نحوه سازماندهی و برگزاری یک جلسه صبحگاهی پنج دقیقه ای (جلسه عملیاتی). قوانین، نکات، توصیه ها. (10+)
نکاتی برای برگزاری جلسه عملیاتی
یک جلسه عملیاتی می تواند یک ابزار مدیریتی بسیار مؤثر باشد، یا می تواند به یک جذب کننده قدرتمند زمان کاری تبدیل شود و کارایی کار را تا حد زیادی کاهش دهد. چگونه می توان رم پنج دقیقه ای را سودمند کرد، نه ضرر؟
هر چند وقت یک بار باید یک جلسه برگزار شود؟ بستگی به این دارد که برای چه کاری انجامش دهیم. چقدر سریع وضعیت تغییر می کند، هر چند وقت یکبار لازم است بررسی شود که آیا برنامه کاری در حال انجام است و آن را تنظیم کنید.
مهم!در جلسه عملیاتی نمی توان تصمیم مسئولانه ای گرفت که نیاز به تفصیل و بحث داشته باشد. چنین تصمیماتی در جلسات بزرگتر گرفته می شود. اجرای آنها در مقاله ای که لینک آن در بالا بود توضیح داده شده است. برنامه ریز مورد نیاز است تا:
با توجه به موارد فوق، می توانیم قوانین اساسی را تدوین کنیم:
برنامه کار. باید یک برنامه کاری دقیق وجود داشته باشد. این طرح باید به همان اندازه که معمولاً پنج دقیقه است دقیق باشد. به عنوان مثال، اگر ما هر روز یک جلسه عملیاتی برگزار می کنیم، برنامه باید روزانه، حداقل چند هفته قبل، دقیق باشد. در غیر این صورت، چیزی برای بحث در جلسه برنامه ریزی وجود نخواهد داشت. شنیدن گزارش کارمند در مورد کارهای انجام شده در طول روز معنی ندارد، اگر معلوم نباشد که او قرار است برای آن روز چه کاری انجام دهد.
آئین نامه. حداقل زمان باید برای ارائه هر شرکت کننده اختصاص داده شود. معمولاً حدود پنج دقیقه طول می کشد، اما می توانید با زمان کمتری از پس آن برآیید. ممکن است موارد خاصی وجود داشته باشد که مثلاً یک کارمند اخباری را گزارش کند. بر اساس میزان اخبار باید به او زمان داد. زمان بحث به همان اندازه گزارش داده می شود. در طول بحث، می‌توانید سؤالات روشن‌کننده بپرسید، توصیه‌های کوتاهی ارائه دهید، درباره کارهایی که کارمند باید قبل از جلسه برنامه‌ریزی بعدی انجام دهد توافق کنید. در صورتی که امکان بحث در مورد موضوع در زمان تعیین شده روی رم وجود نداشته باشد، لازم است مطالعه آن پس از آن و تنها با مشارکت آن دسته از کارکنانی که به موضوع مرتبط هستند، برنامه ریزی شود. این به شما این امکان را می دهد که حواس خود را پرت نکنید و وقت دیگران را که ربطی به موضوع ندارند تلف نکنید.
پروتکل. همه تصمیمات گرفته شدهباید در پروتکل ثبت شود. سپس، در جلسه برنامه ریزی بعدی، به سادگی صورتجلسه جلسه قبلی را می گیریم و بررسی می کنیم که آیا همه شرکت کنندگان آنچه را که در جلسه قبلی برنامه ریزی شده بود انجام داده اند یا خیر. اگر کارمندی نتوانست وظیفه ای را انجام دهد، باید تصمیم بگیرید که چگونه به این کارمند کمک کنید. این احمقانه است که انتظار داشته باشیم اگر در هفته اول کار را انجام نداد، در هفته بعد آن را انجام دهد. باید دریابید که کارمند چه مشکلاتی را متوقف کرده است، چگونه می توان با تلاش مشترک بر این مشکلات غلبه کرد.
سازمان دهی صحیح پنج دقیقه به شما این امکان را می دهد:
در حال یادداشت برداری در صفحه گسترده هستم. در اولین ستون عمودی، تمام شرکت کنندگان در جلسه برنامه ریزی را فهرست کرده ام. خرما در خط اول قرار دارد. برای هر تاریخ دو ستون وجود دارد. اولی در جلسه برنامه ریزی در این تاریخ پر می شود و دومی - در جلسه برنامه ریزی بعدی بر اساس نتایج هفته گذشته، همزمان با پر کردن برنامه های هفته آینده. ستون اول را می توان ثابت کرد و بقیه را می توان به تدریج به سمت چپ منتقل کرد تا فقط تاریخ های گذشته و فعلی را ببیند. و در صورت نیاز می توانید تاریخ های قبلی را مشاهده کنید.
| 15.07.13 | 22.07.13 | |||
| ورزش | نتیجه | ورزش | نتیجه | |
| رئیس اداره پشتیبانی | پاسخ به سؤالات مشتری در مورد زمان انتشار نسخه جدید فهرستی از مسائل حل نشده برای اجرا در مشتری تهیه کنید 1 قانون را با مشتری امضا کنید 2 | مهلت تعیین شده، اطلاعات به مشتریان ارائه می شود، لیست مشکلات تهیه شده و به بخش توسعه ارائه می شود، قانون امضا نمی شود، نظرات وجود دارد. | پیگیری کار برای تهیه نسخه جدید با بخش توسعه کار کنید تا نظرات مشتریان را بررسی کنید | |
| رئیس اداره توسعه | یک ماژول جدید برای نمایش آماده کنید ایجاد تغییر در مکانیزم حسابداری حذف خطا در فرم گزارش | ماژول جدید آماده نشد، خطاهایی پیدا شد تغییراتی در مکانیزم حسابداری ایجاد شد. فرم گزارش تغییر کرد | به همراه بخش پشتیبانی، لیستی از مشکلات مشتری را تهیه کنید 1 به همراه بخش پشتیبانی، نظرات مشتری 2 را به همراه بخش فروش بررسی کنید، ماژول را برای نمایش آماده کنید. | |
| رئیس بخش فروش | تهیه و ارسال پیشنهادات برای 10 مشتری برای تهیه یک ماژول جدید. نمایش ماژول جدید در مشتریان 3 و 4 | پیشنهادات تجاری آماده و ارسال شد. به دلیل در دسترس نبودن ماژول جدید، نمایش برگزار نشد | پیشنهادات تجاری را به 10 مشتری دیگر ارسال کنید. آماده سازی یک ماژول جدید برای نمایش را پیگیری کنید | |
| رئیس بخش روش شناسی | یک مرور کلی از تغییرات در قانون تهیه کنید | بررسی آماده شد | درخواست مشتری 1 را بررسی کنید تا مطمئن شوید که مطابق با روش پذیرفته شده است | |
جلسات برنامه ریزی را تا حد امکان به نحو احسن سازماندهی و اجرا کنید.
راه حلی برای مشکلی که برای بحث بیان شده است بیابید یا جهت توسعه وضعیت را در جهت سازنده تعیین کنید.
برگزاری یک جلسه برنامه ریزی جالب است تا شرکت کنندگان فرصتی برای خمیازه کشیدن نداشته باشند و احساس اتلاف وقت نداشته باشند.
1. با روش پیشنهادی تشکیل جلسه برنامه ریزی آشنا شوید.
2. خودتان را آماده کنید، آماده کنید مواد لازمو از شرکت کنندگان دعوت کنید.
3. یک جلسه برنامه ریزی برگزار کنید.
4. نتایج جلسه برنامه ریزی را خلاصه کنید و همه شرکت کنندگان را با آنها آشنا کنید.
اولینآنچه برای جلسه برنامه ریزی لازم است، سوال یا موضوع جلسه است. چه مشکل کاری را می خواهید حل کنید؟ نتیجه جلسه برنامه ریزی چه تاثیر مثبتی برای کار سازمان خواهد داشت. شرکت کنندگان در جلسه را از قبل با این موضوع آشنا کنید. بنابراین، در طول جلسه برنامه ریزی در زمان صرفه جویی خواهید کرد و شرکت کنندگان در بحث ممکن است از قبل حاضر شوند ایده های جالبدر مورد سوال شما
دومین- اینها افرادی هستند که در جلسه برنامه ریزی شرکت خواهند کرد. برای یافتن پاسخ سوال مطرح شده به چه نوع متخصصان و مدیرانی در چه سطحی یا چه نوع کارکنان خطی نیاز دارید.
سوم- محل برگزاری جلسه مهم است که یک اتاق مجزا یا حتی یک اتاق جلسه خاص باشد. جایی که فضای کافی برای همه وجود دارد، افراد خارجی (کارکنانی که در جلسه برنامه ریزی شرکت نمی کنند) نمی توانند مزاحم شما شوند و تلفن ها زنگ نمی خورند.
چهارم- زمان برگزاری جلسه مطلوب است که برای همه شرکت کنندگان راحت یا دائمی باشد. به عنوان مثال، جلسات برنامه ریزی روزانه هر روز ساعت 8:30 دقیقه برگزار می شود.در هر صورت، هنگام انتخاب زمان جلسه برنامه ریزی، باید روی مهم ترین شرکت کنندگان تمرکز کنید. و آن را از قبل برای چند ساعت یا بهتر بگوییم روز تعیین کنید.
پنجم- قوانین برگزاری جلسه برنامه ریزی. مهم است که نه تنها جلسه برنامه ریزی را به موقع شروع کنید، بلکه باید آن را به موقع به پایان برسانید. از قبل ترتیب بحث در مورد سوالات و زمان اختصاص داده شده به هر شرکت کننده را تعیین کنید. آن را محدود کنید، این کار گزارش ها را تا حد امکان مختصر و آموزنده می کند. به عنوان مثال، یک اجرا بیش از 10 دقیقه نیست.
ششم- مواد بداهه. حداقل مورد نیاز خودکار و کاغذ برای همه شرکت کنندگان است. خودتان از قبل مراقب این موضوع باشید تا مجبور نشوید وقت بحث را برای یافتن اینکه چه چیزی و روی چه چیزی بنویسید تلف کنید. همچنین ممکن است نیاز داشته باشید: فلیپ چارت، پروژکتور، صفحه نمایش، لپ تاپ، چاپگر. تمام تجهیزات باید از قبل آماده و آزمایش شوند.
هفتم– میزبان جلسه برنامه ریزی یا دبیری که روند و نتایج بحث و گفتگو درباره موضوع شما را ثبت می کند.
1. جمع بندی، جلسه اطلاع رسانی.
چنین جلسات برنامه ریزی می تواند به صورت هفتگی در ابتدای هفته برای رهبران تمام بخش های سازمان شما برگزار شود.
این برنامه ریزان برای چیست؟
2. جلسه برنامه ریزی - توزیع وظایف جاری.
معمولا در ابتدای هر روز کاری برگزار می شود. قالب واضح است - مدیر وظایف روزانه را به زیردستان می دهد. زمان رویداد نیز نباید طولانی شود - همه این کار را دریافت کردند و برای تکمیل آن رفتند.
3. برنامه ریزی جلسه برای بحث در مورد موضوع مطرح شده.
شما از قبل سوال خود را که برای شما تنظیم شده است، فرموله کنید خود زندگی و وضعیت فعلی بازار شما.شما هدف جلسه برنامه ریزی را بیان می کنید، این اطلاعات را برای شرکت کنندگان ارسال کنید. از آنها بخواهید (در صورت لزوم) در مورد موضوع آماده شوند. از قبل قوانین و منشی جلسه برنامه ریزی را تعیین کنید. نتایج جلسه برنامه ریزی را برای همه شرکت کنندگان ارسال کنید. زمان چنین جلسه برنامه ریزی بیش از دو ساعت نیست. اما مواقعی وجود دارد که به زمان بیشتری نیاز است. در این مورد، او استراحت های سازماندهی شده 15-20 دقیقه ای را برای چای و فقط استراحت برنامه ریزی می کند. (چای و شیرینی را هم از قبل آماده کنید!)
4. جلسه برنامه ریزی خلاق.
درخواست کار در مربیگری
1) توسعه یک منبع خلاقیت برای رشد (خود توسعه، رشد حرفه ای، توسعه کسب و کار)
2) حل تعارضات درونی، غلبه بر بحران ها با کمک منبع خلاقیت
وقتی با مشتریان کار می کنم، می بینم که تقریباً هر مدیری (یک، پنج یا 100 نفر زیر نظر او - مهم نیست!) صبح ها یک جلسه برنامه ریزی یا یک جلسه پنج دقیقه ای برگزار می کند، در حالی که تقریباً همه این کار را ناکارآمد انجام می دهند. چگونه آن را درک کنم؟ خیلی ساده است: هر یک از رهبران، به هر طریقی، از نتایج جلسه صبح ناراضی هستند. مقاله من در مورد چگونگی رفع این مشکل، و همچنین پیوست شده است تا به شما کمک کند (برای دسترسی لازم است) .
مرحله 1. تشخیص دقیق اثربخشی جلسه برنامه ریزی صبح
اگر با عبارت موافق هستید، در کنار عبارت علامت بزنید:
اگر حداقل یک کادر را علامت زده اید، پس باید بسته به اهداف خود در نحوه برگزاری جلسات صبح تجدید نظر کنید.
مرحله 2. هدف جلسه صبحگاهی را تعیین کنید.
مانند هر فعالیت دیگری، باید به وضوح برای خود تعریف کنید: با برگزاری جلسات صبحگاهی می خواهید به چه نتایجی برسید؟ و بر اساس اهداف تعیین شده، برنامه عملیاتی را تشکیل دهد.
از لیست اهداف مورد علاقه خود را انتخاب کنید:
تمام اهداف ذکر شده در بالا باید در کار شما با تیم وجود داشته باشد، اما نباید همه آنها را برای رسیدن به خود در جلسه صبح تنظیم کنید.
مثلاً ممکن است به صورت هفتگی و نه صبح، بلکه در ساعتی که برای این کار اختصاص داده شده است، به تبادل تجربه و آموزش بپردازید و تمام مشکلات و سؤالات در آن زمان جمع آوری و مطرح شود.
در عین حال، باید درک کنید که اگر صبح صبح انگیزه کارمندان را برای خود هدف قرار ندهید، دیگر نیازی نیست منتظر شاهکار باشید - هیچ چیز وجود نخواهد داشت.
اکنون با جزئیات بیشتر در مورد چگونگی دستیابی به هر یک از اهداف.
نباید بیش از سه کار و یک تمرکز در روز تنظیم شود. گزینه ایده آل این است که صدای خود را صدا نکنید، اما هر کارمند به طور مستقل می گوید که تا پایان روز به چه چیزی خواهد رسید و امروز روی چه چیزی تمرکز خواهد کرد.
اهداف باید دست یافتنی، مشخص و قابل اندازه گیری باشد، یعنی به تعداد! با استفاده از روش SMART اهداف را تعیین کنید(چه نوع روشی را می توانید بخوانید .
همه افراد ارائه بصری اطلاعات را بهتر درک می کنند، بنابراین بهتر است وظایف اصلی را روی تخته بنویسید و در طول مکالمه بر تمرکز روز (به معنای واقعی کلمه) تاکید کنید.
اگر تنظیم وظایف توسط مدیر تعیین می شود، بهتر است کارمند نیز وظایف خود را در دفترچه یادداشت کند.
ایجاد ارتباط در دو جهت بسیار مهم است، نه تنها شما به عنوان یک رهبر با آنها در مورد مشکلاتی که در روز گذشته به وجود آمده صحبت می کنید، بلکه آنها باید عادت کنند در مورد مشکلات خود که در این فرآیند به وجود آمده صحبت کنند. از کار اغلب کارمندان مشکلات خود را بی اهمیت می دانند و فقط در بین خود بحث می کنند و آنها را به مدیریت نمی گویند.
ایجاد زمینه اعتماد ضروری است، بنابراین، اولاً، برای تشویق فعالیت، مدیر همیشه تمام مشکلاتی را که توسط کارکنان بیان می شود (حتی اگر به نظر او کوچک و بی اهمیت باشد) می پذیرد. ثانیاً، همیشه به دنبال مقصر باشید. ثالثاً یک مسئول برای رفع مشکل تعیین کنید و برای رفع آن مهلت تعیین کنید و بر اساس نتایج کار انجام شده، از رفع مشکل اطلاع دهید.
همچنین می توانید آموزش های کوچکی را انجام دهید: اسکریپت های سخنرانی استاندارد، مزایای محصول، پاسخ به اعتراضات، تبلیغات فعلی شرکت و غیره را با کارمندان بیاورید یا تکرار کنید. هنگام آموزش، نه تنها صحبت کنید، بلکه دائماً کارکنان را در این فرآیند مشارکت دهید.
هر روز به آنها چیزهای جدید و مفید بیاموزید. همیشه کارمندان خود را توسعه دهید!
اول از همه، هنگام برقراری ارتباط، از کلماتی مانند "ما"، "تیم ما" استفاده کنید.
اخبار شرکت، لحظات درون سازمانی، موفقیت های سازمان (هر چند اندک) در یک روز گذشته را صدا کنید. حتی اگر شرکت شما یک نامه شرکتی داشته باشد، همه آن را نمی خوانند، بنابراین می توان اخبار اصلی و جالب را بیان کرد. حتی اگر خبر خوشحال کننده نباشد، به عنوان یک تیم می توانید با هم فکر کنید که در این شرایط چه کاری می توان انجام داد.
فراموش نکنید که تاریخ های مهم و قابل توجهی را برای کارمندان اعلام کنید (تولد خود کارمندان، فرزندان آنها، تاریخ دور کار در شرکت، شرکت در مسابقات و غیره)
برای ایجاد نگرش مثبت به تیم برای کل روز آینده، لازم است:
هرگز هیچ کارمندی را در یک جلسه صبح تنبیه نکنید، و همچنین نارضایتی خود را از کل تیم ابراز کنید - فقط چیزهای مثبت در صبح!
مرحله 3. تدوین قوانین جلسه برنامه ریزی.
بسته به نوع جلسه برنامه ریزی صبحگاهی که برای خود تعیین کرده اید، باید برنامه ای برای اجرای آن تنظیم کنید. بهتر است آن را پرینت بگیرید و در محل جلسه صبحگاهی خود آویزان کنید.
برنامه باید زمان شروع و زمان پایان جلسه برنامه ریزی را مشخص کند. نباید بیشتر از 15 دقیقه باشد تا سطح درک اطلاعات حداکثر باشد. و همچنین لازم است برنامه ای برای انجام، یعنی. دنباله ای از آنچه در مورد آن صحبت خواهید کرد توصیه هایی برای زمان بندی:
الگوی برنامه برای جلسه برنامه ریزی صبحگاهی:
نمونه تکمیل قوانین جلسه برنامه ریزی صبحگاهی(برای دسترسی به همه رایگان مواد اضافیلازم):
من به شما توصیه می کنم که یک الگوی مقررات جلسه برنامه ریزی را در چندین نسخه چاپ کنید و در طول آماده سازی روزانه در مورد آنچه می خواهید دقیقاً در آن بگویید یادداشت کنید.
مرحله 4. آماده شدن برای جلسه صبح.
آمادگی خوب 90 درصد موفقیت است، بنابراین، مانند هر رویداد، باید برای جلسه برنامه ریزی صبح نیز آماده شوید.
بهتر است این کار را از شب قبل انجام دهید و حتما یادداشت کنید!
شما بر اساس اینکه چه اهدافی برای خود در ماه تعیین کرده اید و در چه مرحله ای از اجرای آنها هستید و همچنین بسته به اینکه در طول روز کاری کدام اهداف را تعیین کرده اید، وظایفی را تعیین می کنید.
برای هر مورد از برنامه، در مورد آنچه می گویید بنویسید: موفقیت های روز و مشکلات پیش آمده، اخبار و رویدادها را به خاطر بسپارید. فکر کنید و یک آموزش کوچک آماده کنید.
در ابتدا، احتمالاً آماده سازی زمان زیادی از شما خواهد گرفت، اما به تدریج باید حداکثر به 10 دقیقه کاهش یابد.
مرحله 5. برگزاری جلسه برنامه ریزی.
صورتجلسه های چاپ شده خود را در دستان خود بگیرید، لبخند بزنید و با نگاهی به قوانین، جلسه را شروع کنید. هنگام انجام این کار مراقب خود باشید تا جلسه بیشتر از 15 دقیقه طول نکشد.
در فرآیند انجام، واکنش کارمندان به هر یک از موارد مقررات را برای تجزیه و تحلیل اینکه چه اطلاعاتی جالب است و چه اطلاعاتی جالب نیست، خودتان یادداشت کنید. اگر چیزی جالب نبود یا نتیجه مورد انتظار (واکنش) را برای شما به ارمغان نیاورد، پس باید به این فکر کنید که این اطلاعات چقدر مهم است، آیا می توان آن را حذف کرد یا چگونه ارائه آن را تغییر داد تا علاقه کارکنان را افزایش دهید.
برای شما ملاک اصلی اثربخشی جلسات شما البته باید شاخصی از سطح عملکرد، فروش و کیفیت خدمات باشد. اگر پویایی مثبت است، پس شما همه چیز را درست انجام می دهید، در غیر این صورت ما همیشه آماده هستیم تا به صورت جداگانه با شما کار کنیم!
گوش دادن به مقاله:
سرگئی لوگاچف می گوید این جلسه فقط ابزاری برای تعیین وظایف مدیریتی و دریافت بازخورد از کارمندان نیست. خیلی چیزها به نحوه برگزاری جلسات برنامه ریزی و جلسات عملیاتی در شرکت بستگی دارد: هم کارایی هر یک از کارکنان و هم کارایی شرکت به عنوان یک کل. در این میان، آقای لوگاچف خاطرنشان می کند، این یک هرج و مرج واقعی در سازمان های روسی است.
قالب بندی جلسات سلسله مراتب تیم را شفاف تر می کند
سرگئی لوگاچف بیان می کند که علامت اصلی جلسات بی اثر از دست دادن زمان است که با چشم غیر مسلح قابل مشاهده است. در عین حال، هر دو طرف ناراضی می مانند - هم مدیر که انتظار افزایش بهره وری و بهره وری نیروی کار را دارد و هم زیردستانش که علاقه مند به توافق بر سر همه چیز با شرایطی هستند که بیشترین سود را برای آنها دارد.
دومین تظاهر ناکارآمدی که من اغلب متوجه آن می‌شوم این است که کارمندان شروع به تقلید می‌کنند، یعنی وانمود می‌کنند که به همه این جلسات نیاز دارند و به آنها علاقه‌مند هستند، زیرا به خوبی می‌دانند که دقایق و ساعت‌های سپری شده در اتاق جلسه زمانی است که شما آنها نمی توانند کار کنند، و سپس خود رهبری را برای این کار سرزنش کنند، آنها می گویند، این اغلب مردم را از کار اصلی خود منحرف می کند. اما بدتر از همه، جلسات بی نتیجه می تواند زمینه اخراج باشد. خودتان ببینید: کارمندان به ابتکار مدیر مجبور می شوند در مورد اطلاعات بدون ساختار بحث کنند، وقت خود را با گپ زدن تلف کنند و وقتی مدیر به طور ناگهانی اجرای برنامه ها را درخواست می کند، انتقال مسئولیت از یک سر به سر دیگر آغاز می شود. زیردستان یک نتیجه گیری ساده برای خود می گیرند: ما مدیریت بدی داریم، وقت آن است که اینجا را ترک کنیم. و تیم شروع به فیلمبرداری می کند، و نه به تنهایی، بلکه در بخش های کامل. اینها از قبل خسارات انسانی کاملاً مشخصی هستند که یک جلسه نادرست سازماندهی شده می تواند منجر به آن شود
اشتباهات اصلی مدیران ارشد در طول جلسات چیست؟
اشتباه اصلی زمانی است که خود رهبر نمی داند چه می خواهد. بنابراین، الگوریتم جلسه اغلب به یک طرح هک شده برای "فروش" یک راه حل تبدیل می شود، زمانی که مدیر می آید و می گوید: "من این را می خواهم!" کارمندان شروع به گزارش دادن به او در مورد دلایل و مشکلاتی می کنند که به دلیل آنها نمی توان به هدف دست یافت. سر استراحت می کند، اما پس از مدتی، "متقاعد" توسط زیردستان، او نوار را پایین می آورد. همه نفس راحتی می کشند و پراکنده می شوند، هر کدام به نفع خود: رهبر زیردستان خود را "زور" می کند، زیردستان مدیر را "متقاعد می کند". با این رویکرد، بازی "من تو را نمی فهمم" بخشی از فرهنگ شرکتی می شود. و این فقط یک نمونه از کار "با پوسیدگی" است.
راه درست برای تعیین اهداف برای جلسات چیست؟
رهبر باید بهتر از زیردستان بداند که می خواهد چه چیزی و در چه چارچوب زمانی به دست آورد. او یک استراتژیست است و در نمایندگی نقاط ورود و خروج خوب است. خود این فرآیند توسط زیردستانش بهتر شناخته می شود. وظیفه مدیر تعیین یک نوار واقعی برای کارکنان است تا به درستی پتانسیل شرکت را ارزیابی کند. اگر بهانه ای وجود دارد، عاقلانه با آنها برخورد کنید. ساده ترین کار این است که وظایف را در قالب SMART تنظیم کنید، که به کارکنان اجازه می دهد تا به همان درک اولیه از کار دست یابند، عملاً تغییر مسئولیت را در جریان اجرای آن، "اختراع" معیارهای عملکرد جدید یا تغییر ضرب الاجل ها را ممنوع می کند. یعنی قالب SMART حذف "بیماری های دوران کودکی" مدیریت را هنگام تعیین وظایف فراهم می کند.
در عملیات یا جلسه است که مدیر باید به طور خاص مقاومت کارکنان را تحریک کند تا در اینجا با آن کنار بیاید و در نتیجه از وقوع آن در آینده جلوگیری کند. یک اشتباه محاسباتی معمولی در این مورد، سفتی بیش از حد (وقفه، انتقاد، اغلب بی ادبی به عنوان پاسخ به اقدامات ناکافی زیردستان) یا همدستی (صحبت کردن با زیردستان، "اقناع کردن"، اختلافات) است. اگر راهی برای آزمایش وفاداری کارکنان در این مرحله در حضور خود پیدا نکنیم، با کار کردن با آنها، مقاومت در برابر تکمیل وظایف افزایش می‌یابد: موقعیت‌های کاری فعلی، سربار زمان و منابع، اصطکاک در تیم وجود خواهد داشت. در مورد انگیزه و توزیع مسئولیت ها برای جلوگیری از این اتفاق، برخی باید چیزی را تفویض کنند، دومی باید انگیزه داشته باشد و سومی باید کنترل دقیقی از سایر زیردستان به او واگذار شود. یعنی باید در مرحله هدف گذاری مشکلات را به حداقل رساند.
اشتباه دوم از اشتباه اول ناشی می شود: مدیران اغلب تیم را دنبال می کنند و به جای اینکه تصمیم خود را تحت فشار قرار دهند، درگیر بحث هایی می شوند که چه کاری باید انجام شود، چگونه آن را انجام داد و آیا اصلاً باید انجام شود یا خیر. بسیاری از بحث ها به عمد توسط زیردستان مطرح می شود تا زمان کار بیشتر "خوردن" شود و اگر مدیر این اجازه را بدهد، این نشان دهنده ناتوانی او در مدیریت واحد است.
اما آیا بحث راهی برای گرفتن بازخورد از زیردستان نیست؟
برای جلوگیری از سردرگمی، بیایید مفاهیم را تعریف کنیم. فرمت های جلساتی وجود دارد که هدف آن مدیریت واحد است: جلسات برنامه ریزی، جلسات عملیاتی، جلسات. آنها یک هدف و یک الگوریتم برای رسیدن به هدف دارند. اینها ابزار بتنی هستند، مانند آچار. در آموزش به آنها آموزش داده می شود. و فرمت های ملاقات وجود دارد که هدف آن یک بحث جمعی است: طوفان فکری، بحث، تبادل نظر. این قالب ها فناوری ندارند، بلکه یک استراتژی دارند - یک توالی مشترک از اقدامات: اطلاعات اولیه، هدف، بحث جمعی، خلاصه. بحث در فرآیند مدیریت یک تیم، نشانگر آن است که رهبر به تکلیف فکر نکرده است. در جلسات یا جلسات برنامه ریزی «مدیریت»، شفاف سازی قابل قبول است، نه بحث.
مشکل مشترک شرکت های روسی در برگزاری جلسات این است که درکی از این تقسیم بندی، این ساختار وجود ندارد. و ساختار فرهنگ است. استانداردهایی در همه جا وجود دارد - در فروش، در مذاکرات، در تهیه و اجرای اسناد، اما به دلایلی اغلب هیچ استانداردی در برگزاری جلسات برنامه ریزی، جلسات عملیاتی و جلسات وجود ندارد. این «بی فرهنگی» حتی در دستگاه مفهومی نیز نمود پیدا می کند. ما همه رویدادهای جمعی را جلسات تشکیل می دهیم. و جلسه در واقع تنها یکی از قالب های ممکن است. یک گلایدر و یک عملیات نیز وجود دارد.
و چه تفاوتی دارد؟
همه چیز بسیار ساده است. جلسه برنامه ریزی یادآور آنچه واحد باید انجام دهد است. Operativka - جلسه برای اجازه وضعیت مشکل. جلسه ای برای تعیین تکالیف جدیدی که باید حل شوند برگزار می شود. این منجر به الزامات متفاوتی برای فعالیت شرکت کنندگان می شود. یک جلسه برنامه ریزی فقط یک آزمون برای درک متقابل است، خلاقیت در اینجا نامناسب است. برعکس جلسه نیاز به فعالیت بالای شرکت کنندگان دارد و رهبر بیشتر شبیه یک ناظم عمل می کند.
اگر افراد فعال و خلاق را به جلسه برنامه ریزی دعوت کنیم چه اتفاقی می افتد؟ یا افرادی را که توانایی تصمیم گیری ندارند به جلسه دعوت می کنیم؟ اولی خسته خواهد شد، دومی بیرون خواهد نشست. و همه اینها به طور ناکارآمد صرف زمان کار می شود.
صبر کنید، اما اگر صحبت از غیرقابل قبول بودن بحث در جلسه است، پس چه نوع خلاقیت و جوشش ایده ها می تواند وجود داشته باشد؟
تنها در صورتی می توان جلسه ای برگزار کرد که تیم قبلاً فرهنگ مشترک استفاده منطقی از پتانسیل و زمان انسانی را در رویدادهای مدیریتی ساده تر - جلسات برنامه ریزی و عملیاتی ایجاد کرده باشد. سپس می توان به تعادل بهینه بین ساختار الگوریتم برای تنظیم وظایف و ابتکار شخصی شرکت کنندگان در جلسه دست یافت.
در حالت ایده آل، لازم است که کارکنان مختلف را به جلسه برنامه ریزی، جلسه عملیاتی و جلسه دعوت کنید. انتخاب باید نه تنها بر اساس وضعیت رسمی، بلکه بر اساس فعالیت و ویژگی های تجاری انجام شود. اغلب این کار به شرح زیر انجام می شود: ابتدا یک جلسه برنامه ریزی برگزار می شود، همه طرف های درگیر در روند مورد بحث برای آن جمع می شوند. اگر مشکلی پیش بیاید، برخی از افراد آزاد می شوند، فقط کسانی که قادر به مشارکت فعال در حل این وضعیت هستند، باقی می مانند. اگر به طور ناگهانی نیاز به بحث در مورد جهت های جدید باشد، دایره بسیار باریکی از کارمندان باقی می ماند و جلسه ای برگزار می شود. اگرچه این اتفاق اغلب نمی افتد. فعالیت اصلی شرکت همچنان برنامه ریزی جلسات و جلسات عملیاتی است و جلسات ذاتاً به جلسات برنامه ریزی استراتژیک نزدیکتر است.
بازه زمانی هر قالب، فکر می کنم، نیز متفاوت است؟
معمولاً جلسه برنامه ریزی 5-10 دقیقه طول می کشد ، رم - تا یک ساعت و جلسه - تا 1.5 ساعت. انجام تمام فعالیت ها یکی پس از دیگری جایز است. بهترین زمانبرای برنامه ریزی جلسات و جلسات عملیاتی - صبح. جلسات بهتر است به دو بخش تقسیم شوند. در عصر - یک بخش پلانومتریک، که در آن وظایف اصلی اعلام می شود و یک جلسه تمام عیار برای صبح روز بعد برنامه ریزی شده است، به طوری که هر شرکت کننده زمان فکر کردن داشته باشد. تمرین بسیار خوبی است، اما به ندرت کسی آن را انجام می دهد.
چه چیزی به شرکت امکان استفاده از فرمت ها را می دهد؟
به محض اینکه در ذهن مردم مشخص شد که چگونه یک جلسه برنامه ریزی با یک جلسه و یک جلسه با یک جلسه متفاوت است، آنها از قبل می توانند قدرت خود را به اندازه کافی محاسبه کنند و بنابراین، به طور مؤثر در یک رویداد جمعی شرکت کنند.
اما مهمترین چیز این است که چنین ساختاری (برنامه ریزی - عملیاتی - جلسه) به شما امکان می دهد زیردستان را به گروه ها تقسیم کنید. او صادقانه به مردم اطلاع می دهد: تا کنون شما فقط شایسته یک جلسه برنامه ریزی هستید، می توانید در عملیات شرکت کنید و قبلاً در جلسات بزرگ شده اید. این به کارمندان اجازه می دهد تا یکدیگر را در تیم قرار دهند، زیرا وقتی آنها در همان بخش کار می کنند، اغلب درک نمی کنند که این متخصص بهتر است و این یکی بدتر است. و به محض تعیین دایره شرکت کنندگان در جلسات برنامه ریزی، جلسات عملیاتی و جلسات، اولویت های آنها را قطع کردیم: کدام یک از آنها را مطالعه کنند و کدام را آموزش دهند. در نتیجه سلسله مراتب شرکت شفاف تر می شود.
مزیت دوم چنین کاهشی این است که به شرکت کنندگان در جلسات و جلسات عملیاتی می توان برخی از اختیارات را از قبل تفویض کرد، که به معنای صرفه جویی است. تعداد زیادی اززمان. اما از آنجایی که تفویض اختیار شامل حل طیف وسیعی از مسائل پیچیده مرتبط با انگیزه اضافی و انتقال مسئولیت است، برگزاری جلسات به روش قدیمی برای مدیران بسیار آسان تر از ساختار بخشیدن به چیزی در آنجا است.
هر جلسه عملیاتی و برنامه ریزی همیشه ترجمه ای از سبک مدیریتی است که مدیر مدعی است. بر اساس برآوردهای ارائه شده توسط سرگئی لوگاچف، حدود 70 درصد از رهبران روسیه در روابط با زیردستان خود به اقتدارگرایی پایبند هستند که کاملاً قابل درک است. سبک مدیریت تعارض، زمانی که مدیر تزار است و بقیه اوباش هستند، در حال منسوخ شدن است، اگرچه او هنوز طرفداران خود را دارد، و به عقیده آقای لوگاچف، سبک دموکراتیک معرفی شده توسط مدیریت غربی در این زمینه بی اثر است. محیط کسب و کار داخلی: «مردم مسئولیت کار خود را ندارند، زیرا به آن پایبند نیستند. کمبود پرسنل بیشتر خواهد شد و این بی مسئولیتی بیشتر تولید خواهد شد.» بنابراین، مناسب ترین شرایط مدرنبه نظر می رسد که انجام تجارت یک سبک اقتدارگرایانه است و این او است که اغلب در طول جلسات پخش می شود.
آیا رایج ترین به معنای بهینه ترین است؟
من اینطور نمی گویم. البته وقتی رقابت سختی وجود دارد، زمان به یک عامل تعیین کننده تبدیل می شود. و اگر شرکتی امروز در یک یا قسمت دیگر از بازار شروع به کار نکند، فردا ممکن است اصلا وجود نداشته باشد. سبک استبدادی باعث صرفه جویی در زمان می شود. اما عمر شرکت را نیز کوتاه می کند. چگونه؟ سازمان های استبدادی گردش مالی بیشتری دارند. مردم بیشتر تغییر می کنند و با آنها سنت ها و تجربه ها از بین می رود و در نهایت شرکت خاکستری می شود، یعنی ضرر می کند. گزینه صحیح تر، سبک مدیریت انعطاف پذیر است، زمانی که بر اساس یک سیستم قوانین، خواسته ها و توانایی های هر کارمند در نظر گرفته شود. مترادف کلمه "انعطاف پذیر" در این زمینه عبارتند از "سازنده"، "مسئول". رهبر انعطاف پذیر به معنای فردی تحصیل کرده است که دانش و مهارت های کسب شده را در عمل به کار می گیرد.
تجلی سبک استبدادی اغلب عدم انطباق است قوانین ابتداییبرگزاری جلسه به عنوان مثال، رهبران دستور کار را اعلام نمی کنند یا آن را اعلام نمی کنند، اما فقط در صورتی که از خود بپرسید و تزها به صورت خیلی کلی و نه به طور خاص تدوین شده است.
این قابل درک است، زیرا هر مدیری جلسه را راهی برای تأیید خود در تیم می داند. اما موضوع فرهنگ هم هست. هر دستور کار باید شامل سه مورد باشد عنصر اجباری. ابتدا موضوع جلسه. دوم زمان است و لازم است زمان نه تنها شروع، بلکه پایان رویداد نیز مشخص شود تا کارمندان بتوانند روز خود را برنامه ریزی کنند. اگر زمان پایان وجود نداشته باشد، این به ناچار به این معنی است که فرآیندهای تجاری به تأخیر خواهند افتاد. چرا؟ همانطور که گلب آرخانگلسکی به درستی می گوید، اگر فردی این فرصت را داشته باشد که کاری را انجام ندهد، آن را ماندگار خواهد کرد. بنابراین به دلیل جلسه ای که مرزهای آن نامشخص است، کل روز کاری می تواند از بین برود. سومین موردی که باید در دستور کار باشد، همان قالب است تا کارکنان بتوانند قدرت خود را محاسبه کنند. اگر فردی موضوع، زمان و قالب جلسه مشورتی را بداند، کارایی او بالا می رود.
و اگر رهبر بگوید: "من مدیر هستم و بنابراین من خودم قوانین هر یک از جلسات ما را تعیین می کنم." چگونه زیردست باشیم؟
شما می توانید پیشقدم شوید و پیشنهاد برگزاری یکی از جلسات «علم» را بدهید. زمانی تحت تأثیر چنین مثالی قرار گرفتم. یک بار از من خواسته شد که یک فرآیند مشورتی را در شرکتی راه اندازی کنم که در آن برنامه ریزی جلسات و جلسات عملیاتی زمان زیادی می برد. آنها فیلم ضبط شده این جلسه را نشان دادند: کارگردان با حضور 16 تاپ، نیم ساعت مشکل را حل کرد. فقط دیگه نتونستم ببینم من برای شرکت کنندگان توضیح دادم که چه قالب هایی هستند، از چه عناصری تشکیل شده اند، مثال ها و نمایش های لازم را ارائه دادم و سپس هر یک از آنها وظیفه ای را برای خود تنظیم کردند تا یکی از مشکلات خود را حل کنند. 16 نفر - 16 کار. وظایف تا حدی با وظایف بخش‌های دیگر همپوشانی داشت، بنابراین آنها دایره شرکت‌کنندگانی را که این وظایف را حل می‌کردند و قالبی را که آنها اجرا می‌کردند تعیین کردند. علاوه بر این، بچه ها حس شوخ طبعی داشتند، بنابراین آنها حسابدار ارشد را که مهارت های ارتباطی تقریباً صفر دارد، به عنوان رهبر جلسه منصوب کردند. و در 15 دقیقه چهار مشکل را حل کردند. راندمان را محاسبه کنید! و آن را فقط در فن آوری، در قالب!
چنین قانون هندریکسون وجود دارد: وقتی یک مشکل مستلزم جلسات زیادی است، مهمتر از خود مشکل می شود.
من سازمان هایی را ندیده ام که جلسات زیادی داشته باشند. و تنها یک دلیل برای این وجود دارد: به محض اینکه جلسات شروع به گرفتن 30-40٪ از زمان کار می کند، ماهیت آنها "زشت" می شود. به عبارت ساده، مردم از آنها خسته می شوند و به همین دلیل شروع به دیر رسیدن، دلتنگی، خرابکاری، انتقاد و در نهایت جلسات به طور طبیعی کمتر می شوند. یعنی به محض اینکه تعداد جلسات به یک آستانه بحرانی می رسد، خود مردم می فهمند: بس کنید، ما کار اشتباهی انجام می دهیم. این یک فرآیند خودتنظیمی است و هیچ کس، حتی خواستارترین رئیس، قادر به معکوس کردن آن نیست.
قوانین یک جلسه موثر:
النا ژولوبوا
دستیابی به یک منسجم، سریع و کار موثرکار تیمی برای هیچ رهبر کار آسانی نیست. وظیفه رئیس این است که برای هر زیردستان یک استراتژی اقدام واحد ایجاد کند، بر کار آنها نظارت کند و آن را اصلاح کند. برای دستیابی به کار مثمر ثمر، باید نحوه برگزاری جلسات، نحوه صحیح دستور دادن به زیردستان را برای مدت معینی بدانید.
جلسه برنامه ریزی - بحث و گفتگو و توزیع وظایف کاری که برای یک زمان معین برنامه ریزی شده است. چنین جلساتی بسته به نوع، زمان و تعداد آنها به طور مشروط به چندین نوع تقسیم می شوند.
نوع اول شامل جلسات گزارش دهی (چنین جلساتی برای مدیریت لازم است تا گزارش دهد که وظایف کاری در حال حاضر چگونه انجام می شود)، جلسات بحث و گفتگو (زمانی که پیشنهادها در نظر گرفته می شود و تغییرات در برنامه اقدام مورد بحث قرار می گیرد) و جلسات انگیزشی (که در آن همه افراد دریافتی خود را دریافت می کنند. وظیفه در فرآیند حل مسئله اصلی).
بسته به زمان، می توانید جلسات روزانه، هفتگی یا ماهانه داشته باشید.
اگر عامل کمی را به عنوان مبنا در نظر بگیریم، جلسات برنامه ریزی را می توان به کلی یا انبوه (که همه کارکنان در آن حضور دارند) و بسته (هنگامی که یک گروه یا بخش جداگانه در حال برگزاری است) تقسیم کرد.
برنامه ریزی جلسات دارای مزایای خاصی است:
نقش انگیزشی بالای جلسات را فراموش نکنید. برگزاری یک جلسه با شایستگی به معنای تأثیر مثبت بر روحیه کارکنان، دادن هزینه برای کار پربار و تحریک بهبود عملکرد است. علاوه بر این، این ویژگی به ایجاد روابط مثبت بین تیم و مافوق کمک می کند.
از طرف دیگر، برنامه ریزی جلسات نیز معایب خود را دارد.:
برای جلوگیری از چنین عوامل منفی، باید جلسات را مدبرانه برگزار کنید.
نظر متخصص
هاسمیک گورگیان,
مدیر عامل و یکی از صاحبان فروشگاه های زنجیره ای Provocatsia در مسکو
ما به کارمندان خود که علاقه مند به افزایش آگاهی از برند هستند، پاداش می دهیم و کاملاً حمایت می کنیم. فرنچایزهای ما تصمیم گرفته اند 2 بار در ماه جلسات ویژه ای برگزار کنند که در آن کارکنان نظرات و پیشنهادات خود را در مورد چگونگی توسعه شرکت و افزایش فروش بیان می کنند. نویسندگان جالب ترین پروژه ها و ایده ها تا 15 درصد از حقوق خود پاداش دریافت می کنند.
برخی از بهترین چاپ های تی شرت ما در اصل توسط کارمندان طراحی و پیشنهاد شده است. با تشکر از کارکنان خود، با حمایت مالی از رویدادهای فرهنگی جوانان، دید شرکت را افزایش می دهیم.
یک مثال واضح: یکی از کارمندان ما در تولا پیشنهاد شرکت در شهرداری را داد مسابقات ورزشیو شب های باشگاهی خلاقیت و هدفمندی این کارگر کلید این واقعیت شد که تبلیغات ما در کافه های شهر پرطرفدار ظاهر شود. در نهایت، فروش در شهر تولا 2 برابر افزایش یافت. به طور مشابه، درآمد کارمند نیز افزایش یافت - چند ماه بعد او مدیر فروشگاه شد.
بر کسی پوشیده نیست که کارکنان اغلب نگرش منفی نسبت به برنامه ریزی جلسات دارند. ارزش درک دلایل این تصور را دارد.
اول از همه، منشأ اصلی چنین جلسات برنامه ریزی با افرادی مرتبط است که امکانات ارتباطی اجازه هماهنگی کار افراد را نمی داد و لازم بود شخصاً با کل تیم جمع می شد و ساعت ها در مورد مسائل مهم کاری بحث می کرد. از آنجایی که به سادگی هیچ راه دیگری برای یافتن یا بحث در مورد نکات مهم وجود نداشت، هزاران سوال، نظرات و پیشنهادات در مورد کار انباشته شده برای جلسه. بنابراین جلسه باید چند ساعتی برگزار می شد.
دومابسیاری از کارمندان اداری از این واقعیت که جلسه برنامه ریزی 1/5 کل زمان کاری را به خود اختصاص می دهد، آزرده خاطر می شوند. در عین حال، بحث زیادی وجود ندارد - سخنرانی رئیس معمولاً نیمی از کل جلسه را به خود اختصاص می دهد.
ثالثا، اگر هر روز جلسه ای برگزار کنید، کارمندان به زودی با آن به عنوان یک رویداد "برای نمایش" برخورد می کنند. کارمندان در مورد پیشرفت کار یا هر تغییری گزارش دقیق و جالب نمی دهند، زیرا ممکن است در مدت زمان کوتاهی اتفاق نیفتند. اهداف اصلی هر شرکتی برنامه‌های بلندمدت است، بنابراین نباید وقت ارزشمندی را از کارمندان برای گوش دادن به این جمله که «چیزها عادی هستند، ما داریم کار می‌کنیم» بگیرید. تنها در موارد بحرانی، شرایط اضطراری و کارهای فوری، برگزاری جلسات روزانه ضروری می شود.
1. جلسه اطلاع رسانی
شما می توانید چنین جلسه برنامه ریزی را در روزهای دوشنبه برگزار کنید، آن را به یک رویداد هفتگی برای هر بخش از شرکت خود، برای هر رئیس بخش تبدیل کنید. هدف از این نشست بررسی دستاوردهای هفته گذشته، دستاوردها و برنامه ریزی های انجام شده در این هفته است. مدیران می توانند اطلاعات مهم را به زیردستان انتقال دهند و آنها را برای کار مولد تشویق کنند. زمان را به تعویق نیندازید - بهتر است یک جلسه در 30 دقیقه برگزار کنید.
2. توزیع وظایف
این جلسه کوتاه بهتر است در اوایل روز انجام شود. مدیران وظایف روزانه را توزیع می کنند و آنها را برای کارکنان توضیح می دهند. اگر سؤال یا اطلاعات مهمی وجود نداشته باشد، چنین جلسه برنامه ریزی زمان زیادی را از کارمندان نمی گیرد.
3. جلسه برنامه ریزی
برگزاری چنین جلسه برنامه ریزی پس از اطلاع قبلی به کلیه کارکنان به صورت کتبی یا الکترونیکی ضروری است. بگذارید آنها در مورد موضوع آماده شوند، زمان جلسه و منشی جلسه را تعیین کنند. همچنین نتیجه گیری و نتایج جلسه را برای همه کسانی که در جلسه برنامه ریزی حضور داشتند یا باید باشند ارسال کنید. توجه به این نکته ضروری است که چنین جلسه برنامه ریزی نباید برای مدت طولانی برگزار شود. اگر باز هم نمی توان از این کار اجتناب کرد، حتماً برای استراحت یا میان وعده استراحت ترتیب دهید.
4. برنامه ریزی خلاقانه
اگر این بار چیزی برای ارائه به تیم ندارید، گزینه خوبیک جلسه برنامه ریزی در قالب غیر استاندارد برگزار خواهد کرد. میتونه یه مسابقه باشه بهترین ایدهیا طوفان فکری
5. برنامه ریزی جلسه برای حل تعارض
عامل انسانی و سوء تفاهم احتمالی در تیم را فراموش نکنید.
موقعیت صحیح رئیس، شناسایی و حل چنین مشکلی است. برگزاری نشستی برای این منظور بیش از پیش مورد استقبال قرار خواهد گرفت. شما باید به هر فرد این فرصت را بدهید تا موقعیت خود را توضیح دهد و بگوید دقیقا چه چیزی برای او مناسب نیست. فرمت چنین جلسه ای نباید سختگیرانه باشد، اجازه دهید مردم صحبت کنند یا بحث کنند و نظر خود را استدلال کنند. هنگامی که مشکلات را با هم شناسایی کردید، باید بر آنها غلبه کنید. لازم نیست خودتان آن را بپذیرید، متخصصان منابع انسانی و مدیران ارشد به شما کمک خواهند کرد.
شما باید با انتخاب یک جلسه برگزار کنید موضوع جالببرای همه - به طوری که همه می خواهند صحبت کنند، و شما این فرصت را دارید که مکالمه را تنظیم کنید و جهت آن را تنظیم کنید.
جلسه را خلاصه کنید، همه چیزهایی را که شرکت کنندگان گفته اند جمع آوری کنید و نتایج را به آنها ارائه دهید.
نیازی نیست از همان ابتدا به همکاران تذکر داده شود که جلسه برنامه ریزی به دلیل درگیری پیش آمده برگزار می شود. استثنا جلسات ویژه ای است که منحصراً برای حل چنین موقعیت هایی تشکیل شده است.
جلسات، جلسات و گردهمایی های برنامه ریزی ضعیف کاملاً بی فایده و حتی مضر هستند. زیرا به خودی خود ارزش افزوده ایجاد نمی کنند، اما زمان زیادی را می توان برای آنها صرف کرد.
قوانین سازماندهی جلسات مؤثر را از مجله "مدیر بازرگانی" بیاموزید، که گردش کار را با حداقل زمان صرف می کند.
مرحله 1. اهداف جلسه برنامه ریزی صبحگاهی را تعیین کنید
هر سازمانی باید نتایج کار خود را ارائه و برنامه ریزی کند. بر اساس اهداف مورد نظر، لازم است ترسیم شود طرح مرحله ایاجرای آنها
اهدافی را از لیست انتخاب کنید که برای کسب و کار شما مناسب است:
اصلی ترین چیزی که برای آن ارزش برگزاری جلسات جمعی را دارد برنامه ریزی وظایف است. برنامه روزانه یک کارمند نباید بیش از 3 کار و 1 تمرکز داشته باشد. در حالت ایده آل، هر کارمند خودش وظایف و تمرکز روزانه را مشخص می کند و این را به مدیر گزارش می دهد.
برای تعیین اهداف واقع بینانه و قابل دستیابی، از . بهتر است کار را در تعداد مشخصی برنامه ریزی کنید. اطلاعات را تجسم کنید: بهتر است رویدادی را در اتاقی با پروژکتور یا تابلویی برگزار کنید که وظایف اصلی را روی آن یادداشت کنید. به طور خاص روی روزی که با یک نشانگر علامت گذاری کنید تمرکز کنید و در طول مکالمه روی آن تاکید کنید.
بهتر است هر یک از کارکنان برنامه خود را بنویسند.
اغلب اوقات، کارمندان در مواجهه با مشکل یا موقعیتی نامفهوم، آن را به رئیس خود گزارش نمی دهند. قاعدتاً این موضوع بین همکاران مطرح می شود و شایسته گزارش به مدیریت تلقی نمی شود. برقراری ارتباط مداوم با زیردستان ضروری است. کارمندان باید عادت کنند که در فرآیند انجام وظایفشان، آنچه را که آنها را نگران می کند و آنها را هیجان زده می کند، به مدیر بگویند.
در این صورت، مدیر نیاز به تشکیل جلسات جداگانه برای گوش دادن به هر مشکل و پاسخ مناسب به آن دارد، حتی اگر معتقد باشد که شرایط ارزشش را ندارد. توجه ویژه. همچنین به دنبال ریشه مشکل باشید نه مقصر. یک فرد مشخص مسئول رفع مشکل را تعیین کنید و یک مهلت مشخص برای این کار اختصاص دهید.
اولین نفری باشید که صحبت می کند - به همکاران خود بگویید که چگونه وظیفه محول شده را انجام می دهید. بحثی را شروع کنید، از کارمندان بپرسید که چگونه این یا آن کار را بهتر و پربارتر انجام دهند. می توانید یک جلسه برنامه ریزی در قالب یک بازی برگزار کنید یا یک پرونده تجاری بگیرید تا همه بتوانند در بحث شرکت کنند.
می توانید آموزش انجام دهید: اسکریپت ها، پاسخ های معمولی، مزایای محصول، تبلیغات شرکت و موارد مشابه را با همکاران بگویید یا تکرار کنید. کل تیم را در این فرآیند مشارکت دهید.
خودتان را تکرار نکنید، هر روز به کارمندان چیز جدیدی بیاموزید، آنها را توسعه دهید!
در مورد شرکت به عنوان یک تیم نزدیک صحبت کنید - از کلمات "ما"، "تیم ما" در سخنرانی خود استفاده کنید.
چیزهای جدید و جالب برای روز آخر را گزارش دهید: اتفاقات دیروز، اخبار شرکت، موفقیت های آن (حتی کوچک). اگر یک لیست پستی داخلی دارید، این بدان معنا نیست که همه افراد آن را می‌خوانند. بنابراین، می توان جالب ترین و مهم ترین چیزها را دوباره در جلسه برنامه ریزی بیان کرد. اگر اطلاعات کاملاً مثبت نباشد، کارمندان این فرصت را خواهند داشت تا در مورد یک برنامه اقدام بحث کنند.
تاریخ های مهم برای کارمندان را به خاطر بسپارید، در مورد آنها صحبت کنید (تولد خود کارمندان، اعضای خانواده آنها، فرزندان، یک رویداد مهمبرای شرکت و غیره).
می توانید جلسه ای برگزار کنید تا تیم را برای روز آینده مثبت کنید. برای این شما نیاز دارید:
یک قانون مهم برای برگزاری جلسات سازنده این است که فقط در مورد چیزهای مثبت صحبت کنید، در جلسه برنامه ریزی کسی را سرزنش نکنید، تیم را سرزنش نکنید. صبح فقط در مورد چیزهای مثبت صحبت می کند!
مطمئن شوید که از تمام اهداف ذکر شده در بالا استفاده کنید، اما همه به یکباره نیاز به جلسات ندارند.
مرحله 2. ما مقررات را تنظیم می کنیم
هنگامی که اهداف جلسات صبحگاهی خود را انتخاب کردید، باید تصمیم بگیرید که چگونه آنها را برگزار کنید. مقررات را می توان چاپ و در دفتری که جلسه برنامه ریزی در آن برگزار می شود آویزان کرد.
تصمیم بگیرید که چه مدت می خواهید جلسه را برگزار کنید و آن را در قوانین یادداشت کنید. پانزده دقیقه زمان کافی برای داشتن یک جلسه موثر است. علاوه بر این، یک برنامه مشخص تهیه کنید: در مورد آنچه در جلسه صحبت خواهید کرد. برای این شما نیاز دارید:
جلسه باید در یک نکته مثبت انجام شود. به تیم سلام کنید، یکی از کارمندان را برای کار انجام شده و موفقیت در روز گذشته علامت بزنید. در پایان جلسه، می توانید به تیم تبریک بگویید، روز خوبی را برای آنها آرزو کنید یا به آنها انگیزه دهید تا کار سازنده داشته باشند.
در ابتدای جلسه برنامه ریزی، گزارش انجام شده در روز گذشته را ارائه دهید. وظایف جدید را بر اساس آنچه قبلا انجام شده است تنظیم کنید. پس از آن، می توانید تمرین را انجام دهید یا شروع به تکرار کنید.
واکنش تیم را دریافت کنید، در پایان جلسه با او صحبت کنید تا رویداد را طولانی نکنید. اگر موضوع مورد بحث خیلی سخت است و بیش از دو دقیقه زمان نیاز دارد، آن را به یک جلسه برنامه ریزی جداگانه ببرید یا کارمند خاصی را برای حل آن تعیین کنید.
مرحله 3. آماده شدن برای جلسه
برای برگزاری صحیح و شایسته یک جلسه برنامه ریزی، باید از قبل برای آن آماده شوید. آماده شدن برای جلسه صبح بهتر است در عصر انجام شود و حتماً همه چیز را یادداشت کنید.
وظایف روز باید با اهداف بلندمدت سازگار باشد و مشکلاتی را که از روز قبل به وجود آمده در نظر بگیرد. به طور جداگانه، برای هر مورد، آنچه را که در مورد آن صحبت خواهید کرد بنویسید: اخبار مثبت، مشکلات، رویدادهای اخیر، یادگیری.
مرحله 4. ما یک جلسه برنامه ریزی برگزار می کنیم
جلسه را با یک برنامه شروع کنید. به تیم سلام کنید. زمان را پیگیری کنید تا جلسه بیشتر از 15 دقیقه طول نکشد.
در طول جلسه، واکنش کارگران به هر مرحله از جلسه را مشاهده کنید. بنابراین می توانید تعیین کنید چه چیزی برای تیم جالب بود و چه چیزی جالب نبود. اگر اطلاعاتی وجود دارد که کارکنان علاقه ای به آن ندارند، در نظر بگیرید که آیا می توان آن را از طرح حذف کرد یا نحوه ارائه آن را تغییر داد.
با شاخص کیفیت کار کارکنان، سطح فروش، می توانید درک کنید که چگونه یک جلسه برنامه ریزی را به طور موثر برگزار کرده اید. اگر بهره وری افزایش یافته است، پس جلسه برنامه ریزی به درستی سازماندهی شده است.
نظر متخصص
دیمیتری گریشین,
رئیس هیئت مدیره و یکی از بنیانگذاران Mail.Ru Group در مسکو
برای ما برگزاری جلسات با فرمت غیرعادی امری عادی است. هر کدام کمتر از نیم ساعت طول می کشد. جلسات برنامه ریزی برای همه آزاد است، هر کارمندی می تواند شرکت کند، و نه فقط کسانی که مستقیماً با موضوع جلسه برنامه ریزی مرتبط هستند. ما ایستاده صحبت می کنیم تا از قالب معمول کار در محل کار دور شویم.
یافتن ایده های خلاقانه تا حد امکان برای حل مشکلات به وجود آمده، حتی آنهایی که کاملا غیر واقعی به نظر می رسند، هدف اصلی است که با آن شروع به برگزاری چنین جلسات برنامه ریزی کردیم. پیشنهادات به شدت مورد انتقاد قرار می گیرند، بدون احساسات، و فقط در مورد جنبه فنی موضوع صحبت می کنند.
هر چیزی که توسط تیم پیشنهاد می شود در یک پایگاه داده ویژه وارد می شود. برگزاری رویدادهایی با این فرمت به این معنی است که به کارمندان این فرصت را می‌دهیم تا حرف همدیگر را بشنوند و به یک مشکل بی‌اهمیت معطل نشوند. همه احساس می کنند درگیر یک هدف مشترک هستند که برای شرکت مهم است و این مانند هیچ چیز دیگری انگیزه ای برای کار می کند.
هر یک از ما می‌دانیم که روسای ادارات چقدر باید انجام دهند. جدا از کار معمولیآنها مسئولیت حل مسئله را بر عهده می گیرند و سازمان عمومیکل بخش اثربخشی کار رئیس بستگی به این دارد که از چه روش ها و ابزارهای مدیریتی استفاده می کند. آیا در این مورد ارزش وقت گذاشتن و برگزاری جلسات را دارد؟
همه چیز بستگی به رویکرد رهبر به موضوع برنامه ریزی جلسات دارد. در یک مورد، روسا به برگزاری جلسات برنامه ریزی به روشی کاملا رسمی برخورد می کنند، حتی اگر قوانین شرکت ایجاب کند که چنین جلساتی برگزار شود. چنین رهبر معتقد است که نکته اصلی تلاش بیشتر، جلسات کمتر است. سایر روسای بخش تصمیم به برگزاری جلسات به ابتکار خود می گیرند، زیرا می دانند که چنین ابزاری چقدر برای بهبود کیفیت کار تیمی مؤثر است.
اگر مربی کل یک بخش معتقد است که جلسات باید صرفاً به این دلیل که «ضروری است» برگزار شود، نباید وقت خود را برای برگزاری جلسات برنامه ریزی تلف کند. هر رویدادی که فقط به خاطر ظاهر سازماندهی می شود فقط به صورت منفی بر کار تأثیر می گذارد. بر اساس نام خود، یک جلسه برنامه ریزی یک برنامه ریزی شایسته از اقدامات برای دستیابی به اهداف بزرگ شرکت است.
بر اساس چرخه دمینگ، جلسه برنامه ریزی یک بررسی دوره ای (بررسی) کار تیم به منظور تغییر یا تغییر جهت حرکت (Akt) در صورت لزوم است.
هر چند وقت یک بار جلسات برنامه ریزی در بخش برگزار شود? جلسات روزانه در بخش فقط برای کارمندان جدید یا بی تجربه لازم است که بدون نظارت و مشاوره مداوم از مافوق نمی توانند با آن کنار بیایند. برای یک تیم منسجم تر و با تجربه تر، جلسات باید هفته ای یک بار، در همان روز، تقریباً از نظر زمان و ساختار جلسه برنامه ریزی، برگزار شود. این برای هدف نظم و انضباط لازم است.
در اغلب موارد، رهبر از برگزاری جلسه برنامه ریزی امتناع می ورزد، زیرا آن را اتلاف وقت می داند. تعامل با تیم به یک مونولوگ کوتاه بدون بازخورد از کارمندان تبدیل می شود. با این رویکرد، بیشتر کارکردها از بین می روند، به جز شاید اطلاعاتی و تا حدی انضباطی.
برای هر رهبر، تعامل با یک گروه بسیار دشوارتر از تعامل با هر یک از کارکنان به طور جداگانه است. مدیریت یک تیم کل به یکباره مهارت یک رئیس باتجربه و خوب است. چنین رهبری می داند که چگونه یک جلسه برنامه ریزی را به درستی انجام دهد: به سرعت و به نقطه، در حالی که "بازگشت" از گروه دریافت می کند، در مورد موضوعی با آنها بحث می کند و بر این اساس، کار بخش را تنظیم می کند. بهتر است در یک جلسه نیم ساعته (+- 15 دقیقه) برگزار شود. از نظر فیزیولوژیکی دقیقاً در چنین زمانی برای بیشترین تمرکز توجه در شخص قرار می گیرد.
معرفی یک رویداد جدید - جلسات برنامه ریزی - مدتی طول خواهد کشید. اغلب برای کارکرد چنین ابزاری بیش از یک جلسه طول می کشد. اگر رئیس بخش شروع به گوش دادن به پاسخ تیم کند، اطلاعات جدیدی را دریافت می کند که قبلاً هیچ کس بیان نکرده است. اما حالا قضیه مشخص شده - خود رهبر پرسید! تعیین نقش های جداگانه برای کارکنان و انتصاب آنها در کار کل گروه، غلبه بر مخالفت ها و استدلال موضع آنها به بهترین شکل ممکن ضروری خواهد بود. غالباً مدیران پیاده سازی یک ابزار جدید را کامل نمی کنند و با فاصله گرفتن چند قدم از نتیجه ایده آل، به کمتر باز می گردند. حکومتداری خوبیعنی با هر یک از کارمندان به طور جداگانه گفتگو کنید.
اغلب مدیران فروش در مسئولیت اصلی صحبت با مردم و فروش یک محصول خوب عمل می کنند، اما در عین حال اصلاً نمی توانند طبق برنامه عمل کنند، کار انجام شده را تجزیه و تحلیل کنند و به طور پیوسته کار کنند. اگر مدیر قبلاً سفارشات زیادی برای این ماه دریافت کرده باشد، به طور فعال کار را متوقف می کند، تماس های سرد کمتری برقرار می کند و با مشتریان منفعل برخورد نمی کند.
با توجه به این روند، مدیر می تواند در جلسه برنامه ریزی مدیر را در جریان آن قرار دهد و بگوید که فرار از کار مورد توجه و کنترل قرار گرفته است. البته مدیران با این استدلال که مشغول هستند به دنبال بهانه ای برای عدم شرکت در جلسه خواهند بود. شما می توانید جلسه ای را برای یک هدف مدیریت اداری برگزار کنید، زمانی که مدیر می تواند بر روی کار تأثیر بگذارد و در صورت مشاهده کاهش یا شرایط اضطراری، آن را بهبود بخشد.
برای برگزاری یک جلسه برنامه ریزی تا حد امکان کارآمد، باید به این موارد پایبند باشید قوانین:
قانون 1. دوره ای
شما باید بدون توجه به خلق و خوی خود، هر روز در ساعت مشخصی جلسات صبحگاهی داشته باشید. با گذشت زمان، جلسه برنامه ریزی به یک عادت تبدیل می شود و به عنوان سیگنالی برای مدیران برای شروع کار عمل می کند. مواردی بود که نبود جلسه یا تشکیلات ضعیف آن، روش معمول روز مدیران را شکست، سلب کرد. حال خوبو میل به کار
در جلسه برنامه ریزی صبح، مدیران باید به طور کامل بهبود یابند، بیدار شوند و درک کنند - زمان شروع کار است!
قانون 2. انضباط
3 نکته کلیدی برای یک جلسه برنامه ریزی موفق این است که جلساتی با ساختار دقیق، اهداف تعریف شده و همزمان داشته باشید. اگر قوانین رعایت شود، جلسه برنامه ریزی در کار مدیران تاثیر مثبت دارد، انحراف از آنها برعکس به کار آسیب می زند.
جلسه باید در همان زمان برگزار شود. کارمندان باید از قبل در دفتر حاضر شده و دیر نشوند. شما باید قبل و در حین جلسه کار را تنظیم کنید تا بتوانید بلافاصله پس از پایان جلسه برنامه ریزی شروع به کار کنید. هر مدیر باید از قبل برای جلسه برنامه ریزی آماده شود، اهداف روز را تعیین کند و همه شاخص ها را محاسبه کند تا در طول جلسه از کل تیم وقت نگیرد و حواس خود را پرت نکند.
اگر می‌خواهید یک جلسه مبتنی بر بازی داشته باشید، تقریباً 45 دقیقه برای آن وقت بگذارید. این بیشتر از یک جلسه برنامه ریزی منظم است، اما برای کار تیم و عملکرد مالی شرکت بسیار موثر است.
قانون 3. قدرت
جلسه صبح حال و هوای کل روز را برای کارمندان ایجاد می کند.
اگر یک جلسه برنامه ریزی کسل کننده و غیر جالب برگزار کنید، آن روز هیچ اثر مثبتی از کار وجود نخواهد داشت. اطلاعات را واضح و جالب ارائه دهید، اجازه ندهید که تیم از موضوع منحرف شود یا در مورد چیزهایی که به کار کلی تیم مربوط نمی شود، سوال نپرسید.
در جلسه برنامه ریزی، ارزش آن را دارد که فقط در مورد آنچه برای همه کارمندان صدق می کند صحبت شود. چنین رویدادی یک کار جمعی است و نه فقط زمان نشستن.
قانون 4: مدیران خود را به طور مداوم آموزش دهید
هر بار در پایان روز کاری، از مدیران بپرسید که کار چگونه پیش رفت - چه مشکلاتی پیش آمد، چه اعتراضاتی از سوی مشتریان قابل غلبه نبود. اطلاعات را خلاصه کنید تا بخشی از جلسه صبحگاهی را سپری کنید و وضعیت را با تیم مرتب کنید.
ابتدا اجازه دهید خود مدیر مشکل پیش آمده را شرح دهد. پس از آن، به طور خلاصه نظریه را در مورد موضوع، مانند یک بخش استدلال، مرور کنید. پس از آن، یک بازی طوفان فکری در طول بازی ترتیب دهید: نقش مشتری توسط مدیری که با مشکل مواجه می شود بر عهده می گیرد و بقیه زیردستان گزینه هایی را برای حل مشکل ارائه می دهند.
بحث باید به گونه ای انجام شود که هر یک از کارکنان در جستجوی راه حل شرکت کنند. نیازی نیست خودتان توضیح دهید و هر بار که چگونه با مشکل کنار بیایید، اجازه دهید تیم با تعامل با یکدیگر راهی برای خروج پیدا کند.
چنین رویکردی با یادگیری روزانه مدیران را قادر می سازد که دائماً پیشرفت کنند و از رویارویی با مشکل نترسند.
قانون 5
این قاعده از نامش کاملاً مشخص است. اگر از کنترل کار مدیران دست بردارید، کار موثری نخواهید دید.
قانون 6. انگیزه تیم
هنگام برگزاری یک جلسه برنامه ریزی، نه تنها نتایج کلی روز قبل را گزارش کنید، بلکه مدیرانی را که بهترین و بدترین عملکرد را داشتند نیز برجسته کنید. این تأثیر منفی بر کار کارکنان نخواهد داشت، بلکه فقط انگیزه ای برای کار به همان اندازه یا بهبود در صورت شکست دیروز می دهد.
مهم است که نه تنها شاخص های کمی، بلکه کیفیت کار را نیز مورد توجه قرار دهیم. مدیرانی را که بهتر از دیگران با مشتری در ارتباط بودند تحسین کنید. می توانید خودتان به صحبت های کارمندان گوش دهید یا برای گزارش به بخش کنترل کیفیت درخواست دهید.
قانون 7. مشخص بودن در طرح ها
هنگام برنامه ریزی روز خود در جلسه صبح، مدیر باید تصمیم بگیرد که چه فروش هایی داشته باشد، چه کسی را ملاقات کند، چه مقدار دریافت خواهد کرد. باید به برگزاری رویداد به گونه ای عادت کرد که مدیران همیشه این داده ها را به تعداد و نام سازمان ها مشخص کنند. اجازه دهید مدیر شرکت‌هایی را که با آنها تماس می‌گیرد و به آنها مراجعه می‌کند، به وضوح نامگذاری کند، حتی اگر برای امروز پاسخ‌های خاصی از مشتریان نداشته باشد.
علاوه بر این، برنامه روزانه باید بخشی از هدف ماهانه باشد. به عبارت دیگر، اگر برنامه فروش ماهانه 500000 روبل باشد، فروشنده نمی تواند برای دریافت 15000 روبل در روز برنامه ریزی کند، زیرا چنین سرعتی منجر به تکمیل یک کار طولانی مدت نمی شود.
ضروری است که با اعتراض کارمندان خود که نمی خواهند خود را با اشاره به خرافات یا نارضایتی های ساده، حد بالایی ایجاد کنند، مقابله کنید. به کارکنان بیاموزید که اهداف بلندپروازانه تعیین کنند.
فراموش نکنید که طرح باید واقعی و قابل اجرا باشد و فقط گفته نشود. مدیر باید درک کند که وظیفه تعیین شده برای روز واقعی است و برای رسیدن به آن تلاش کند.
قانون 8. آمادگی کل تیم را بررسی کنید
قبل از اینکه زیردستان خود را به مکان هایشان بفرستید، آمادگی آنها را بررسی کنید. ما در مورد منابع خارجی (مواد ارائه، کارت‌های ویزیت، پایگاه‌های تلفن و غیره) و همچنین منابع داخلی و «انسانی» صحبت می‌کنیم - اینکه آیا همه روحیه مناسبی دارند یا باید با شخصی جداگانه کار کنید تا به آنها انگیزه دهید. فعالیت های تولیدی
قانون 9
برای تکمیل جلسه برنامه ریزی، یک عبارت انگیزشی روشن ایجاد کنید که به عنوان سیگنالی برای شروع کار خواهد بود - به عنوان مثال، "برای تجارت!"، "به جلو!" و غیره.
چنین عبارتی به عنوان یک لنگر عمل می کند که علاوه بر این به تیم انرژی می دهد.
قانون 10. تجسم
برای اجرای یک برنامه ریز با اثربخشی بیشتر، طراحی تابلویی ضروری است که نتایج جلسه و رتبه بندی بر روی آن ضمیمه شود، به طوری که کارکنان بتوانند دستاوردهای کلی، عملکرد خود و میزان نزدیکی آنها به اجرای برنامه را ببینند. برنامه ماهیانه.
اگر می خواهید یک جلسه برنامه ریزی را به طور موثر برگزار کنید، باید در نظر بگیرید دو شرطاولاً زمان در نظر گرفته شده برای جلسه طولانی نباشد، حدود نیم ساعت. دوم ضبط در جلسه برنامه ریزی است. اهداف بیان شده توسط رهبران باید نوشته شود.
برنامه ریز هفتگی شامل چهار مرحله است:
مرحله 1. اعلام اهداف شرکت
بهتر است جلسات هفتگی را با خلاصه ای از هدف اولیه یا بلند مدت شرکت شروع کنید. مثلاً «شرکت مرفه با بازار گسترده». پس از آن، کار را برای یک دوره کوتاهتر نامگذاری کنید - مانند "افزایش درآمد سازمان برای امسال 3 برابر".
مرحله 2: رهبران تیم به نوبت می گویند که هفته گذشته برای رسیدن به هدف خود چه کرده اند.
برگزاری یک جلسه برنامه ریزی به منظور کسب اطلاعات خاص از رهبران در مورد کارهای انجام شده ضروری است. نباید اجازه داده شود عبارات رایج، یک سخنرانی غیر آموزنده مانند "ما توانستیم کارایی بخش را 10٪ افزایش دهیم." در چنین موردی، شایسته است به درستی بپرسیم که چه اقداماتی انجام شده است.
اگر رئیس بخش به ارائه اطلاعات کلی ادامه دهد، رهبر جلسه باید صحبت او را قطع کند و مستقیماً از او بپرسد که آیا اطلاعاتی وجود دارد که در جلسه بررسی شود یا خیر. در غیر این صورت، باید جلسه را به جلو ببرید و بخش را به واحد دیگری منتقل کنید.
اگر جلساتی با این فرمت برگزار کنید، می توانید نتایج کار هر بخش از شرکت را به وضوح ببینید. علاوه بر این، از این طریق مشخص می شود که کدام یک از رهبران برای صلاح سازمان سخت کار می کنند و چه کسانی فقط تظاهر می کنند.
مرحله 3. یک هدف برای هفته آینده برای کل شرکت و تسهیل کننده تعیین می شودبه دنبالرضایت شرکت کنندگان برای این منظور
به هر یک از رهبران این فرصت را بدهید که بگوید بخش او قرار است در این هفته چه کاری انجام دهد، چگونه برنامه را اجرا خواهد کرد. وظایف برنامه ریزی شده را در یک دفترچه یادداشت کنید.
علاوه بر این، روسای بخش ها فرصت تعامل با یکدیگر را خواهند داشت: در صورت نیاز به تلاش مشترک، از بخش دیگری بخواهید کاری انجام دهد. پس از بحث، چنین اهدافی نیز باید در یک مجله ثبت شوند.
مرحله 4. رهبر جلسه می پرسد که آیا آنها واقعاً برای رسیدن به هدف این هفته آماده هستند و شروع را اعلام می کند.
این شکل از برنامه ریزی به دستیابی به مثبت ترین نتایج کمک می کند. روسای بخش ها شروع به کار سخت می کنند و به عملکرد بالایی در بخش خود دست می یابند یا موقعیت خود را برای پرسنل ارزشمندتر خالی می کنند. با کمک چنین جلساتی است که می توان فهمید کدام یک از همکاران حداکثر تلاش را می کنند و کدام فقط ظاهرسازی می کنند.
نظر متخصص
ولادیمیر کیسلف,
مدیر کل، شریک CJSC "Company SHERP" در مسکو
جلسات برنامه ریزی هفتگی رویدادهای اجباری برای هر شرکت است که در آن نتایج کار بررسی و بحث می شود و اهداف هفته آینده تعیین می شود. بهتر است جلساتی در هر سطح برگزار شود. ابتدا روسای ادارات و مدیر عاملو پس از آن جلسات برنامه ریزی در هر بخش با سرپرست بلافصل وی برگزار می شود. در جلسات توجیهی ثانویه، مدیران اجرایی همچنین ممکن است اطلاعاتی را اعلام کنند که برای کل شرکت و هر کارمند اعمال می شود.
مهم است که یک جلسه برنامه ریزی نه تنها در چارچوب دقیق موضوع ذکر شده برگزار شود، بلکه برای اینکه کارمندان بتوانند اطلاعات مورد علاقه خود را پیدا کنند و در مورد مسائل کاری بحث کنند، مهم است. نقش چنین جلساتی بسیار بزرگ است: اینگونه است که تیم در مورد اهداف جدید، تغییرات در برنامه یا سایر اخبار مطلع می شود. مدیر عامل باید با کارکنانی که در جلسات برنامه ریزی هفتگی شرکت نمی کنند هر ماه یا سه ماهه جلساتی برگزار کند.
1. یک مکان غیر معمول را انتخاب کنید
جلسات به دفتر محدود نمی شود. به دنبال یک مکان زیبا در شهر خود، یک تفرجگاه، یک خیابان عابر پیاده یا یک کافه باشید. نکته اصلی این است که می توانید به سرعت از محل کار و سر کار به آنجا برسید.
مکانی که همکاران دوست دارند: کافی شاپ، خاکریز، محوطه پارک. تنها اخطار این است که مکان باید نزدیک به دفتر واقع شود تا همه بتوانند به سرعت به آنجا برسند.
2. زمان غیر استانداردی را برنامه ریزی کنید
سعی کنید جلسات را نه صبح، بلکه به عنوان مثال در هنگام ناهار (فقط بدون ترک تیم بدون غذا) یا 30 دقیقه قبل از پایان روز کاری برگزار کنید (این کار سرعت کار را افزایش می دهد!).
3. مواد مورد استفاده
دفتر را نه به همه شرکت کنندگان، بلکه یک مجموعه کاغذ و یک خودکار برای 2-3 نفر بدهید. بنابراین، آنها خودشان تصمیم خواهند گرفت که چه کسی و چه چیزی بنویسد.
4. گوشی های همه را قبل از جلسه بردارید
یک راه حل خوب این است که جلسه را بدون حواس پرتی برگزار کنید. این امر در ابتدا باعث ایجاد خجالت و سردرگمی می شود، اما سپس به طور قابل توجهی تمرکز و مشارکت شرکت کنندگان را در حل مشکلات افزایش می دهد.
5. قالب رویداد را تغییر دهید
می‌توانید یک جلسه برنامه‌ریزی را از طریق تلفن یا اسکایپ برگزار کنید تا زمانی که همه به نشستن در اتاق جلسه عادت دارند، ریتم معمول را متنوع کنید.
نظر متخصص
نیکولای نووسلوف,
مدیر ArtNauka، مسکو
مستقر تجربه شخصی، می توانم بگویم که افزایش تعداد جلسات برنامه ریزی تاثیر منفی بر بهره وری شرکت دارد. ما سعی کردیم یک "روز سکوت اداری" برگزار کنیم و مطمئن شدیم که این رویکرد نتیجه بهتری نسبت به خود جلسه برنامه ریزی دارد. متأسفانه این روش کاملاً مناسب ما نیست، ما نمی توانیم هر هفته یک روز را بدون جلسات بگذرانیم، زیرا در زمینه رویداد مشغول هستیم.
اگر کارمندان با سیگار برگ برگزار کنند و ویسکی بنوشند، مایلند در یک جلسه برنامه ریزی بیشتر شرکت کنند. در چنین محیط تقریبا غیررسمی، همکاران می توانند خیلی بیشتر بگویند و نظرات خود را صادقانه بیان کنند. من نمی ترسیدم که اگر چنین جلسات برنامه ریزی برگزار شود، آشنایی در تیم ظاهر شود. روابط بین کارمندان تغییر نکرده است، مردم فقط احساس آرامش بیشتری می کنند، نظر خود را در مورد وضعیت بیان می کنند و توصیه های خوبی می کنند.
برگزاری درست جلسات با تیم همیشه به معنای سازماندهی جلسات در قالب معمول نیست، زمانی که همه جمع می شوند و روی صندلی می نشینند. در شرکت‌های مدرن که روش‌های غیراستاندارد به سرعت در حال ریشه‌یابی هستند، افراد بیشتری سعی در برگزاری جلسات ایستاده دارند. جلسات "روی پاها" به خلاص شدن از مکالمات خالی و طولانی کمک می کند تا فقط مهم ترین اطلاعات را بشنوید.
Atomic Object، یک شرکت توسعه نرم افزار، مدت ها پیش تصمیم گرفت تا جلساتی را روی پای خود برگزار کند. به لطف این قالب خلاق، مدیریت به حداکثر نتایج می رسد: بدون استدلال غیر ضروری، سؤالات واضح و پاسخ های صحیح. تمرین نشان می دهد که جلسات ایستاده بیش از 7 دقیقه طول نمی کشد - تیم روز را برنامه ریزی می کند، به دستورالعمل ها گوش می دهد و بلافاصله شروع به کار می کند. اگر جلساتی به این شکل برگزار کنید، کارمندان فرصت استراحت نخواهند داشت و باید فعالانه تر عمل کنند و صحبت کنند.
روزنامه وال استریتگزارش می دهد که حتی در طول جنگ جهانی اول، مرسوم بود که جلسات برنامه ریزی کوتاهی برگزار شود، زیرا کندی غیرقابل قبول بود. بعداً قالب مشابهی به تجارت منتقل شد که در آن نیاز به تسریع تعامل و تبادل اطلاعات وجود داشت.
مزایای فرمت جدید جلسه از نظر علمی ثابت شده است. محقق آکادمیک آلن بلودورن از دانشگاه میسوری دریافته است که ایستادن در جلسات به معنای زمان کمتری برای کارمندان است، اما اگر بهتر نباشد، دقیقاً همان نتایج را در مقایسه با جلسات معمولی به دست می‌آورد.
نتایج نظرسنجی نسخه یککه در سال 2011 انجام شد، حدود 80 درصد از کارمندان از 6000 مورد نظرسنجی تأیید کردند که معمولاً شرکت های آنها هر روز جلسات کوتاهی برگزار می کنند.
علاوه بر گلایدرهای "روی پای خود"، شرکت های غربی نوآوری های دیگری نیز برای کار موثرتر ارائه کرده اند.
مثلا در یک شرکت فیس بوکتصمیم گرفت 15 دقیقه قبل از استراحت جلسات کوتاهی برگزار کند و بدین ترتیب در ابتدا مدت زمان جلسه را تعیین کرد. کارمندان ادعا می کنند که این روش به ارمغان می آورد نتایج خوب: مردم به طور خلاصه و فقط در مورد موضوع صحبت می کنند.
در صورت لزوم مبارزه با نظم و انضباط در شرکت، برای کاهش تعداد تاخیرها، برگزاری جلسات کوتاه ضروری است. بهتر است افراد دیرآمد را به بحث دعوت نکنید، زیرا با عدم اطلاع از برخی اطلاعات، جلسه را مختل کرده و با پرسیدن سوالات غیر ضروری زمان را به طول می‌انجامند.
در شرکت Adobeسیستم هایتصمیم به برگزاری جلسات برنامه ریزی و در عین حال رسیدگی به تاخیرها گرفت. حتی برای کسانی که در زمان نامناسب می آیند جریمه در نظر گرفتند. زمان از دست رفته به دلیل تقصیر دیربازها با زمانی که می توانست صرف توسعه برنامه ها شود برابر بود. بنابراین جریمه هر تاخیر 1 دلار است.
شرکت مورد فولادیویژگی خاص خود را اختراع کرد - سیگنال شروع جلسه ترکیب الویس پریسلی است - "کمی مکالمه کمتر" یا "پچ پچ کمتر".
اگر کارمندان سازمان وقت ندارند نه تنها یک جلسه برنامه ریزی منظم، بلکه یک جلسه برنامه ریزی کوتاه برگزار کنند، می توانید با استفاده از ابزارهای ارتباطی جلسه ای برگزار کنید. در چنین مواقعی می‌توانید از طریق چت یا ایمیل شرکت ارتباط برقرار کنید تا اطلاعات اولیه لازم را به همکاران منتقل کنید. در عین حال، برگزاری جلسات "روی پا" هنوز از هر جلسه برنامه ریزی دیگری موثر است.
هاسمیک گورگیان، مدیر عامل و مالک مشترک فروشگاه های زنجیره ای Provocatsia، مسکو. LLC "تحریک-تولید". زمینه فعالیت: تولید و فروش پوشاک و لوازم جانبی با چاپ های تحریک کننده. قلمرو: دفتر مرکزی - در مسکو؛ تولید - در Tver؛ رسانه ها و فروشگاه ها - در بیش از 100 شهر روسیه، بلاروس، اوکراین و قزاقستان. تعداد پرسنل: 55 نفر (در شرکت مادر).
دیمیتری گریشین، رئیس هیئت مدیره و یکی از بنیانگذاران گروه Mail.Ru، مسکو. دیمیتری گریشین از مارس 2012 رئیس هیئت مدیره است. در سال 2005، او یکی از بنیانگذاران گروه Mail.Ru شد، جایی که از نوامبر 2010 تا اکتبر 2016 به عنوان مدیر عامل شرکت (روسیه) خدمت کرد. دیمیتری از سال 2000 با Mail.Ru بوده است. در سال 1380 به عنوان مدیر فنی این شرکت منصوب شد و از سال 1382 تا 1389 به عنوان مدیر کل فعالیت کرد. فارغ التحصیل دانشکده رباتیک و اتوماسیون یکپارچه دانشگاه فنی دولتی مسکو. N. E. Bauman. در سال 2012، او GrishinRobotics، یک شرکت سرمایه گذاری خطرپذیر برای سرمایه گذاری در رباتیک مصرف کننده در سراسر جهان را تاسیس کرد.
ولادیمیر کیسلف، مدیر کل، شریک شرکت SHERP CJSC، مسکو. ولادیمیر کیسلف - مدیر کل و شریک ارشد مشاوره "Company SHERP" از سال 2000. وی از سال 1996 در زمینه مدیریت پرسنل فعالیت می کند ، از سال 1998 مدیریت خدمات مدیریت پرسنل یک هلدینگ بزرگ متنوع را بر عهده داشت. CJSC "Company SHERP" از سال 2000 وجود دارد، در تشکیل تیم های مدیریتی بسیار کارآمد و توسعه تجارت مشتریان با استفاده از فناوری اختصاصی نوآورانه مشغول است.
نیکولای نووسلوف، مدیر ArtNauka، مسکو. IP Novoselova T.A. (علم هنر). زمینه فعالیت: اجرای نمایش، تیم سازی و ارائه بر اساس آزمایش های علمی. قلمرو: دفتر مرکزی در مسکو، هشت دفتر نمایندگی در روسیه. تعداد پرسنل: 10. تعداد نمایش در سال: 340.
