارج از آب»، بر اساس عقل سلیم و درک کلی از وضعیت امور در شرکت خود، نسبتاً آسان است. با این حال، در شرکت های بزرگی که سفارشات زیادی در طیف گسترده ای از تعداد زیادی مصرف کننده دارند، چنین اطلاعاتی دیگر نمی تواند حتی در باهوش ترین ذهن ها جا بیفتد. برای مدیریت موثر، گروه بندی سفارشات بر اساس محدوده محصول، توزیع آنها در طول زمان و بین تامین کنندگان ضروری است، که بسیار دشوار است و در صورت حل با روش های سنتی، می تواند منجر به اتلاف و استفاده ناکارآمد از سرمایه در گردش شود، نه اینکه به اختلالات احتمالی اشاره کنیم. در تحویل، که اغلب مستلزم مجازات های قابل توجهی است. در اینجا، هنگام تصمیم گیری، ابزارهای اتوماسیون می توانند به کمک بیایند: تجهیزات کامپیوتری و نرم افزارهای ویژه. بسیاری از اقتصاددانان غربی بر اساس تجزیه و تحلیل آمارهای مربوطه، مهمترین نقش را در انجام فعالیت های هدفمند برای تعدیل سطح موجودی ها و بهینه سازی آن ها به آنها محول می کنند.

متأسفانه، در حال حاضر، در اکثر سیستم های اتوماسیون ارائه شده در بازار روسیه، تنها وظایف حسابداری عملیاتی و حسابداری فعلی، که حرکت جریان های مالی و کالایی یک شرکت را تنها پس از تکمیل آنها منعکس می کند، کاملاً با موفقیت حل می شود. در بهترین حالت، فقط لیست نسبتاً کوچکی از اهداف بودجه بندی پشتیبانی می شود. کارکردهای برنامه ریزی، به ویژه برنامه ریزی خرید کالا، هنوز در اکثر تحولات کنار گذاشته شده است.

در این راستا، سیستم‌هایی که از استانداردهای غربی MRP1، MRP2 پشتیبانی می‌کنند، مورد توجه ویژه‌ای هستند که بر اساس آن، سیستم‌های اطلاعاتی نه تنها باید از عملکردهای حسابداری برای حقایق انجام‌شده جابجایی کالا پشتیبانی کنند، بلکه برنامه‌ریزی فرآیند خرید کالاهای ضروری را نیز تضمین کنند. تامین کنندگان بر اساس سطح موجودی کالاهای موجود در انبار، سفارشات مشتری، فروش پیش بینی شده، ظرفیت تولید.

به عنوان نمونه ای از یک راه حل جامع برای مشکلات لجستیک، سیستم CONCORD (کنکورد XAL) را در نظر بگیرید که توسط Columbus IT Partner در بازار روسیه ارائه شده است. این شامل عملکردهای لازم برای ایجاد خودکار پیشنهادات برای خرید کالا و ایجاد تغییرات در سفارشات خرید موجود از تامین کنندگان است و همچنین می تواند اطلاعاتی را برای تجزیه و تحلیل سفارشات مشتریان موجود و ارزیابی احتمالات اجرای به موقع آنها در اختیار کاربر قرار دهد.

هنگام انجام نیازسنجی، این سیستم به شما امکان می دهد تا براساس ارزیابی نیاز کل برای یک دوره مشخص شده توسط کاربر، در نظر بگیرید که آیا سهام باید دوباره پر شود یا خیر، آیا لازم است برای هر سفارش ثبت شده در سیستم، پیشنهادات جداگانه ایجاد شود. ، آیا عرضه باید با رسیدن به حداقل (حداکثر) موجودی کالا محدود شود، انتخاب یک دوره شروع تدارکات و غیره.

لازم به ذکر است که "CONCORD" به شما امکان می دهد تا پروپوزال هایی با ماهیت سازمانی تهیه کنید. به عنوان مثال، سیستم ممکن است کوتاه کردن زمان تحویل، تسریع در اجرای خریدهای تکمیل شده، افزایش حجم خریدهای انجام شده به جای ایجاد خریدهای اضافی و غیره را توصیه کند. تحت تعدادی از شرایط، پیشنهادهایی برای تنظیم تحویل و تولید ارائه می شود طرح‌ها و همچنین نشانه‌هایی مبنی بر لزوم جستجوی سایر تامین‌کنندگان مقادیر موجودی‌ها.

مراحل برنامه ریزی تدارکات

وظیفه محاسبه خودکار نیازها در سیستم CONCORD شامل انجام مراحل اصلی زیر است:

• تعیین یک طرح برنامه ریزی؛
• انجام محاسبات نیازها؛
• استفاده از نتایج محاسبه نیازها در شکل گیری تدارکات.

برای محاسبه خودکار نیازمندی ها، از اطلاعات مربوط به سطح موجودی از فایل کارت انبار استفاده می شود و روش های محاسبه توسط پارامترهای کنترلی برای محاسبه خودکار الزامات تنظیم شده در زیرسیستم اتوماسیون حسابداری انبار تنظیم می شود. در نتیجه پردازش این داده ها با استفاده از توابع ویژه برای محاسبه نیازهای یک یا گروهی از کالاها در ماژول "انبار"، پیشنهادهایی برای خرید کالا و مجموعه بزرگی از فرم ها و گزارش های صفحه نمایش بر اساس نتایج محاسبه نیازها ارائه می شود. به طور خودکار تولید می شود. در نتیجه تجزیه و تحلیل آنها، کاربر تصمیم می گیرد تا پیشنهادات تولید شده توسط سیستم را تأیید یا رد کند.

پایگاه اطلاعاتی اصلی برای انجام محاسبات مجموعه ای از پارامترها در مقایسه با هر مورد محصول است. مطابق با آنها، سیستم الزامات تدارکات لازم برای انجام مجموعه ای از سفارشات را محاسبه می کند. سیستم با ارزیابی نیاز به یک محصول (مواد اولیه، اجزاء و غیره)، تجزیه و تحلیل یکپارچه از در دسترس بودن این محصول در انبار، اندازه سفارشات دریافتی از مشتریان، عرضه مورد انتظار محصول، مورد انتظار آن را انجام می دهد. مصرف به عنوان جزء تولید و غیره

طرح های برنامه ریزی و روش های تنظیم آنها

CONCORD امکان استفاده از چندین طرح برنامه ریزی مختلف را برای بهینه سازی فرآیند تدارکات مطابق با معیارهای مورد علاقه کاربر فراهم می کند.

طرح های اساسی زیر برای مدیریت برنامه ریزی تولید پیشنهادات تدارکات قابل تشخیص است:

• بر اساس نیاز؛
• خلاصه بر اساس دوره؛
• حداقل/حداکثر؛
• با توجه به نیازها، با در نظر گرفتن حداقل خرید؛
• با توجه به نیاز، با در نظر گرفتن حداقل تعداد پیشنهادات.

پارامترسازی محاسبات

طرح‌های برنامه‌ریزی با استفاده از مجموعه‌ای از تعداد زیادی پارامتر تعریف می‌شوند که امکان کنترل دقیق ترتیب محاسبات را فراهم می‌کنند. تنظیم کننده های اصلی عبارتند از:

• پارامترهای کلی مشخص شده در کارت محصول؛
• پارامترهایی که محاسبه نیازها را در سطح یک انبار فردی تعیین می کنند.
• پارامترهای جهانی برای مدیریت محاسبات تقاضا

محاسبه خودکار نیازها و ایجاد پیشنهاد خرید

بر اساس طرح برنامه ریزی انتخاب شده و پارامترهایی که آن را روشن می کند، سیستم CONCORD به طور خودکار نیاز به کالا را محاسبه می کند. این تابع هم در سطح محصول فردی و هم به عنوان یک عملیات دوره ای برای طیف وسیعی از محصولات و تاریخ ها اجرا می شود. با تشکر از این، شما می توانید به طور انعطاف پذیر رویه ایجاد پیشنهادات تدارکات را برای هر مورد خاص تنظیم کنید.

تجزیه و تحلیل نتایج برنامه ریزی

برای مشاهده و تجزیه و تحلیل نتایج برنامه ریزی، سیستم CONCORD مجموعه بزرگی از فرم ها و گزارش های تخصصی را ارائه می دهد که اطلاعاتی را برای جنبه های مختلف برنامه ریزی ارائه می دهد. فرم ها به شما این امکان را می دهند که نسخه های مختلف پیشنهادهای تولید شده را به صورت جداگانه روی صفحه رایانه خود مشاهده کنید. آنها مجهز به فیلترهایی هستند که به شما امکان نمایش ردیف های انتخاب شده بر اساس معیارهای مورد نیاز کاربر را می دهند.

• فرم "اقدامات" خلاصه ای از خریدها، پیشنهادات و تولیداتی است که هر گونه اقدامی برای آنها در آخرین محاسبه نیاز پیشنهاد شده است.
• فرم "آینده" به شما امکان می دهد لیستی از جابجایی کالاهایی را که برای آنها قراردادهای آتی تشکیل شده است مشاهده کنید.
• فرم "سطح موجودی بحرانی" برای مشاهده سطح موجودی بحرانی در نظر گرفته شده است که در نتیجه محاسبه نیازها شناسایی شده است.

علاوه بر این اشکال، سیستم از موارد دیگری پشتیبانی می کند که امکان تجزیه و تحلیل چند بعدی از جریان محصول را فراهم می کند.

انطباق سیستم برای سازماندهی غیر استاندارد فرآیندهای تجاری

همانطور که از مطالب فوق بر می آید، سیستم CONCORD مکانیزم بسیار انعطاف پذیر و قدرتمندی را برای برنامه ریزی فعالیت های تدارکاتی پیاده سازی می کند که سازماندهی طرح های محاسباتی چند متغیره را بر اساس مفروضات مختلف و معیارهای بهینه سازی ممکن می سازد. با این حال، یکی از ویژگی های مهم و بسیار جذاب سیستم CONCORD وجود ابزارهای توسعه یافته در آن از جمله زبان برنامه نویسی داخلی XAL level 4GL است که به لطف آن می توان آن را با عجیب ترین و غیر متعارف ترین طرح ها برای سازماندهی فرآیندهای تجاری تطبیق داد. که در بنگاه‌ها یافت می‌شوند، خواه در غیر این صورت به عرضه عمده‌فروشی کالا یا محصولات تولیدی خود مربوط باشند.

§5. فناوری برای انجام فرآیند تدارکات تجاری

فناوری برای انجام فرآیند تدارکات تجاری شامل مراحل زیر است:

1. تهیه و اجرای درخواست برای مواد:

1.1 تعیین الزامات مواد

در این مرحله نیاز به مواد بر اساس MRP (Material Requirement Planning) تعیین می شود. مشخصات اولیه مواد مورد نیاز، انحرافات احتمالی از آنها، مقدار مورد نیاز و زمان تحویل برای انتقال اطلاعات به بخش خرید در قالب درخواست مواد تعیین می شود.

1.2 تهیه و اجرای درخواست برای مواد

درخواست مواد یک پیام داخلی به بخش خرید در مورد نیاز به یک ماده است. در یک موقعیت خاص، نوع درخواست برای مواد نشان داده شده است. نوع درخواست برای یک ماده تعیین کننده هدف مطالب است. برنامه ها از انواع زیر هستند:

• محموله منظم؛
• تولید؛
• تحویل به شخص ثالث؛
• انتقال موجودی.

در یک درخواست برای یک ماده، بخش عملکردی مشخصات اولیه مواد مورد نیاز، انحرافات احتمالی از آنها را در قالب یک شناسه مواد یا گروهی از مواد، مقدار مورد نیاز و زمان تحویل گزارش می‌کند. علاوه بر شناسه، موقعیت ها ممکن است حاوی توضیح مختصری از مواد یا گروهی از مواد باشند.

1.3 تصویب درخواست مواد

در این مرحله، پیمانکاری که درخواست مواد را تهیه و پر کرده است، در مورد محتوای آن با رئیس بخش عملکرد توافق می کند. چنین تأییدی را می توان با قرار دادن جزئیات "ویزا" در یک مکان خاص در فرم درخواست انجام داد. در صورت نیاز به ایجاد تغییرات در فرآیند تایید، پیمانکار اقدام به تهیه مجدد، اجرا و تایید درخواست برای مواد می کند.

1. انتخاب تامین کنندگان:

2.1 تهیه فهرستی از تامین کنندگان احتمالی

در این مرحله، بر اساس درخواست دریافتی برای مواد، کارمند بخش خرید فهرستی از تامین کنندگان احتمالی را تهیه می کند، متشکل از تامین کنندگان عادی که قراردادهای همکاری طولانی مدت با آنها منعقد شده است، و احتمالا موارد جدیدی که از طریق کانال های اطلاعاتی مختلف شناسایی شده اند، از جمله در نتیجه تجزیه و تحلیل پیشنهادات تجاری قبلاً دریافت شده است.

2.2 ارسال درخواست مطابق با درخواست برای مواد:

2.2.1 سازماندهی یا از سرگیری مکاتبات با تامین کنندگان احتمالی

در این مرحله، مکاتبات با تامین کنندگان احتمالی با استفاده از وسایل ارتباطی انتخاب شده سازماندهی یا از سر گرفته می شود که می تواند:

• پست سنتی؛
• امکانات ارتباطی فاکس؛
• پست الکترونیک؛
• تحویل شخصی توسط نماینده پیمانکار (مشتری)

2.2.2 تهیه و اجرای درخواست مطابق با درخواست مطالب

مطابق با این درخواست برای مواد، دپارتمان خرید درخواستی برای مواد تهیه می کند که درخواستی از تامین کننده برای تامین مواد است که شناسه، مقدار مورد نیاز و زمان تحویل آن در جایگاه های مربوطه فرم درخواست درج شده است. . درخواستی که بر این اساس تهیه و اجرا می شود با رئیس اداره تدارکات موافقت می شود و در صورت لزوم تعدیلات در آن انجام می شود.

2.2.3 ارسال درخواست برای مطالب

یک درخواست آماده و اجرا شده مناسب برای مواد با استفاده از وسایل ارتباطی انتخاب شده به تامین کنندگان احتمالی ارسال می شود که ممکن است عبارتند از:

• پست سنتی؛
• فاکس؛
• پست الکترونیک؛

2.2.4 ثبت ارسال درخواست به تامین کنندگان احتمالی

بر اساس سوابق ارسال درخواست (در هنگام ارسال) و اطلاعات مدارک تایید کننده وصول آن، در فرم های ثبت نام درج های لازم صورت می گیرد.

2.3 انتخاب تامین کنندگان

2.3.1 دریافت پیشنهادات تجاری از تامین کنندگان احتمالی

2.3.2 هماهنگی پیشنهادهای دریافتی

اگر سؤالاتی در مورد پیشنهادهای تجاری دریافت شده از تأمین کنندگان بالقوه مطرح شود، توافق بر روی مواردی انجام می شود که نیاز به توضیح یا اطلاعات اضافی دارند.

2.3.3 ثبت دریافت پیشنهادات

پس از دریافت پیشنهادات تجاری از تامین کنندگان احتمالی، آنها به روش مقرر ثبت می شوند. قیمت ها و شرایط تحویل تامین کنندگان احتمالی برای درخواست مربوطه ثبت می شود. برای پیشنهادهای ثبت شده می توان لیست مقایسه ای قیمت ها و شرایط تحویل را تهیه کرد.

2.3.4 انتخاب مناسب ترین تامین کنندگان

بر اساس لیست مقایسه ای قیمت ها و شرایط تحویل برای پیشنهادات تجاری ثبت شده و توافق شده از تامین کنندگان احتمالی، وجود یا عدم وجود روابط قراردادی بلندمدت با آنها در حال حاضر، و همچنین بر اساس اطلاعات اضافی در مورد شرکت - تامین کننده احتمالی، مناسب ترین تامین کنندگان انتخاب می شوند.

1. پردازش سفارش

3.1 ثبت و ارسال سفارش

3.1.1 آماده سازی سفارش

هنگام تهیه سفارش برای مواد، موقعیت آن باید نشان دهد:

• تاریخ ارسال سفارش
• شرایط تحویل انتخاب شده

اقلام با توجه به درخواست مواد و پیشنهاد انتخاب شده تعیین می شوند.

3.1.2 بررسی قراردادهای بلند مدت با تامین کننده

در این مرحله، در دسترس بودن قراردادهای همکاری بلندمدت با تامین کنندگان منتخب بررسی می شود. در صورتی که قبلاً قرارداد منعقد نشده باشد یا مدت اعتبار آن منقضی شده باشد، مراحل انعقاد یا تمدید آن بر این اساس انجام می شود.

3.1.3 اجرا یا تمدید قرارداد با تامین کننده

در این مرحله در صورت عدم توافق با تامین کننده یا انقضای آن، به ترتیب مراحل انعقاد یا تمدید آن انجام می شود.

3.1.4 ثبت سفارش

هنگام ثبت سفارش، باید در موقعیت های مناسب مشخص شود:

• شماره شناسایی سفارش؛
• تاریخ ارسال سفارش
• شناسه مواد سفارش داده شده یا گروهی از مواد؛
• شرح مختصری از مواد سفارش داده شده یا گروهی از مواد؛
• شرایط تحویل انتخاب شده

سفارش تکمیل شده مورد توافق قرار می گیرد و در صورت مشاهده هرگونه نادرستی مجدداً تنظیم و صادر می شود.

3.1.5 ارسال سفارش به تامین کننده انتخاب شده

سفارش تهیه شده، اجرا شده و مورد توافق مناسب با استفاده از کانال ارتباطی ترجیحی برای تامین کننده منتخب ارسال می شود که می تواند:

• پست سنتی؛
• فاکس؛
• پست الکترونیک؛
• تحویل شخصی توسط نماینده.

3.1.6 ثبت ارسال سفارش

هنگامی که سفارشی برای تامین کننده ارسال می شود، در دفتر ثبت مربوطه یادداشت می شود.

3.2 انجام تعهدات برای پرداخت هزینه سفارش

3.2.1 دریافت فاکتور مطابق دستور

مطابق سفارش ارسالی باید فاکتوری از تامین کننده دریافت شود که شرایط تکمیل مراحل خرید را مشخص می کند. اقلام فاکتور باید شامل اطلاعات زیر باشد:

• شماره شناسایی فاکتور؛
• تاریخ ارسال فاکتور؛
• شناسه مواد سفارش داده شده یا گروهی از مواد؛
• مقدار مواد؛
• شرایط پرداخت طبق توافق نامه که جزئیات حساب را نشان می دهد.
• شناسه ارز تسویه حساب

فاکتور دریافتی به نحو مقتضی در دفتر ثبت می شود.

3.2.2 تایید فاکتور دریافتی

در صورت بروز سوالاتی در خصوص فاکتور دریافتی، با تامین کننده توافق می شود و در صورت نیاز می توان موارد سفارش را تغییر داد و درخواست ارسال مجدد فاکتور را داد.

3.2.3 انجام تعهدات برای پرداخت هزینه سفارش

در این مرحله تعهدات پرداخت برای سفارش مطابق فاکتور و شرایط قرارداد انجام می شود.

3.2.4 ارسال اخطار انجام تعهدات پرداخت

به محض انجام تعهدات پرداخت، مشتری با استفاده از ابزار ارتباطی انتخابی، این موضوع را به تامین کننده اطلاع می دهد و اطلاعیه ای در مورد انجام تعهدات پرداخت طبق قرارداد ارسال می کند.

3.2.5 دریافت اطلاعیه آمادگی برای تاریخ های حمل و نقل

تامین کننده پس از دریافت اطلاعیه مبنی بر اینکه مشتری تعهدات پرداخت خود را طبق قرارداد انجام داده است، اخطاریه ای را ارسال می کند که در آن چارچوب زمانی که در آن آماده حمل و نقل (تحویل مواد) است، مطابق با شرایط تحویل طبق قرارداد را مشخص می کند. ، پس از تأیید انجام تعهدات پرداخت از طرف خود.

1. نظارت بر رعایت مفاد قرارداد:

4.1 ردیابی محل محموله در هنگام تحویل

در این مرحله، پیمانکار از بخش خرید شرکت مشتری، بر اساس قرارداد، موقعیت و وضعیت محموله (مواد) را در زمان تحویل آن تا مقصد نهایی کنترل می‌کند. کنترل پس از دریافت اطلاعیه ای مبنی بر ارسال مواد از انبار تامین کننده توسط مشتری شروع می شود. پیمانکار کلیه انحرافات از تاریخ های مورد نظر تحت قرارداد و کلیه موارد نقض شرایط و ضوابط آن را ثبت می کند.

4.2 ثبت انحراف از تاریخ های هدف با توجه به شرایط تحویل

انحراف از تاریخ های هدف، طبق قرارداد، و حقایق نقض شرایط و ضوابط آن، که توسط پیمانکار از بخش خرید شرکت مشتری ذکر شده است، بر این اساس ثبت می شود تا به عنوان ماده ای برای طرح احتمالی ادعاهای بیشتر نزد تامین کننده باشد.

1. دریافت مواد:

5.1 سازمان پذیرش محموله در محل تعیین شده

مطابق با شرایط تحویل تحت قرارداد، شرکت مشتری محموله (مواد) را پس از دریافت در محل تعیین شده توسط قرارداد می پذیرد. محموله واقعی دریافتی نظارت می شود.

5.2 مقایسه مشخصات و کیفیت مواد دریافتی با موارد اعلام شده توسط تامین کننده

پس از دریافت مواد، متخصصان بخش عملکرد شرکت مشتری، مطابقت مشخصات، کیفیت و کامل بودن مواد دریافتی را با موارد اعلام شده توسط تامین کننده بررسی می کنند و هرگونه انحراف شناسایی شده را ثبت می کنند.

5.3 طرح دعوی بر اساس انحراف از مفاد قرارداد

در صورت عدم رعایت برخی شرایط و بندهای قرارداد توسط تامین کننده و یا انحراف از آنها که منجر به ضرر و زیان یا خسارت دیگری به مشتری شود، طبق قرارداد، روند ادعایی مطابق با ثبت شده انجام می شود. عدم اجرای مفاد قرارداد یا انحراف از آنها.

1. حروف بزرگ مواد

پس از پذیرش محموله توسط مشتری، مراحل دریافت مواد انجام می شود. در این مرحله، محموله در انبارهای مشتری قرار می گیرد و داده های زیر در کارت مواد ویژه ایجاد شده وارد می شود:

• شناسه مواد؛
• تاریخ تحویل و شماره شناسایی قراردادی که بر اساس آن خرید انجام شده است.
• تعداد؛
• شرح مختصری از مواد؛
• اهداف خرید (مصرف داخلی یا خارجی).

1. کنترل حساب

در این مرحله، صحت حرکت جریان های مالی در فرآیند اجرای قرارداد خرید، کسر مالیات، محاسبه حقوق گمرکی و سایر هزینه های انجام شده در چارچوب این فرآیند تجاری بررسی می شود.

§6 مبنای قانونی تدارکات

انجام شایسته عملیات تدارکات مستلزم دانش فردی از اصول حقوق اقتصادی مربوط به انعقاد قرارداد به عنوان مبنایی برای تهیه، تحویل کالا و پرداخت آن است.

6.1 عناصر اساسی قرارداد

1. پیشنهاد و قبول پیشنهاد

در صورتی قراردادی منعقد می شود که یکی از طرفین دسته معینی از کالا را با قیمت مشخص و با سایر شرایط تحویل ارائه دهد و طرف دیگر این پیشنهاد را بپذیرد.

در بیشتر موارد، قراردادها کتبی هستند، اما قراردادهای شفاهی نیز ممکن است، و اغلب با دقت کمتر از قراردادهای کتبی انجام می شوند.

استفاده نادر از قراردادهای شفاهی در درجه اول به این دلیل است که فقدان سند، اثبات وجود قرارداد را در دادگاه دشوار می کند.

2. شرایط مالی

یک قرارداد باید ارزش داشته باشد، یعنی فقط زمانی به یک قرارداد به معنای حقوقی تبدیل می شود که شرایط مالی را مشخص کند.

3. حق انعقاد قراردادها

فقط برخی از مقامات (مدیر، مدیر کل) که از طرف شرکت مجاز هستند و از طرف آن فعالیت می کنند دارای این حق هستند.

4. قانونی بودن

قرارداد باید قانونی باشد، یعنی کاملاً مطابق با موازین قانونی کشور باشد. به عنوان مثال، قرارداد عرضه محصولاتی که تولید آن طبق قانون ممنوع است، غیرقانونی است.

جریمه ها ابزار موثری برای وادار کردن تامین کننده به اجرای شرایط قرارداد هستند. در مقابل جبران خسارت، جریمه مبلغی است که نسبت به میزان مقرر در قرارداد افزایش یافته و بسته به تخلف از مهلت تحویل، تحویل کالا با کیفیت نامناسب و غیره افزایش می‌یابد. ممکن است به دلایلی مستقل از تامین کننده کالا را به موقع تحویل دهد، در این صورت قرارداد باید شرایط مناسب - فورس ماژور را ایجاد کند.

6.2 شرایط قرارداد

انعقاد قرارداد مستلزم موافقت با شرایط مختلف، صریح و ضمنی است. همه آنها باید در اسنادی که بر اساس آن قرارداد تنظیم شده است منعکس شود.

شرایط اکسپرس آنهایی هستند که واقعاً در قرارداد منعکس می شوند.

اصطلاحات ضمنی آنهایی هستند که یا از موارد مندرج در قرارداد پیروی می کنند یا بر اساس عقل سلیم بدیهی هستند.

تامین کننده پس از انعقاد قرارداد، مالکیت کالا را از دست می دهد، مگر اینکه به طور خاص در قرارداد توافق شده باشد یا کالا هنوز تولید نشده باشد.

به عنوان یک شرط، ممکن است در قرارداد جبران ضرر و زیان (یعنی مبلغ مشخص شده در قرارداد که تامین کننده در صورت تخطی از مهلت تحویل، باید پرداخت کند) را پیش بینی کند. این مبلغ جریمه نیست و معمولاً در محدوده های معقول از قبل تعیین می شود.

از یک سو که بر اساس منشور عمل می کند و از طرف دیگر AOZT که از این پس «خریدار» نامیده می شود، با نمایندگی مدیر کل که بر اساس منشور عمل می کند، این قرارداد را به شرح زیر منعقد کرده اند. : .

1. موضوع قرارداد

1.1. فروشنده متعهد می شود که گوشت گاو منجمد دسته 1 را در نیم لاشه با رعایت GOST _________________________ (از این پس "محصول" نامیده می شود) با شرایط _____________________________________

2. کیفیت گوشت عرضه شده توسط اسناد زیر تایید می شود:

گواهی مبدا (CCI)، گواهی انطباق (فرم ST-1)، گواهی کیفیت سازنده، گواهی دامپزشکی (فرم شماره 2)، گواهی بهداشتی و بهداشتی (به همراه گزارش آزمایش).

3. مبلغ قرارداد و روش پرداخت

3.1 قیمت کالا قابل مذاکره است. هزینه یک واحد / دسته کالا در مشخصات نشان داده شده است.

3.2. روش انجام محاسبات مطابق با مشخصات است.

4. بسته بندی و برچسب زدن

4.1. کالاهای فروخته شده تحت این قرارداد باید مطابق با استانداردهای GOST بسته بندی و برچسب گذاری شوند.

5. تحویل کالا

5.1. کالا به ایستگاه مقصد (انبار) تعیین شده توسط خریدار ارسال می شود.

5.2. روزی که فروشنده به تعهدات خود در قبال عرضه کالا عمل می کند، مطابق گزارش بررسی اتاق بازرگانی و صنعت، تاریخ تحویل کالا در انبار به خریدار می باشد.

6. پذیرش کالا

6.1. مگر اینکه در مشخصات مشخص شده باشد، کالا توسط فروشنده تحویل داده شده و توسط خریدار پذیرفته شده است:

الف) از نظر کیفیت - مطابق با گواهی کیفیت صادر شده توسط فروشنده و تأیید شده توسط یک سازمان مستقل.

ب) بر اساس تعداد مکان ها - طبق گزارش بررسی اتاق بازرگانی و صنعت فدراسیون روسیه، منعکس کننده تعداد واحدهای کالای تحویل شده به خریدار، با 100٪ اضافه وزن کالا در هنگام پذیرش.

6.2. پذیرش کالا بر اساس گواهی پذیرش و تحویل بین فروشنده و خریدار/نماینده کارخانه فرآوری گوشت با توزین 100% و بازرسی کالا انجام می شود. هزینه توقف واگن ها توسط دومی پرداخت می شود. با موافقت فروشنده، طبق گزارش بررسی یک سازمان مستقل مستقل (دفتر کارشناسی اتاق بازرگانی و صنعت روسیه و غیره) مجاز به پذیرش کالا بدون نماینده فروشنده است. برای طرفین الزام آور خواهد بود.

6.3. شکایات مربوط به کمیت و کیفیت کالا می تواند ظرف سه روز از تاریخ تحویل کالا و حداکثر ظرف مدت بیست و پنج روز از تاریخ تنظیم اسناد به صورت کتبی توسط خریدار به فروشنده ارائه شود.

7. فورس ماژور (فورس ماژور)

7.1. طرفین از مسئولیت در قبال عدم انجام کامل یا جزئی تعهدات مندرج در این قرارداد رهایی می یابند، در صورتی که عدم موفقیت نتیجه شرایط فورس ماژور باشد که پس از انعقاد این قرارداد به وجود آمده و به طور مقتضی تأیید شده باشد، که طرف نه می تواند پیش بینی کند و نه به طور منطقی از آن جلوگیری کند. معیارهای.

7.2. در صورت وقوع یا خاتمه شرایط فورس ماژور مشخص شده در بند 8.1، طرفی که انجام تعهدات خود طبق این قرارداد برای آن غیرممکن است باید فوراً به طرف دیگر اطلاع دهد و سند مربوطه را به اطلاعیه ضمیمه کند.

7.3. در صورت عدم اطلاع به موقع مندرج در بند 9.2، شخص مقصر موظف است خسارات وارده به طرف مقابل را در نتیجه عدم اطلاع یا اطلاع رسانی نابهنگام جبران کند.

7.4. مهلت طرفین برای انجام تعهدات خود به نسبت زمانی که در آن شرایط فورس ماژور عمل می کند به تعویق می افتد.

7.5. اگر این شرایط بیش از 1 (یک) ماه ادامه یابد، هر یک از طرفین حق دارد از تکمیل تعهد قرارداد خودداری کند و در این صورت هیچ یک از طرفین حق مطالبه خسارت از طرف دیگر را ندارند. طرف برای خسارات ناشی از فسخ قرارداد.

8. مسئولیت طرفین

8.1. بابت تاخیر در پرداخت کالا، خریدار به ازای هر روز تاخیر، جریمه ای معادل 0.1% بهای تمام شده کالا را پرداخت می کند.

8.2. صرف نظر از پرداخت جریمه (جریمه، جریمه)، طرفی که قرارداد را نقض کرده است، خسارات ناشی از آن را به طرف مقابل جبران می کند.

9. حل اختلاف

9.1. کلیه اختلافات و اختلافاتی که ممکن است ناشی از این قرارداد یا در ارتباط با آن باشد توسط طرفین از طریق مذاکره حل و فصل می شود. اگر آنها نتوانند توسط طرفین از طریق مذاکره حل و فصل شوند، طبق مقررات آن توسط دادگاه داوری در اتاق بازرگانی و صنعت روسیه در مسکو مورد بررسی قرار می گیرند.

10. سایر شرایط

10.1. این قرارداد از لحظه امضاء لازم الاجرا بوده و تا زمان انجام کامل تعهدات طرفین معتبر است.

10.2. این قرارداد فقط با توافق کتبی طرفین قابل فسخ است.

10.3. کلیه تغییرات و اضافات در این قرارداد در صورتی که به صورت مکتوب و امضاء شده توسط نمایندگان مجاز دو طرف صورت گرفته باشد از نظر قانونی لازم الاجرا است.

10.4. این قرارداد در دو نسخه برای هر یک از طرفین یک نسخه تنظیم و امضا شده است و هر یک دارای قوه قانونی مساوی است.

نتیجه

عناصر و اصول تدارکات خرید و تدارکات در یک شرکت واسطه عمده فروشی که در بالا مورد بحث قرار گرفت نشان می دهد که این نوع لجستیک یکی از مهمترین مکان ها را در کار شرکت به خود اختصاص می دهد. همچنین لازم به ذکر است که بخش بازاریابی و بخش تدارکات باید با این عملکردهای لجستیک کار کنند. در حال حاضر چنین بخش هایی در کشور ما ایجاد می شود، اما نه با سرعتی که در اقتصاد بازار در حال توسعه مورد نیاز است. این به این دلیل است که متخصصان تدارکات کافی وجود ندارد؛ هزینه و زمان زیادی برای آموزش یا بازآموزی کارگران در این زمینه مورد نیاز است. اساساً شرکت های متوسط ​​دارای بخش تدارکات نیستند و کلیه تصمیمات مربوط به انجام برخی عملیات لجستیکی یا توسط بخش خرید (بخش فروش) یا مدیران میانی گرفته می شود. اگر یک بخش لجستیک در شرکت وجود داشته باشد، عملکردهای محدودی دارد: ارائه حمل و نقل، فعالیت های اعزام.

ضمیمه 2.

اجرای تابع عرضه در فرآیند کار

یک بخش از شرکت

مدیر تولید

ریاست لجستیک و تدارکات فنی کتابشناسی - فهرست کتب گادژینسکی A.M. لجستیک: کتاب درسی موسسات آموزشی تخصصی عالی و متوسطه. – ویرایش چهارم، بازبینی شده. و اضافی – م.: مرکز نشر و کتابفروشی «بازاریابی»، 1380. – 396 ص. سرگئیف V.I. "مدیریت در تدارکات تجاری." - م.: انتشارات و اطلاع رسانی فیلین، 1376. - 722 ص. Uvarov S.A. لجستیک: مفهوم کلی، نظریه، عمل. – سن پترزبورگ: “INVEST-NP”, 1996. – 232 p.