تطبیق برای فردی که بلافاصله به یک تیم جدید وارد یک موقعیت رهبری شده است، اغلب دشوارتر از کارمندان عادی است. موقعیت بالای یک موقعیت به هیچ وجه تضمین کننده شناخت جهانی از سوی همکاران نیست.
رهبر جدیدسازگاری زیادی وجود دارد که باید انجام شود. کارمندان شرکت تمایل دارند فردی را "از بیرون" به عنوان یک تازه کار که جای کارمندی را گرفته است که مدت طولانی در سازمان کار کرده است، درک کنند.
مدیر باید به تیم جدید عادت کند و کارمندان نیز به نوبه خود باید به رئیس جدید عادت کنند.
اگر همه کارها را خودتان انجام دهید، کارمندان یاد نخواهند گرفت که چگونه کار کنند. زیردستان بلافاصله با وظایفی که شما محول می کنید کنار نمی آیند، اما بدون تفویض اختیار، محکوم به فشار زمانی هستید.
ما در مقاله الگوریتم تفویض اختیار را منتشر کردیم که به شما کمک می کند تا از شر روال خلاص شوید و کار شبانه روزی را متوقف کنید. شما یاد خواهید گرفت که به چه کسانی می توان و نمی توان کار را به آنها سپرد، چگونه کار را به درستی انجام دهید تا تکمیل شود و چگونه کارکنان را کنترل کنید.
برای اینکه فرآیند سازگاری متقابل بدون درد باشد، در ابتدای فعالیت در یک موقعیت جدید، به مدیر توصیه می شود که تغییرات اساسی در روند کار را کنار بگذارد.
تغییرات پرسنلی در پست های رهبری برای شرکت فرصتی برای افزایش نتایج فعالیت های شرکتی است. در کنار این، تغییر کارکنان-مدیران هم برای مدیر و هم برای تیم تنش ایجاد می کند که منجر به اصطکاک احتمالی می شود.
چیز هایی برای به یاد آوردن
البته، ظرافت های درگیری، علل تنش در تیم جدید، شدت مخالفت ها به عوامل بسیاری بستگی دارد، هم قبل از ظهور یک فرد جدید در سازمان و هم با این واقعیت. با این وجود، دایره معینی از مشکلات در تمام سطوح مدیریت رشد می کند و این لحظات باید از قبل صیقل داده شوند.
شناخته شده موقعیت های معمولیو انواع تضادهایی که مدیر تازه وارد باید برای تطبیق موفقیت آمیز با تیم جدید در نظر بگیرد.
وضعیت 1.قبل از ظهور یک رئیس جدید، رکود در تیم شرکت حاکم بود. اکثر کارمندان وضعیت فعلی را تایید کردند. رهبر جدید به دلیل اینکه یک استاد کارآمد و آگاه است، تقاضای زیردستان را افزایش می دهد که به دلیل عدم تمایل به تغییر سبک کار، پاسخ منفی را به دنبال دارد. در یک تیم جدید برای رئیس، مخالفت های مخفی و آشکار در حال افزایش است.
وضعیت 2.سطح پیشرفت تیم بالاتر از ویژگی های حرفه ای رئیس جدید است. رئیس برنامه کاری خود را مطرح می کند. کارمندان بر اساس سنت ها و نگرش های تیم موجود، برنامه ارائه شده توسط رئیس را نمی پذیرند. در عوض، تیم برنامه خود را تشکیل می دهد که با دیدگاه رئیس مطابقت ندارد. نتیجه این وضعیت کاهش انگیزه کارکنان، کاهش اثربخشی کار آنها خواهد بود.
وضعیت 3.در میان کارگران ممکن است شخصی وجود داشته باشد که قبلاً خود را ثابت کرده است و در نگرش کاری کاملاً باهوش است. آمدن یک رهبر جدید برای تیم یک غافلگیری بود که در رابطه با آن تیم نسبت به رئیس جدید طرد شده است که می تواند با رد سبک رهبر جدید تشدید شود. خطر چنین وضعیتی در احتمال انشعاب نهفته است. علاوه بر این، منابع زیردستان به جای انجام وظایف رسمی صرف مقاومت در برابر درگیری می شود.
وضعیت 4.کارکنان شرکت به آرامی به رهبر جدید واکنش نشان دادند. اکثریت قریب به اتفاق اعضای تیم جدید ویژگی های سازمانی، کاری و شخصی رهبر منصوب شده از بالا را تشخیص دادند. اما در همان ابتدای کار، رهبر جدید وارد درگیری با کارمندی می شود که روی ترفیع حساب می کرد. چنین رهبر شکست خورده ای هرگونه پیشرفتی که از رئیس جدید حاصل می شود را زیر سوال می برد و تیم را در مقابل فرد تازه وارد قرار می دهد. چنین حرکاتی منجر به وخامت جو روانی کارگران می شود.
وضعیت 5.یک فرد جدید در تیم تیمی از افراد اثبات شده را به همراه می آورد که پشتوانه ای قابل اعتماد برای او هستند و قبلاً خود را در کار خود نشان داده اند. در بین زیردستان، تقابل بین دو اردوگاه شکل می گیرد. برای تیم موجود، اخراج در چنین موردی در زمان طولانی است، اما هنوز اجتناب ناپذیر است. به عنوان یک قاعده، در مدت 1 سال، ستون فقرات سابق تیم اغلب سازمان را ترک می کند.
موقعیت 6.رئیس قبلی به یک مکان جدید می رود و کارمندانش را با خود می برد. به اصطلاح فرار مغزها وجود دارد، اطلاعات محرمانه ممکن است آسیب ببینند، پروژه های قبلا ایجاد شده، مشتریان ممکن است از دست بروند. برای رهبر سابق آزرده، فرصت بردن متخصصان خوب از شرکت با خود راهی برای انتقام می شود.
وضعیت فوق بیشترین مشکل را برای شرکت ایجاد می کند. برای کارمندانی که اصولاً ترک را انتخاب می‌کنند، مدیری که محل کار را ترک می‌کند بیش از کل ساختار با طیف وسیعی از محصولات، شهرت بازار و فرهنگ شرکت معنی‌دار است.
نظر متخصص
نیکلاس گانزا،
مدیر اجرایی OJSC Kovdorsky GOK، Kovdor (منطقه مورمانسک)
در ابتدای کار خود در این سمت، مشغول تدوین یک برنامه استراتژیک دقیق برای توسعه کارخانه بودم. نتایج تحقیق امکان تعیین چشم انداز شرکت، پیش بینی رشد پایه مواد اولیه و انجام محاسبات اقتصادی لازم را فراهم کرد. وظیفه دوم من اجرای سیاست بازاریابی شرکت، جستجوی شرکا، بازار برای محصولات بود. همه این پیشرفت‌ها بعداً در استراتژی توسعه کل هلدینگ EuroChem گنجانده شد.
در تمام کارهای قبلی، من وظیفه ساختن یک تیم قوی به رهبری کارگردانی را بر عهده داشتم که نسبت به نتایج قبلی بهتر عمل کند. من هرگز کارمندانم را با خودم نیاورده ام. پس از انتصاب من هیچ تغییری در معاونت کودورسکی صورت نگرفت. برعکس، من به آنها آزادی و حقوق بیشتری دادم تا بتوانند به طور کامل روی آینده شرکت تمرکز کنند. این رویکرد نتایج خوبی به همراه داشته است و چشم اندازهای را برای توسعه آینده باز کرده است. من معتقدم که سبک اقتدارگرایانه مدیریت تیم جدید منسوخ شده است. دستورالعمل دقیق تنها زمانی ضروری است که تصمیم قبلاً گرفته شده باشد و باید به وضوح اجرا شود.
در ابتدا احساس کردم نسبت به تیم جدید محتاط هستم. ظاهر یک فرد از بیرون یک آزمایش جدی برای همه است - هم برای رهبر و هم برای تیم. ملموس ترین مقاومت از سطح میانی در ساختار مدیریت بود. مردم نمی دانستند که از رئیس جدید چه انتظاری داشته باشند، چه اقداماتی انجام خواهد داد، آیا او اصلاً وضعیت شرکت را درک می کند یا خیر. در کارخانه، مهندسان ارشد، که افراد فوق العاده و قابل احترامی در تیم هستند، کمک بزرگی برای من شده اند. با روسای ادارات جلساتی برگزار می کردم، اغلب لباس های سرپوش، چکمه می پوشیدم و به مغازه ها می رفتم. بنابراین به تدریج با کارمندان جدید آشنا شدم و متوجه شدم که هر یک از آنها متخصص و حرفه ای هستند، هر کدام در جای خود هستند. و مشکلات شرکت باید به طور همه جانبه با نوسازی فرآیندهای کاری، سرمایه گذاری شایسته و غیره حل شود.
یکی از سخت ترین شرایط برای روسا در یک تیم جدید مواجه شدن با سوء تفاهم است. تمرین به من آموخت که بهترین تجسم ایده ها زمانی اتفاق می افتد که این ایده ها رایج شوند. اگر بتوان به این امر دست یافت، می توان آن را ایروباتیک در مدیریت دانست. که با سوء تفاهم کارگران مواجه شدم، دوباره چکمه هایم را پوشیدم و به کارگاه ها رفتم و هزینه کردم. محاسبات لازم، سپس زیردستان جدید را در تجزیه و تحلیل نتایج مشارکت داده و به تدریج آنها را به همکاران تبدیل می کند. البته گاهی اوقات همه چیز به آرامی پیش نمی رفت، در چنین مواردی لازم بود یک منبع اداری متصل شود. اما هنگامی که تعامل برقرار می شود، همه تلاش ها صد برابر می شود: نه تنها نتایج کار انجام شده قابل مشاهده است، بلکه درک بسیار مورد نیاز افراد اطراف شما از وضعیت وجود دارد. تمام تغییراتی که در این کارخانه رخ داده است نتیجه اختلافات سازنده و مصالحه های حاصل شده است. و در خروجی شاهد تحقق چیزی هستیم که قبلا غیرممکن به نظر می رسید.
آشنایی با یک تیم جدید بخش مهمی از اخلاق تجاری است. در برخی از شرکت ها، رئیس جدید توسط متخصصان منابع انسانی به تیم معرفی می شود. با این حال، اغلب اولین آشنایی به دغدغه مستقل رهبر تازه منصوب شده تبدیل می شود. برای ایجاد یک تأثیر مناسب در هر شرایطی، باید تعدادی از قوانین ساده را دنبال کنید.
در آستانه روز مسئول، 1-2 ساعت وقت آزاد را برای آماده سازی اختصاص دهید. از خانواده و دوستان بخواهید که مزاحم شما نشوند. به تصویر خود فکر کنید: چه لباس هایی می پوشید، چه لوازم جانبی را انتخاب می کنید، چه چیزهایی را بردارید (قلم، دفترچه یادداشت، پوشه و غیره). تمام جزئیات ظاهر شما باید متواضع، هماهنگ با بقیه و مطابق با الزامات شرکت باشد.
مطمئناً بیشتر تاریخچه شخصی شما در پشت صحنه خواهد بود. اما مطالب از پیش آماده شده به شما کمک می کند در صورت سوال از تیم جدید گیج نشوید. تمرین کوتاهی را جلوی آینه بگذرانید - این کار روی صدا و حالات چهره شما نیز موثر است.
دیر رسیدن در اولین روز کاری یک اشتباه غیرقابل قبول است. اگر آب و هوا اجازه می دهد، حداقل مسافت کوتاهی را پیاده روی کنید. پیاده روی سریع در هوای پاک فرصتی برای یافتن تعادل درونی، ساختار افکار و ایجاد نگرش مثبت برای خود فراهم می کند.
اگر سازمان کوچک است، یک کارمند جدید قبل از شروع روز کاری مستقیماً از مدیر ظاهر می شود.
متخصص منابع انسانی یا خود رئیس شرکت شما را با تیم جدید معرفی می کند و اطلاعات شخصی شما و موقعیتی را که از آن لحظه اتخاذ کرده اید به شما اطلاع می دهد، حدود وظیفه شما را تعیین می کند و حوزه مسئولیت را مشخص می کند.
در حین کار، کم کم نام همکاران را در سر می اندازید. اگر تیم جدید بیش از 20 نفر نداشته باشد، به احتمال زیاد، به طور مستقیم به هر یک از کارمندان معرفی می شوید و نام و مسئولیت های کلیدی هر کدام را ذکر می کنید. بعداً می‌توانید درباره کارمندان شرکت اطلاعات بیشتری کسب کنید، اما در حال حاضر نکته اصلی این است که فهرستی از مسائل خدماتی را در ذهن خود قرار دهید که شما را با هر یک از اعضای تیم مرتبط می‌کند.
این گزینه احتمالاً رایج ترین در استفاده تجاری است. رئیس فوری شما ابتدا شما را با تیم جدید معرفی می کند و سپس همه کارگران را با نام صدا می کند و حوزه فعالیت آنها را فهرست می کند. رئیس شما را نشان خواهد داد محل کارو وظایف حرفه ای اولویت دار را مشخص کنید. پس از آن، در طول روز کاری، مدیر شما را با خدمات همسایه آشنا می کند، شما را معرفی می کند و توضیح می دهد که چه سوالاتی باید به هر یک از بخش های سازمان خطاب شود.
سعی کنید پاسخ های صحیح بدهید، از نکات و عبارات مبهم اجتناب کنید. ذکر کنید که تجربیات زندگی و مهارت های خاصی دارید. صمیمانه به تیم جدید از وفاداری خود اطمینان دهید، به تمایل به کار برای خیر شرکت توجه کنید.
در گفتگو در مورد خانواده، نباید نام کامل و سال تولد همه بستگان خود را ذکر کنید. همین که متاهل هستید و دو فرزند دارید کافی است. از فهرست دقیق جوایز و دستاوردهای خود اجتناب کنید. در روند کار، تیم جدید زمان و فرصتی برای قدردانی از شما خواهد داشت. انتقاد از محل کار قبلی غیرقابل قبول است، بهتر است خود را به یک پیام خنثی محدود کنید که در شرکت جدید یک بستر عالی برای پیاده سازی مهارت های خود می بینید.
سعی کنید احساساتی را که بر شما غلبه می کنند مهار کنید. در سخنرانی نباید جایی برای یادداشت های عذرخواهی یا برعکس اعتماد به نفس وجود داشته باشد. یکنواخت، سنجیده، به اندازه کافی بلند صحبت کنید. از مکث های طولانی خودداری کنید: ممکن است این تصور را داشته باشید که یافتن کلمات مناسب برای شما دشوار است. لبخند و شوخی مناسب است، اما در حد منطق: داستان شما نباید به عنوان چیزی مضحک و غیر قابل توجه تلقی شود.
اگر در روزهای اول کار به تیم معرفی نشدید، ابتدا وارد عرصه شوید. می توانید با پذیرایی از رئیس جدید خود و همچنین همکارانی از بخش های همسایه شروع کنید. خودتان را معرفی کنید، موقعیت خود را در شرکت نام ببرید، ذکر کنید که از آشنایی با فرآیندهای پاسخگوی این واحد خوشحال خواهید شد. یک سوال یا توصیه کوچک حرفه ای فرصت مناسبی برای آشنایی خواهد بود.
البته مدیریت انتخاب نمی شود و زیردستان موظف به اجرای دستورات شما هستند. اما اثربخشی کار یک واحد زیردست تا حد زیادی به این بستگی دارد که شخص شما چقدر برای تیم معتبر است و چه نوع روابطی را می توانید با تیم ایجاد کنید.
رهبری یک تیم جدید باید با جلسه ای برای بحث در مورد چشم انداز کار مشترک آغاز شود. در این رویداد:
تیم با درک اینکه هیچ تغییر منفی اتفاق نمی افتد، آرام می شود و به حالت معمول کار باز می گردد.
روزهای اول آسان نخواهد بود. شما باید به مکانی که دریافت کرده اید نگاه کنید تا به پیچیدگی های عملکرد شرکت بپردازید. با خیال راحت از تیم جدید سوال بپرسید، در صورت لزوم با معاونان خود تماس بگیرید تا کمک کنند. شما اخیراً به نفع شرکت شروع به کار کرده اید و بنابراین وجود تفاوت های ظریف ناشناخته باعث سردرگمی یا محکومیت دیگران نمی شود. اقتدار شما به هیچ وجه آسیب نمی بیند، بلکه برعکس، افزایش می یابد، زیرا صلاحیت تیم را با کفایت خود تشخیص می دهید.
اگر تیم از استادان حرفه خود استفاده کند، رئیس جدید باید آنها را به همکاران تبدیل کند. مشکلات در تیم جدید اجتناب ناپذیر است. مکالمه با کارمندانی که می‌کوشند به هر طریقی شما را راضی کنند، قطعاً دلپذیرتر و آسان‌تر است. اما محاصره کردن خود با افراد متفکر، نادیده گرفتن فضیلت‌های نزاع‌گر با نظرات خود، یک بن‌بست است. اگر هدف شما راحتی شخصی نیست، اما کار موثرسازمان، لازم است نظر چنین کارکنانی را در نظر گرفت، آنها را تشویق کرد تا در جریان کار در تصمیم گیری، افکار خود را بیان کنند. این نکات به ویژه در اولین بار کار مرتبط هستند.
بدون شک به عنوان یک رئیس می توانید کاملاً از تیم انتظار رعایت دقیق انضباط کار و انجام وظیفه شناسی وظایف رسمی را داشته باشید.
با تمام صلابت لازم، از تبدیل شدن به یک فرمانده بی روح که به مشکلات کارمندان اهمیت نمی دهد بپرهیزید. هر یک از زیردستان باید درک کنند که همیشه می توانند برای کمک به شما مراجعه کنند. در صورت لزوم به زیردستان زیاده خواهی کنید. گفتگوهای جداگانه ای با اعضای تیم جدید انجام دهید و در طی آن دستاوردها و دانش آنها را یادداشت کنید. در نتیجه نگرش دقیق نسبت به کارمندان، تمایل آنها به کار افزایش می یابد، زیردستان سعی می کنند شما را ناامید نکنند.
نظر متخصص
ایلدار یانگازین،
مدیر رستوران "سینما لوکسور" مسکو
شایان ذکر است که ساختار رسمی شرکت، که در مقررات تعیین شده است، همیشه با توزیع واقعی مسئولیت ها در تیم جدید یکسان نیست: چه کسی در تیم با چه کسی از نزدیک ارتباط برقرار می کند، با چه کسی از تیم. حل کردن برخی مسائل و غیره آسان تر است. در روزهای اول اقامت در مکان جدید، به تدریج از مکالمات خصوصی با کارمندان در سطوح مختلف اطلاعات جمع آوری کنید. معمولاً آنها را به دفترم صدا نمی زنم، بلکه برعکس، خودم به سراغ مردم می روم، به قول خودشان، در بین زمان ها، در محل کارشان صحبتی را شروع می کنم.
برای پیروزی بر یک تیم جدید، می توانید در یک گفتگو در مورد برنامه های آینده (شایان ذکر است فقط مواردی که در اجرای آنها تردید ندارید) ذکر کنید. مهم است که به طرف مقابل احساس کنید که با او مشورت می کنید، به چیزی که همه نمی دانند اعتماد می کنید و کمی از بقیه برجسته می کنید. هر کارمندی از یادگیری اطلاعات قبل از همکاران خود خرسند است. اغلب در پاسخ، کارکنان شروع به به اشتراک گذاشتن افکار خود، گزارش تداخل احتمالی، به اشتراک گذاشتن دانش خود می کنند. اطلاعاتی از این دست برای یک رهبر جدید بسیار ارزشمند است.
برای انطباق موفقیت آمیز با موقعیت جدید، باید سه مرحله را طی کنید:
به طور فعال و سریع اهداف و اهداف واحدی را که به شما سپرده شده است درک کنید. درک کنید که هر کارمند در تیم جدید چه می کند و چه توانایی هایی دارد. "گلوگاه" را در فعالیت های بخش پیدا کنید، یعنی آن مشکلاتی که حذف آنها منجر به بالاترین بهره وری و بهترین کیفیتکار کردن با کمک مدیر سابق و خود کارمندان، بفهمید که قبلاً چه کاری انجام شده است یا قرار بود فقط برای رفع این "گلوگاه ها" انجام شود.
راه هایی را برای رفع تنگناها ایجاد کنید و سپس یکی دو پروژه از این پروژه ها را طبق موارد زیر انتخاب کنید شاخص:
برای رسیدن به هدف فعلی، مطالعه کامل مراحل آتی کار ضروری است. این روش به تیم جدید این امکان را می دهد که سبک رهبری شما را درک کرده و بپذیرد و همچنین تیم را برای اجرای ایده های بعدی و در مقیاس بزرگ در آینده آماده می کند.
برای ایجاد موفقیت آمیز عادت دستیابی به اهداف هنگام کار با یک تیم جدید، مدیر باید موارد زیر را رعایت کند توصیه ها:
خدمات پرسنلی سازمان هنگام تغییر رهبری باید دو مشکل را حل کند:
هنگام ایجاد روابط با یک تیم جدید، نه تنها باید افراد کلیدی را در میان کارکنان شناسایی کنید، بلکه باید وفاداری، رقابت و ناامیدی احتمالی را نیز در نظر داشته باشید. تماس برقرار شده با تیم به شما این امکان را می دهد که به سرعت نظرات مختلفی را که در بین زیردستان وجود دارد ارزیابی کنید و همچنین از رویدادهای مختلف پشتیبانی کنید. این از آنجایی که بیشتر استراتژی‌های فعلی بیش از افراد بخش شما را بسیج می‌کنند، اهمیت بیشتری دارد.
رئیسی که از بیرون می آید معمولا روی یکی از این دو می لغزد اشتباهات:
گزینه اول، که در آن رهبر جدید به تیم جدید توضیح نمی دهد که چرا ساختار کار جدید بهتر از قبلی است، منجر به خرابکاری در تعهدات او توسط زیردستان می شود. در مورد دوم، اگر رهبر جدید برای مدت طولانی به جوهر آنچه در حال رخ دادن است بپردازد، از اینکه خود را مبتکر ثابت کند می‌ترسد، وضعیت نیز تغییری غم انگیز به خود می‌گیرد: رئیس جدید خود بخشی از سیستم می‌شود و بهبود مستلزم ظاهر او در شرکت مشاهده نمی شود.
خارج شوید: در چند روز اول باید کارمندان را بشناسید، مقالات مربوط به فرآیندهای جاری را بررسی کنید، با تیم جدید مصاحبه کنید و از آنها بخواهید فهرستی از وظایفی که به آنها محول شده است تهیه کنند.
روز سوم را باید برای طراحی نوآوری ها در نظر گرفت و در روز چهارم یا پنجم شروع به اجرای آنها کرد. روند تغییر وضعیت فعلی باید روان باشد وگرنه نتیجه مطلوبی حاصل نخواهد شد. در هر صورت، چه یک رئیس جدید از بیرون ظاهر شده باشد یا در داخل شرکت به بلوغ رسیده باشد، از او خواسته می شود که یک رهبر واقعی باشد و از مسئولیت آنچه در حال رخ دادن است نترسد. همه مهارت رهبری شایسته را ندارند، زیرا این هنر خاصی است.
چند سوال در مورد کسب قدرت و نفوذ:
اکثریت قریب به اتفاق مشکلات ناشی از ارتباط ضعیف بین مدیریت جدید و تیم جدید است. رئیس تازه وارد موظف است اهمیت هر یک از تعهدات خود را به کارمندان اعلام کند.
هر کارمند باید بداند که چرا باید متفاوت کار کرد.
برای اینکه به تیم جدید در مورد آینده به نظر برسد، رهبر می تواند در یک جلسه عمومی که نباید به تعویق بیفتد. اغلب در یک شرکت، تیم قبلاً توسعه یافته است، ساختار خاص خود را دارد، سنت های جداگانه ایجاد شده است، ارتباطات برقرار شده و روابط ایجاد شده است. سبک مدیریت رئیس جدید را می توان منفی درک کرد. رهبر باید درک کند که قبل از شکستن وضعیت موجود، ابتدا باید وضعیت را به دقت مطالعه کرد و تنها پس از آن تصمیم گرفت.
برای یافتن امکان مدیریت موثر کارکنان، به ویژه در یک شرکت جدید، ابتدا باید تمام فرآیندهای در حال وقوع در سازمان را درک کنید.
تمام اطلاعات موجود را تجزیه و تحلیل کنید و فقط با اسناد رسمی کار نکنید. برای شما مهم است که بفهمید چه مشکلاتی مانع از رهبری مؤثر سلف شد و چه چیزی تیم جدید را از تولید حداکثر عملکرد باز داشت.
هنگام برنامه ریزی اقدامات آتی، نتیجه گیری در مورد توانایی های منابع سازمان، یعنی توانایی های کارکنان شرکت مهم است.
نکته 1. زمانی را برای بازدیدهای شخصی نه تنها از مدیریت شرکت، بلکه برای آشنایی با کارکنان عادی اختصاص دهید. آشنایی عمومی پذیرفته شده در روز اول برای فعالیت موفق کافی نیست. در فعالیت فعلی فرصت های زیادی برای ارتباط با هر یک از مدیران برجسته وجود دارد و در نتیجه به تدریج تمامی بخش ها تحت پوشش شما قرار خواهند گرفت. خواندن پرونده شخصی همکاران در مسیر رهبری بسیار خوب است.
تماس با کارمندان عادی را تخفیف ندهید. کاستی های "از پایین" شرکت به طور عینی تر قابل مشاهده است. البته همیشه نمی توان با هر فردی در سازمان ارتباط برقرار کرد. رهبر جدید تیم باید استراتژی "آشنایی های برنامه ریزی نشده" را عملی کند، از فرصت بالقوه برای برقراری ارتباط عبور نکنید. طبیعتاً در ابتدا کارمندان از شما می ترسند و بعید است که بلافاصله شکایات و انتقادات خود را از شرکت مطرح کنند.
خود را با بهترین ویژگی های شخصیتی، مهارت های مکالمه و رفتار مهربانانه خود مسلح کنید. می توانید در ابتدای روز کاری با نگاهی عبوس از کنار نگهبان بگذرید، اما می توانید سلام کنید، لبخند بزنید، چند سوال درباره آخر هفته و محیط خانه بپرسید. این مکالمه ساده مردم را به سمت شما جلب می کند، ثابت می کند که شما یک فرد معمولی و باز برای برقراری ارتباط هستید. با گذشت زمان، می توانید روی صراحت متقابل کارمندان حساب کنید.
گاهی اوقات می توانید بدون صحبت کردن، فقط مشاهدات انجام دهید. اگر در راه محل کار با همکاران راضی ملاقات کردید، پس همه چیز در شرکت مرتب است. اگر با تعداد زیادی از چهره های نگران اخم شده روبرو می شوید، این یک فراخوان بلند برای وجود مشکلات در سازمان است.
نکته 2. با توضیح دادن به کارمندان در مورد تعهدات آینده، از ظاهر شدن شایعات جلوگیری می کنید، عصبی بودن را که اغلب با تغییرات رهبری همراه است، از بین می برید.
نگرانی های معقول کارمندان متفاوت است: آنها می ترسند شغل خود را از دست بدهند، آنها از تغییر در شرایط کار و حقوق می ترسند. اسرار مقاومت بیشتری ایجاد می کند و شایعات را تشویق می کند.
به منظور عادی سازی وضعیت و بازگرداندن زیردستان به حالت کار معمول، به آنها بگویید که قصد انجام اقدامات شدید را ندارید، هر یک از تصمیمات شما تا حد امکان معقول خواهد بود. در جلسه، طرح های فردی را در مقابل تیم جدید ترسیم کنید (برای شروع، آنهایی که حتی هیجان بیشتری را برانگیخته نخواهند کرد).
نکته 3. وظیفه کلیدی رهبر جدید در تیم، که نیاز به یک راه حل فوری دارد، مدیریت شرکت و تیم است. توزیع عمودی وظایف و عملکردهای تحت کنترل خود را تشکیل دهید. هر یک از اعضای تیم باید به وضوح حوزه مسئولیت خود را درک کند.
در تیم جدید، کار معاونان خود را با شایستگی سازماندهی کنید و برخی از وظایف مدیریتی را به آنها محول کنید. بنابراین شما خود را از نیاز به نظارت شخصی بر هر یک از کارمندان نجات می دهید. اگر افراد همفکری در بین مدیران وجود نداشته باشند، شاید ارزش آن را داشته باشد که به ظاهر افراد جدید در تیم فکر کنیم.
اینکه نمایندگان هم نظر شما را دارند که لازم نیست هر بار به درستی رشته انتخابی متقاعد شوند، نکته اساسی است. همه نمایندگان دولت باید به عنوان رهبران مفهوم جدید توسعه پیشنهاد شده توسط شما عمل کنند.
نظارت بر کارکنان خط این امر درک چگونگی تناسب مهارت ها و توانایی های آنها با مفهوم جدید توسعه را امکان پذیر می کند، آیا زیردستان قادر به انجام سریع وظایف محول شده به آنها هستند یا خیر.
در یک تیم جدید به کارمندانی که آماده تغییر هستند تکیه کنید.
کارمندان منعطف ارزش بیشتری را برای شرکت به ارمغان می آورند تا کسانی که در مسیر شکست خورده قدم می گذارند و نوآوری را به شیوه ای منفی درک می کنند. مردم می توانند ویژگی های کاری خود را نه تنها به طور مستقیم در تجارت، بلکه در اتاق غذاخوری و در رویدادهای ورزشی نشان دهند.
برای ایجاد نظر در مورد یک تیم جدید، اصلاً نیازی به ترتیب دادن رویدادهای سازمانی خاص مانند تیم سازی با جهت گیری روی زمین و ... نیست، کافی است رفتار زیردستان را در فرآیندهای کاری به دقت مشاهده کنید.
نکته 4. هر سازمانی سنت های خاص خود را دارد، اغلب غیر رسمی، که ممکن است مربوط به تعطیلات، پیچیدگی های زندگی اداری و غیره باشد. تغییر روش معمول زندگی کاری برای تیم بسیار دردناک خواهد بود، بنابراین در ابتدا برای یک کارمند جدید بهتر است تیم از اقدامات در این زمینه خودداری کند.
اگر شما به عنوان یک رهبر جدید می خواهید چیزی را در شرکت مدرن کنید، ابتدا به نظر تیم جدید علاقه مند شوید، در غیر این صورت نوآوری های معرفی شده هیچ کس را خوشحال نمی کند و به شما اعتبار نمی بخشد. این توصیه برای رویدادهای شرکتی نیز مرتبط است. از تغییرات ریشه ای اجتناب کنید، سنت های ثابت را حفظ کنید، شاید چیز جدیدی اضافه کنید. مردم برای ثبات، از جمله در محل کار، ارزش قائل هستند. و اگر نمی توان وضعیت را بدون تغییر در روند کار رها کرد، در رابطه با زندگی روزمره کاملاً ممکن است از تغییرات خودداری کرد.
JSC "کارخانه معدن و فرآوری کودورسکی"تولید کننده سنگ آهن و کنسانتره آپاتیت روسیه و تنها تولید کننده کنسانتره بادلئیت در جهان است. از سال 2001، بخشی از شرکت معدنی و شیمیایی Eurochem است. کنسانتره آپاتیت توسط سایر شرکت های EuroChem به عنوان ماده اولیه برای تولید کودهای فسفاته مصرف می شود. 80 درصد مصرف کنندگان کنسانتره سنگ آهن روسی هستند شرکت های متالورژی(شرکت سورستال، کارخانه آهن و فولاد سیبری غربی). 20 درصد باقی مانده به اروپا و آسیا صادر می شود. در حال حاضر حدود 4500 نفر در این کارخانه مشغول به کار هستند. در سال 2005، درآمد حاصل از فروش محصولات OAO Kovdorsky GOK به 9122 میلیون روبل رسید. نیکلای گانزا از آوریل 2003 مسئولیت این شرکت را بر عهده داشت.
"سینما لوکسور"- شبکه رستوران "Luxor". در سال 2005 افتتاح شد و برای 75 صندلی طراحی شده است.
هنگام پیوستن به یک تیم جدید، برقراری روابط راحت با زیردستان خود و در عین حال اثبات اقتدار مدیریتی و افزایش کارایی تجاری برای یک مدیر تجاری می تواند بسیار دشوار باشد. زیرا حتی بهترین ویژگی های شخصی هرگز برای هیچکس بهانه ای برای تنبلی و ناکارآمدی نبوده است.
در این مقاله خواهید خواند:
چگونه یک فرمانده می تواند خود را با یک تیم جدید وفق دهد
چگونه به عنوان یک رهبر جدید رفتار نکنیم
قوانین اصلی رفتار رهبر در یک تیم جدید
انطباق در یک تیم جدیدمدیر با فرآیند مشابه مدیران میانی متفاوت است. اولین وظیفه ای که یک رهبر تازه کار با آن روبرو می شود این است که به وضوح حوزه مسئولیت شخصی خود را درک کند، پشتیبانی دریافت کند و پتانسیل خود را بدون تحریک منفی درک کند.
مارشال گلداسمیت، مربی برتر کسب و کار فوربس، تکنیکی را فاش کرد که به مدیران فورد، والمارت و فایزر کمک کرد تا در رتبه‌های بالاتر پیشرفت کنند. شما می توانید 5000 دلار مشاوره رایگان صرفه جویی کنید.
این مقاله یک امتیاز دارد: یک نمونه دستورالعمل برای کارمندان که هر مدیر باید برای افزایش بهره وری بنویسد.
علاوه بر این، هنگام انطباق با یک تیم جدید، برای یک مدیر تازه کار بسیار مهم است که دایره کارمندانی را که باید با آنها در فرآیندهای کاری ارتباط برقرار کنند و ارتباط دوستانه با آنها برقرار کنند، تعیین کند. و نه تنها در سطح مافوق بلافصل، بلکه در بین مدیران خط و مخاطبین کلیدی در ادارات و ادارات همجوار.
بهینه است که جلسه ای با مشارکت حداکثری این کارمندان سازماندهی شود، که در طی آن باید مدل پذیرفته شده تعامل بین بخش ها را بیابید، مناطق مشکل را پیدا کنید و مشاهدات خود را به عنوان موضوعی برای تجزیه و تحلیل بیشتر و بهینه سازی احتمالی ثبت کنید.
وظیفه شما در این مرحله جلب پشتیبانی است.
در اینجا دو قانون اصلی وجود دارد. اولا، یک رهبر در یک تیم جدید نباید با این موقعیت بیاید که "من به تنهایی می دانم چگونه کار کنم و به سرعت همه چیز را به روش خودم بازسازی می کنم، زیرا شما قبلاً اشتباه کار کرده اید." به اندازه کافی عجیب، اغلب این فقط از حرفه ای بودن یا غرور بسیار کم صحبت می کند، که شخص را رنگ نمی کند. ثانیاً ، به هیچ وجه نباید بلافاصله شروع به دوستی بسیار با کسی و دشمنی با کسی کنید. اولین نظر در مورد کارمندان خاص ممکن است اشتباه باشد. شاید آنها سعی کنند شما را به برخی ائتلاف های موجود بکشانند. هنگام تطبیق با یک تیم جدید، سعی کنید بی طرف ترین موضع را داشته باشید. صادقانه و صریح به همکاران فعلی خود بگویید که یک کارمند جدید هستید و نمی خواهید طرفداری کنید.
عجله نکن
برای مطرح کردن هیچ یک از ایده های خود عجله نکنید. یک ماه صبر کنید - برای نگاه کردن به اطراف، انطباق با تیم، درک اصول شرکت به آن نیاز خواهید داشت. این احتمال وجود دارد که ایده ای که در ابتدا درخشان به نظر می رسید، در یک ماه آینده در شرایط این شرکت کاملاً دیوانه کننده باشد. اگر همچنان به نوآوری خود وفادار می‌مانید، ابتدا آن را نه با مافوق بلافصل خود، بلکه با شخصی که رهبر تیم ناگفته اما شناخته شده جهانی است، در میان بگذارید. بله، این خطر وجود دارد که او ایده شما را به خود اختصاص دهد، اما می توانید از او مشاوره بگیرید و از حمایت او برای دوره انطباق در یک تیم جدید استفاده کنید.
قبل از شروع یک انقلاب فروش در یک شرکت جدید، وضعیت را تا حد امکان با دقت مطالعه کنید تا زود نتیجه نگیرید. از این گذشته ، ممکن است معلوم شود که روش های فروش ، که استفاده از آنها برای شما غیر منطقی به نظر می رسد ، به طور ایده آل در این تجارت خاص کار می کنند.
الکساندر سیمانوفسکی،
مدیر بازرگانی، iConText
اگر سیستم کسب و کار در یک شرکت جدید واقعاً غیرمنطقی و غیرعملکردی ساخته شده باشد، نیاز به تغییر دارد. اگر شما آن را تغییر ندهید، شخص دیگری تغییر خواهد داد - نیروی فروش ناکارآمد در هیچ کسب و کاری قابل تحمل نخواهد بود.
حتی با داشتن یک کتاب کار رنگارنگ و دوز سالم اعتماد به نفس، سازگاری با یک تیم جدید چندان آسان نیست. برای رئیس بخش فروش، مدیر بازرگانی، کار پیچیده تر می شود: زمانی برای ساختن وجود ندارد، شما باید تقریباً بلافاصله به کار بپیوندید، در غیر این صورت نمی توانید به نتیجه مثبت برسید. و البته در این امر حداکثر کمک و حمایت مدیر و همکاران در قسمت مورد نیاز است. در iConText، ما یک سنت داریم که یک مدیر تازه کار را به تیم معرفی می کنیم: مطمئن می شویم که او را به سایر کارمندان معرفی می کنیم، در مورد سرگرمی ها و سرگرمی های او صحبت می کنیم.
یک مبتدی نباید از حرفه ای شدن بترسد. اگر خود را در تیمی می یابید که مردم بر حل مشکلات تمرکز دارند و نه فقط برای حضورشان دستمزد دریافت می کنند، این تنها راه برای جلب احترام کارمندان و تحقق بخشیدن به آن است.
اگر به تیمی ضعیف می‌آیید و همکارانتان فقط شلوارشان را بیرون می‌کشند، در اینجا نمی‌توانید از منفی‌گرایی اجتناب کنید. در چنین بخش، شما باید بسازید تغییرات انقلابی. در عین حال، در هر موقعیت خاص، شما باید راه های رسیدن به اهداف خود را درک کنید - آیا باید پیش بروید، از بالای سر خود بپرید، یا اینکه ابتکار عمل را با دقت بیشتر، تکاملی اجرا کنید، اول از همه با سازماندهی کار خود و تنها پس از آن ارائه سیستم به عنوان مناسب برای کل بخش.
مهم است که فراموش نکنید: در پاسخ به یک ابتکار عمل کافی در طول انطباق در یک تیم جدید، ممکن است نه تنها از اجرای آن در بخش اطمینان حاصل کنید، بلکه مسئولیت عواقب احتمالی را نیز به عهده بگیرید. و اگر می ترسید این بار را به دوش بکشید، بهتر است فوراً فرار کنید. من می ترسم که شما به عنوان یک مدیر و رهبر، شایستگی های کافی برای این شرکت نداشته باشید.
اینسا ساخ,
مدیر عامل، اقیانوس تجاری
فردی که به حسن نیت همکاران خود اطمینان دارد سریعتر از یک مبتدی مرعوب به ارتفاعات جدید می رسد. زمانی که شما در حالت آرام و مثبت هستید و اطرافیان شما روحیه کمک و همکاری دارند و نه رقابت و رقابت، به رشد شغلی دست یافتنی است.
مهمترین و سخت ترین چیز برای یک رهبر در یک تیم جدید طبیعی بودن است. گاهی اوقات این آسان نیست، زیرا غریبه هایی در اطراف وجود دارند که می خواهید از خود محافظت کنید. و نصیحت مادرم «ساکت باش، باهوش می‌شوی»، «کمتر حرف بزن، بیشتر انجام بده» و غیره در ذهنت کار می‌کند. روش های مختلفمحافظت از یک تیم ناآشنا، اما تسلیم ترفندهای او نشوید. لبخند، حال خوبو علاقه خالصانه به نحوه عملکرد زندگی در یک تیم به شما کمک می کند تا همه را بشناسید و یکی از خودتان شوید.
دریابید که چگونه زندگی در دفتر سازماندهی می شود، چه کسی ناهار می خورد و کجا، چه چیزی پذیرفته می شود و چه چیزی نیست، تعطیلات چگونه برگزار می شود - و اکنون نیمی از راه دوستی با همکاران پشت سر گذاشته شده است. خوب، هیچ کس دستاوردهای حرفه ای را لغو نکرد: همه از دیدن یک فرد شایسته خوشحال خواهند شد. بیشتر گوش کنید، بنویسید، دقیق و دقیق باشید.
تصور کنید که همکاران جدید شما دوستان خوبی هستند. وضعیت ارتباط دوستانه خود را تا حد امکان دقیق، دقیق و دقیق در ذهن خود تصور کنید. این تصویر را به صورت دوره ای در افکار خود بچرخانید و متوجه نخواهید شد که چگونه بخشی از واقعیت می شود. در عین حال، آداب را فراموش نکنید. اگر تیم عمدتاً از کارمندان تشکیل شده است، به لباس های اداری دقت کنید - و خدای ناکرده نام آنها را اشتباه نگیرید!
لطف نکنید
من معتقدم که هر زمان فرصتی برای نشان دادن حرفه ای بودن خود وجود دارد، باید عمل کنید، اما باید آن را با شایستگی و عاقلانه انجام دهید. ایده ها و دستاوردهای خود را در ابتدا فقط به فردی که مستقیماً به شما این وظیفه را داده است نشان دهید. این کار را با آرامش و بدون وقاحت انجام دهید. شایعات سرعت بالایی دارند - همه به سرعت متوجه می شوند که شما می توانید کارهای زیادی انجام دهید و نیازی نیست که شخصاً همکاران خود را از دستاوردهای خود مطلع کنید و احساسات غیر ضروری مانند حسادت و رقابت ایجاد کنید. فعالیت بیش از حد آشکار در یک مکان جدید می تواند باعث ایجاد نظراتی مانند "تکفیف" و خصومت همکاران شود. بنابراین سعی کنید تا جایی که ممکن است آنها را در مورد مکالمات خود با مافوق خود در تاریکی نگه دارید. و اگر اطلاعاتی در مورد دستاوردهای شما در سراسر دفتر پخش شد، از غرور خودداری کنید (حتی اگر موجه باشد) و وانمود کنید که فقط خوش شانس بوده اید. چنین تواضعی برای هر حرفه ای اعتبار خواهد داشت.
کوک کردن
به نظر من برای انطباق بهتر در یک تیم جدید باید به ارتباط با همکاران توجه زیادی کرد و البته وظایف مستقیم حرفه ای را فراموش نکرد. در حالت ایده آل، اگر تیم یک فرد خاص از بخش پرسنل داشته باشد که تازه وارد را به تیم معرفی کند و توصیه های لازم را بدهد. فردی که به حسن نیت همکاران خود اطمینان دارد سریعتر از یک مبتدی مرعوب به ارتفاعات جدید می رسد.
اگر چنین کارمندی در شرکت وجود نداشته باشد، باید خودتان ضربه بزنید و همکاران را بشناسید. در اینجا توصیه هایی که در بالا ارائه کردیم، جذابیت شخصی و تجربه مفید خواهد بود. بسیار درست است که در مصاحبه درباره فرصت های رشد شغلی صحبت کنید تا فوراً بفهمید که چگونه و کجا می توانید در این شرکت پیشرفت کنید. اما حتی اگر این کار را نکرده باشید، همه چیز از بین نمی رود. بعد از اینکه در تیم خودت شدی و قواعد بازی را درک کردی، یک برنامه عملیاتی تقریبی برای خود ترسیم کن و تصمیم بگیر که کدام موقعیت می‌تواند بعدی در کارنامه شما باشد. از تعیین اهداف بلندمدت نترسید: هر چه این نوار بالاتر باشد، نتیجه بهتر. اما با پرش های بلند فریفته نشوید - گاهی اوقات برقراری ارتباط آرام در یک تیم و احساس اینکه شما در جای خود هستید از هر ترفیع گران تر است.
توصیه ویژه برای رهبران تازه کار جنس ضعیف: حتی اگر شما یک فرد خارق العاده هستید، هنگام انطباق با یک تیم جدید، کمی مانند بقیه بمانید، این مفید است. یک لباس قرمز مورد علاقه یا یک بلوز نفیس Salvatore Ferragamo بهترین گزینه برای آشنایی با تیم نیست، همچنین شلوار جین کهنه یا ژاکت. سبک کسب و کار کلاسیک، حداقل لوازم جانبی، موهای مرتب و مانیکور. و خدای نکرده اسم قسمت زنانه دفتر جدید را اشتباه نگیرید!
روزهای اول کار دوره آشنایی با تیم، ساختار سازمان، سیستم قوانین و هنجارهایی است که در تیم ایجاد شده است، از جمله ناگفته ها.
البته، مهم است که یک متخصص شایسته باشید که وظایف خود را با مهارت انجام دهد، اما این برای عضویت در یک تیم کافی نیست. دیل کارنگی فرمول زیر را برای موفقیت شغلی ارائه کرد:
انجام وظایف رسمی با کیفیت + رعایت قوانین "دیپلماسی اداری" = ارتقاء
در اولین روز کاری، یک کارمند جدید باید با مشخصات تولید سازمان، پرسنل، کد شرکت و غیره آشنا شود. برای حل همه این مشکلات اجازه می دهد تا آشنایی "تور" از بخش یا شرکت.
طبق آداب کسب و کار، در اولین روز کار، به یک تازه وارد نه تنها محل کار خود، بلکه محل خدمات سازمانی که در آینده باید با آنها تماس بگیرد نیز نشان داده می شود. به عنوان یک تازه وارد به شرکت، با خیال راحت سؤال بپرسید، بدانید که همه چیز کجاست. هرچه زودتر بفهمید اتاق غذاخوری کجاست، بخش حسابداری کجاست، دفتر رئیس کجاست، زودتر به تیم ملحق می شوید و دردسر کمتری برای همکارانتان ایجاد می کنید.
مسئولیت آشنایی کارمند جدید با شرکت آداب تجارتبه سرپرست بلافصل او اختصاص داده شده است. او همچنین بازیکن تازه وارد را به تیم معرفی می کند و هر کدام را با اشاره به موقعیتی که در اختیار دارد معرفی می کند.
در اولین روز کار جدید، سعی کنید اگر نه همه همکارانتان، حداقل سه تا پنج نفر از آنها را با نام به خاطر بسپارید. این امر برای ادامه برقراری روابط تجاری ضروری است. همیشه می توانید به کسانی مراجعه کنید که نام آنها را قبلاً می دانید و بپرسید نام این یا آن کارمند چیست.
برای پیوستن به تیم کاری، یک کارمند جدید نباید سعی کند همه را راضی کند. بهتر است با همه دوستانه باشید و در عین حال خودتان باقی بمانید.
با این حال، فهرستی از ویژگی هایی وجود دارد که به سازگاری موفق در جامعه غریبه کمک می کند. این طبیعی بودن، اعتماد به نفس، باز بودن، نگرش دوستانه نسبت به دیگران، تمایل به برقراری ارتباط است.
بله، آداب تجارت توصیه می کند که از همان روزهای اول در یک شغل جدید به طور طبیعی رفتار کنید. با این حال، این به معنای شلی کامل نیست. در ابتدا، یک مبتدی باید خود را با قوانین تعیین شده در تیم تطبیق دهد. به هیچ وجه نباید ویژگی هایی مانند عبوس بودن، انزوا، جدایی، گستاخی، بی ادبی، فحاشی، عصبانیت را نشان دهید.
اگر در یک کار جدید از شما سؤالی در مورد دلایل ترک شغل قبلی پرسیدند، به یاد داشته باشید: هیچ چیز بدی نمی توان گفت. اگر روی نکات مثبتی که از تجربه کاری قبلی خود آموخته اید تمرکز کنید، تأثیر بهتری خواهید گذاشت. آداب کسب و کار به شما اجازه می دهد تا دلایل تغییر شغل را فاش کنید، مانند تمایل به یافتن درآمد بالاتر یا پایدار، حرکتی که با برنامه کاری شما مطابقت ندارد. اگر سوال در مورد دلایل تغییر شغل شما را گیج می کند، به سادگی پاسخ دهید: "من می خواستم در سازمان شما کار کنم!".
از دخالت در هر گونه دسیسه و درگیری در تیم کاری خودداری کنید.
در روزهای اول کار، نه تنها به تیم جدید عادت می کنید، مسئولیت های شغلی خود را مطالعه می کنید، بلکه با الزامات شرکت و قوانین ناگفته رفتار در تیم سازگار می شوید.
اگر در تیم جدید شما مرسوم است که جشن تولد، تعطیلات تقویمی و نه تنها با یک فنجان چای را جشن بگیرید، از شرکت در چنین رویدادهایی ابایی نداشته باشید. اگر به تفریحات وحشیانه علاقه ندارید، مجبور نیستید تا دیر وقت بمانید، اما همیشه می توانید یک یا دو ساعت به همکاران خود فرصت دهید. در غیر این صورت، شما هرگز یکی از اعضای تیم نمی شوید.
بعد از اینکه کارمند جدید کم و بیش به وضعیت رسمی خود رسید و درگیر روابط بین فردی و رسمی شد، مدیریت باید به او فرصتی بدهد تا توانش را امتحان کند. این به کاربرد دانش به دست آمده در طول آموزش در عمل اشاره دارد. آداب تجارت به همکاران توصیه می کند که در این مرحله از تازه وارد به هر طریق ممکن حمایت کنند.
دوره انطباق در محل کار جدید به طور متوسط از 2 تا 6 ماه طول می کشد. در این دوره، یک مبتدی باید تا حد امکان اجتماعی و دوستانه باشد، به توصیه ها و توصیه های همکاران توجه داشته باشد.
از نظر تاریخی، چنین اتفاقی افتاد که مردم با برقراری ارتباط با یکدیگر از طریق گفتار، به تدریج ساختارها و قوانین زبانی خاصی را ایجاد کردند. آنها فرآیند ارتباط را بسیار ساده کردند و به تعامل موثر کمک کردند.
اما سخنرانی نه تنها خود فرآیند سخنرانی است، بلکه سخنرانی های مختلف در موضوعات مختلف در مقابل مخاطبان خاص است. بر این اساس، جشن، خوشامدگویی، پایانی، تجاری و غیره متمایز می شود که می توانند هم واحدهای مستقل و هم عناصر یک سخنرانی بزرگ باشند.
خوشامدگویی که در این نوشتار مثال و تعریفی از آن ارائه خواهد شد، دقیقاً موضوع گفتگوی ماست.
برداشت اول بسیار قابل توجه است. معلوم است که نمی توان آن را دو بار تولید کرد. بنابراین، الزامات خاصی بر سخنرانی خوشامد گویی تحمیل می شود.
کارکرد آن این است که به اندازه کافی هر رویدادی را آغاز کند، به حاضران خوش آمد بگوید، وضعیت را خنثی کند، و چشم اندازهای گفتگوی بیشتر را ترسیم کند. کار در حال انجامبه مخاطبان.
و اصلاً مهم نیست که گاهی اوقات یک سخنرانی خوشامدگویی در افتتاحیه می تواند فقط از چند جمله تشکیل شود. نکته اصلی در اینجا این است که اشتباه نکنید: یک سخنرانی بیش از حد طولانی مخاطب را خسته می کند و یک سخنرانی بسیار کوتاه، برعکس، تصور رویکردی بیهوده به رویداد را از سوی سازمان دهندگان ایجاد می کند.
در اینجا چند نکته و تکنیک برای کار با مخاطب وجود دارد. و اصلاً مهم نیست که این سخنرانی خوشامدگویی در مسابقات، افتتاحیه یک رویداد، قبل از سخنرانی و جای دیگری باشد.
حتی اگر مخاطب کاملاً با مدرس ناآشنا باشد، باید با همان لحنی که گفتگو با دوستان قدیمی انجام می شود، با او ارتباط برقرار کرد. این کار بلافاصله باعث آرامش مردم و ایجاد فضای اعتماد لازم می شود.
کمی در مورد این اصل قبلاً در بالا گفته شد. کلمه مقدمه نباید خیلی طولانی باشد. ابتدا یک احوالپرسی کلی، کمی برجسته کردن مهمانان خاص مهم، سپس چند ضربه در مورد رویداد آینده (بدون ذکر جزئیات) و تمام.
هر سخنرانی خوشامدگویی حاوی مقدمه ای برای مخاطبان است (مثالی را بعداً بررسی خواهیم کرد). حتی اگر افراد آشنای او جلوی گوینده نشسته باشند، در صورتی که مستقیماً به رویدادی که در حال برگزاری است مربوط باشد، او باید حتماً نام خود، موقعیت یا شغل خود را ذکر کند.
هر اجرا حداقل به کمی آمادگی نیاز دارد. سالن یا سالن باید از قبل شناخته و بازرسی شود. این برای درک اینکه آیا فردی که صحبت می کند از همه جا دیده و شنیده می شود ضروری است.
تماس چشمی با حضار، که در تمام مدت حفظ می‌شود، مطمئناً حاوی یک سخنرانی خوشامدگویی با کیفیت است، که نمونه‌ای از آن باید مورد توجه همه اساتید قرار گیرد.
قبل از اجرا باید صدای صدا را تمرین کنید تا بعداً تداخلی ایجاد نشود.
این رویکرد برای بسیاری مناسب نیست. شوخی ها باید ظریف باشند، نه پست و مبتذل. اگر به عنوان یک طنزپرداز ماهر اعتماد به نفس وجود ندارد، بهتر است از آن استفاده نکنید. یک شوخی بد می تواند کل یک سخنرانی عالی قبلی را نفی کند و رسوب باقی مانده از آن دیگر تغییر نخواهد کرد.
نکته قابل توجه سخنرانی های شرکتی روسای شرکت ها و شرکت های مختلف در مقابل تیم های خود است. مدیران، به عنوان یک قاعده، در جشن های مختلف، جمع بندی نتایج سال، تجلیل از پیشکسوتان، اعطای جایزه به رهبران، استخدام می شوند.
نمونه ای از این سخنان رهبری را می بینید:
«همکاران عزیزم! خوشحالم که شما را در جشن می بینم
شما ثروت و تزئین اصلی او هستید! کارکنان متعهد، تامین کنندگان مسئول و شرکای قابل اعتماد. شما به شرکت کمک کردید تا به سمت جلو حرکت کند، نه اینکه از مسیر مورد نظر منحرف شود. شما از مشکلات موقتی که با هم موفق شدیم غلبه کنیم نمی ترسید.
با تشکر از همه شما، امروز این شرکت رهبر بلامنازع در صنعت خود است. ما به نتایج عالی دست یافته ایم و قرار نیست در همین جا متوقف شویم!
ما سزاوار این تعطیلات هستیم! عصر خوبی را برای شما در جمع دوستان آرزومندم. امیدوارم این مراسم خوشایند باشد، روحیه ای عالی بدهد و خاطرات خوشی را به یادگار بگذارد. و هنرمندان دعوت شده به ایجاد یک فضای جشن کمک می کنند.
با تشکر از توجه شما!"
همانطور که از متن می بینید، همان اصولی که در سخنرانی های دیگر در اینجا وجود دارد، کار می کند. اگر رهبر به آنها پایبند باشد، این به کار کردن کمک می کند. اگر جو شرکت دوستانه باشد، مدیران ارزش و احترام داشته باشند، این به طور مستقیم بر نتایج کار، شاخص های کیفی و کمی تأثیر می گذارد.
یک سخنرانی خوشامدگویی موفق می تواند نگرش دوستانه گوینده را نسبت به آنها به همه شنوندگان نشان دهد. سپس تمام سخنرانی ها، سخنرانی ها، تعطیلات یا رویدادهای تجاری بعدی موفقیت آمیز خواهند بود. بنابراین برای تهیه یک سخنرانی خوشامدگویی از زمان و تلاش خود دریغ نکنید. حتما بعدا جواب میده
این مقاله برای همه مدیرانی که شغل خود را تغییر داده اند و برای مدیریت یک تیم از قبل تأسیس شده آمده اند یا برای انجام این کار آماده می شوند مفید خواهد بود. من به شما خواهم گفت که چگونه از اشتباهات معمولی در ابتدای سفر اجتناب کنید.
وقتی یک رهبر جدید وارد یک شرکت می شود، طبق تجربه من، یکی از دو سبک رهبری را انتخاب می کند.
"رهبر دستوری" بودن به معنای شامل "پلیس بد"، دستور دادن به کارکنان راست و چپ، و همچنین به کارگیری یک سیستم ضد انگیزه مادی است: مجازات با جریمه و کاهش حقوق.
این گزینه بیشتر رایج است، زیرا مدیر در محیط یا عقده های جدید به دلیل «ناپختگی» و عدم اعتماد به نفس دچار استرس می شود. یعنی او نمی داند که چگونه به طور هماهنگ و بدون استرس برای خود، تیم و کسب و کار به طور کلی در تصویر موجود قرار گیرد. برای او آسان تر است که شروع به بازسازی همه چیز "برای خودش" کند، پیش برود، مسئولیت اعمال و گفتار خود را رد کند. رهبر جدید وقتی همه چیز آنطور که او برنامه ریزی کرده پیش نمی رود، ترسو است.
من شخصاً این را مشاهده کردم. مدیر به دنبال این بود که نشان دهد "رئیس خانه کیست" ، شروع به ایجاد قوانین خود کرد و سعی کرد تیم را تحت آنها خم کند. از نظر استراتژیک، اقدامات او به نتیجه مثبتی منجر نشد، زیرا کارمندان از او می ترسیدند و فقط از روی ترس احترام می گذاشتند. آنها نمی توانستند مولد و با لذت کار کنند، می ترسیدند در مورد وضعیت شرکت یا برخی از مشکلات حرفه ای صحبت کنند که هنوز نمی توانند آن را حل کنند، از درخواست مشاوره و درخواست منابع اضافی می ترسیدند.
این شیوه مدیریت برای کل کسب و کار بد است.
یک رهبر تازه کار می تواند به سمت افراط دیگر برود: تبدیل به یک رهبر بسیار دلسوز، یعنی یک "پلیس خوب" شود. او همه جا وارد می شود، سعی می کند دیدگاه و کمک خود را تحمیل کند.
این روند به ویژه در مرحله اولیه مشهود است، زمانی که او واقعاً می خواهد مفید باشد و خود را نشان دهد، تا کسب و کار و تمام فرآیندهای داخلی آن را در سریع ترین زمان ممکن درک کند. بله، این یک انگیزه درونی خوب است (درک کل عمق کسب و کار و نشان دادن سودمندی آن)، اما اقدامات اساساً اشتباه هستند.
تمایل به بر عهده گرفتن سریع ترین طیف ممکن از مسئولیت ها، به کارگیری اقدامات فعال برای بهبود / بدتر شدن هر فرآیند، ایجاد تغییرات یک اشتباه بزرگ برای یک رهبر تازه کار است. استراتژی "من شمشیر و اسب می خواهم و به خط آتش می خواهم" بعید است به نفع یک سازمان و تیم مستقر باشد.
گزینه ایده آل برای رئیسی که به تازگی وارد شرکت شده است این است که حداقل در ماه اول "پایین تر از علف و ساکت تر از آب" باشد: وارد فرآیندهای تجاری نشوید و کارمندان را با سرپرستی بیش از حد نترسانید یا برعکس، نیت-چینی ثابت. یک رهبر جدید در یک شرکت نه تنها برای خودش، بلکه برای تیم نیز استرس زا است. بدتر کردنش ارزش نداره
بسیاری از مدیران فکر می کنند که وقتی به کسب و کار قدیمی می آیید، باید فوراً بازیگری را شروع کنید، خود را نشان دهید تا در مقابل کارکنان یا شرکای خود برجسته شوید، اقتدار خود را نشان دهید و غیره. همچنین، عقده "نظر بیرونی" اغلب وارد بازی می شود، زمانی که مردم از خود می پرسند: "اگر من ساکت بنشینم تیم در مورد من چه فکری می کند؟ آنها احتمالاً این تصور را خواهند داشت که من هیچ کاری انجام نمی دهم.» چنین افکاری منجر به خطاهایی می شود که در بالا توضیح داده شد.
یک تاکتیک عالی در ابتدای سفر، تجزیه و تحلیل، شناخت، آشنایی با شرکت، فرآیندهای تجاری و تیم است. شما می توانید اطلاعات مفید زیادی از کارمندان به دست آورید که در رهبری بسیار کمک خواهد کرد.
در روزهای اول پس از ورود، یک جلسه عمومی ترتیب دهید، با همه زیردستان آشنا شوید. با آرامش و مهربانی از خودتان بگویید. سپس به کارمندان صحبت کنید: اگر چیزی برای گفتن با شما دارند، چه سؤالات کاری یا خواسته های شخصی، به آنها گوش دهید و همچنین به آنچه در مورد شرکت، سنت ها در آن و فرآیندهای کاری می گویند گوش دهید. برنامه های کسب و کار و گردش کار خود را به اشتراک بگذارید. به افکار و ایده های زیردستان در مورد آنچه گفتید گوش دهید.
همچنین مهم است که به آنها اطمینان دهید که هیچ تغییر شدیدی در تیم یا فرآیندهای کاری ایجاد نخواهد شد. اما اگر برای شما مهم است که برخی از الزامات خود را برآورده کنید، به کارمندان خود اطلاع دهید و حتما توضیح دهید که چرا این نه تنها برای شما، بلکه برای آنها مهم است. به عنوان مثال، یک سیستم گزارش‌دهی جدید یا یک سیستم حسابداری شرکتی اغلب توسط کارمندان به عنوان خرابکاری تلقی می‌شود، زیرا به نظر آنها کار اضافی است. وظیفه شما این است که ایده سودمندی این نوآوری را به آنها "بفروشید" تا جنبه های مثبت و مزایای آن را برای هر کارمند نشان دهید.
فقط پس از تجزیه و تحلیل و آشنایی با مرحله بعدی، می توانید "عمل کنید": منابع - هم انسانی و هم مادی - را به تدریج معرفی کنید، "اضافی" را به آرامی حذف کنید و غیره. در این مرحله، فقط به یک عملکرد کنترلی نیاز است، زمانی که مدیر پیشرفت نوآوری ها را نظارت می کند و به تیم کمک می کند، بازخورد می دهد. و تنها در این صورت، اگر مدیر واقعاً بخواهد مفید باشد، می تواند برخی از فرآیندهای کاری داخلی را در سطح مجری انجام دهد، کاری را "با دستان خود" انجام دهد تا "حوزه مسئولیت" خود را بهتر درک کند. " از درون.
هنگامی که یک رهبر به یک تیم از قبل تأسیس شده ملحق می شود، باید از بالا به پایین رشد کند، یعنی با تجزیه و تحلیل و گوش دادن فعال شروع کند و تنها پس از آن به تدریج به سطح مجری فرود آید تا فرآیندها را از درون خود درک کند. و نه برعکس چنین مدل رفتاری به جلوگیری از بسیاری از اشتباهات کمک می کند، که حتی یک رهبر باتجربه نیز از آن مصون نیست.
