Metode upravljanja osobljem- ovo je skup tehnika i načina utjecaja na kontrolirani objekt kako bi se postigli ciljevi koje je postavila organizacija.
To su načini utjecaja na timove i pojedine zaposlenike kako bi koordinirali svoje aktivnosti u procesu funkcioniranja organizacije.
Metode upravljanja osobljem mogu se klasificirati prema atributu pripadnosti općoj funkciji upravljanja:
organizacije,
planiranje,
Racioniranje,
motivacija,
Stimulacija,
analiza,
Kontrolirati
regulacija,
koordinacija.
Detaljnija klasifikacija metoda upravljanja osobljem omogućuje vam njihovu izgradnju u tehnološkom lancu cijeli ciklus rada s osobljem:
Odabir i prijem osoblja,
socijalizacija,
Profesionalno usmjeravanje i radna prilagodba,
motivacija,
Organizacije sustava obuke,
Upravljanje konfliktima i stresom,
Upravljanje sigurnošću osoblja,
radne organizacije,
upravljanje poslovnom karijerom,
Otpuštanje osoblja.
Oni klasificiraju metode upravljanja ovisno o njihovom sadržaju, fokusu i organizacijskom obliku, koji zapravo odražava administrativni, ekonomski i društveni utjecaj na upravljani sustav.
Organizacijske i administrativne metode - temelje se na moći, disciplini i kažnjavanju te su u povijesti poznate kao "metode biča". Ove se metode razlikuju po izravnoj prirodi utjecaja: svaki regulatorni i upravni akt podliježe obveznom izvršenju. Administrativne metode karakterizira njihova usklađenost s pravnim normama koje su na snazi na određenoj razini vlasti, kao i aktima i naredbama viših vlasti.
Administrativne metode upravljanja temelje se na odnosu jedinstva zapovijedanja, discipline i odgovornosti, provode se u obliku organizacijskog i administrativnog utjecaja.
Organizacijske i administrativne metode imaju izravan utjecaj na upravljani objekt putem naredbi, naloga, operativnih uputa danih pisanim ili usmenim putem, nadzorom nad njihovom provedbom, sustavom administrativnih sredstava za održavanje radne discipline itd. Osmišljeni su kako bi osigurali organizacijsku jasnoću i radnu disciplinu. Ove metode regulirane su pravnim aktima radnog i gospodarskog zakonodavstva, čiji su glavni ciljevi: zakonska regulativa radni odnosi, jačanje vladavine prava, zaštita prava i legitimnih interesa poduzeća i njegovih zaposlenika u skladu s Zakonom o radu Ruske Federacije i drugim zakonodavnim aktima.
Ekonomske metode - temelje se na ispravnoj uporabi ekonomskih zakona i poznate su kao "metode mrkve" po metodama utjecaja. To su elementi ekonomskog mehanizma kojima se osigurava progresivni razvoj organizacije.
Samo u uvjetima opravdane samostalnosti moguće je realno prijeći na ekonomske metode upravljanja: kolektiv upravlja materijalnim dobrima, dohotkom (profitom), plaćama i ostvaruje svoje ekonomske interese. Ekonomske metode doprinose prepoznavanju novih mogućnosti, rezervi. Riječ je o promjeni sustava materijalnog poticaja, uvažavajući ekonomske interese svih sudionika u procesu proizvodnje.
Metode ekonomskog upravljanja uključuju razvoj općih planskih i ekonomskih pokazatelja i sredstava za njihovo postizanje. Ovo je svojevrsni ekonomski mehanizam u ekonomskim odnosima.
Socio-psihološke metode upravljanja - temelje se na načinima motiviranja i moralnog utjecaja na ljude i poznate su kao metode "uvjeravanja". Specifičnost ovih metoda leži u značajnom udjelu korištenja neformalnih faktora, interesa pojedinca, grupe, tima u procesu upravljanja kadrovima.
Prema opsegu i metodama utjecaja, ove metode se mogu podijeliti u dvije glavne skupine:
Specifično - specifično za organizaciju/odjel/zaposlenika;
Measurable - mjerljivo (definirajte metriku za izračun performansi);
Dostižan - ostvariv, realan;
Orijentiran na rezultate - orijentiran na rezultate, a ne na trud;
Na temelju vremena - postavite vremenske zahtjeve za ciljeve.
Ne bi trebalo biti mnogo ciljeva na svakoj razini. Optimalnim se smatra broj od 3-5 glavnih ciljeva. Na kraju razdoblja obračunava se kako su ciljevi ostvareni. A o tome ovisi i bonus dio svakog zaposlenika.
Upravljanje prema ciljevima postavlja visoke zahtjeve pred osoblje organizacije i, prije svega, pred njezin menadžment. Jedna od glavnih značajki MVO je hijerarhija ciljeva unutar organizacije. Što zaposlenik bolje razumije ciljeve koji su mu postavljeni i što točnije odgovaraju njegovim unutarnjim težnjama, vjerojatnije je da će oni biti postignuti.
Slika 3.11 - Shema za optimizaciju ciljeva zaposlenika
Fazni pristup provedbi metode upravljanja prema ciljevima omogućuje ruskim poduzećima i organizacijama da postupno poboljšaju sustav upravljanja.
NA upravljanje temeljeno na rezultatima neophodno je duboko razumijevanje značenja njegovog rada od strane menadžera. Važan je i razvoj zaposlenika. To se događa kada osoblje shvati svoju sposobnost postizanja dogovorenih rezultata.
Inicijativni zaposlenik- jedan od najvrjednijih resursa radnog kolektiva. U budućnosti će se od svakog njenog člana zahtijevati izvanredne intelektualne, intuitivne i fizičke kvalitete za postizanje rezultata u još većoj mjeri.
Učinkovito razmišljanje znači da vođa i podređeni zajednički određuju ciljeve, a onda potonji uglavnom biraju načine na koje ih mogu postići. Dakle, funkcije upravljanja proizvodnjom delegirane su na najniže razine što je više moguće. Vrhunski menadžment, oslobodivši se menadžerske rutine, pomaže osoblju da postigne kvalitetne rezultate u skladu sa stalno ažuriranim ciljevima kroz razvoj optimalne strategije za rad i razvoj poduzeća.
Balanced Scorecard- novi alat koji usmjerava tvrtku prema strategiji dugoročnog uspjeha, prevodeći viziju i strategiju tvrtke u skup međusobno povezanih uravnoteženih pokazatelja koji procjenjuju kritične čimbenike ne samo trenutnog, već i budućeg razvoja organizacija. Informacijska tehnologija sposobni ne samo izgraditi i pratiti poslovne procese u svim područjima tvrtke; oni također predlažu odnos nagrađivanja osoblja s učinkom poduzeća.
Naglasak je na učinku, zadovoljstvu i zadržavanju osoblja.
Trenutna praksa u zapadnim tvrtkama « sudjelovanje » , predviđa tri različite razine uključenosti osoblja u život i brige tvrtke.
Slika 3.12 - Razine uključenosti osoblja u život i brige tvrtke
Sudjelovanje osoblja u upravljanju- uključivanje zaposlenika u procese razvoja i odlučivanja, potvrđivanje stručnih kvaliteta, rad na raspodjeli socijalnih naknada i sl. Prema istraživanjima zapadnih stručnjaka, čak i najjednostavniji oblici uključivanja zaposlenika u procese rasprave i donošenja odluka u poduzeću dovode do povećanja zadovoljstva poslom, povećavaju kritički odnos prema konfliktima.
Učešće zaposlenih u prihodima poduzeća. Ova opcija ne podrazumijeva nužno sudjelovanje u donošenju odluka, ali je ipak zainteresirana za sve u postizanju konačnih rezultata. U provedbi ovog principa također su moguće različite opcije.
Najjednostavniji i najpoznatiji od njih - je postotak od prodaje koji se obično nudi zaposlenicima komercijalnih odjela. Ovo je prilično motivirajući alat i, u pravilu, rezultat nakon provedbe relevantnih pravila ne čeka dugo. Međutim, vrlo brzo mnogi menadžeri koji su takve sustave isprobali na djelu odustanu od njih.
Sudjelovanje radnika u vlasništvu postaje stvarnim procesom korporatizacije. Skupština dioničara bit će pravomoćno poništena ako barem jednom od tisuća dioničara ne bude upućen osobni poziv. Iako njegovo sudjelovanje na skupštini nije obavezno, a i nema previše smisla, jer rijetki imaju neki ozbiljniji paket dionica. Svaki će dioničar biti obaviješten o tijeku poslova, ali njegovo mišljenje o tome što dalje treba učiniti teško da malo zanima one koji stvarno odlučuju.
Jedna od primjena ove metode je i tzv partnersko sudjelovanje. Svatko tko dođe u tvrtku zna da ima priliku postati njezin partner.
Alat za postizanje učinka sudjelovanja - "naredbe" U organizaciji. Zapravo, radi se o svojevrsnom uključivanju kadrova u upravljanje tvrtkom. Ali u isto vrijeme, dobri "timovi" koriste u svojim aktivnostima cijeli niz modernih tehnologija za učinkovitu organizaciju rada, od metoda grupne rasprave, razvoja i donošenja odluka do takvih modernih sustava upravljanja kao što su "upravljanje projektima", "upravljanje rezultatima", "sustav upravljanja kvalitetom" i slično.
U ovom materijalu raspravljat ćemo o učinkovitim metodama upravljanja osobljem u poduzeću koje će pomoći u strukturiranju i otklanjanju pogrešaka u radu cijelog tima.
Svaki se šef pita kako organizirati proizvodni proces tako da zaposlenici poduzeća budu zadovoljni svojim aktivnostima, a učinkovitost na visokoj razini, a rezultat odličan. Vrlo važnu ulogu u učinkovitosti rada imaju oni koji ga obavljaju, odnosno zaposlenici. Svaki zaposlenik ima svoja načela, koncepte i svjetonazor na temelju kojih se gradi njegova motivacija i želja za kvalitetnim radom, a šef mora razumjeti te nijanse iskoristiti za poticanje radnog procesa. Naime, učinkovitost upravljanja kadrovima izravno je povezana s tim u kojoj mjeri menadžer može sagledati psihološki portret svog zaposlenika i pronaći polugu koja će ga potaknuti da da sve od sebe i pokuša postići maksimalne rezultate na poslu.
profesionalni upravitelj uvijek može postaviti svoje podređene tako da i sami žele raditi na poboljšanju učinkovitosti, produktivnosti i ugleda cijele tvrtke u cjelini. Da biste to učinili, potrebno je osloniti se na psihološke načine utjecaja na svakog pojedinca, kao i na takve važne nijanse kao što su:
Organizacija udobnosti na radnom mjestu;
Shvaćanje zaposlenika da se može popeti na ljestvici karijere;
Dobra atmosfera u radnom timu;
Pristojne plaće;
Prilika za osobni i profesionalni razvoj.
Da bi se analizirala i pravilno izgradila politika i izradio plan upravljanja, potrebno je znati što točno tjera pojedinca da poboljša kvalitetu i učinkovitost svog rada.
Upravljanje osobljem je prilično složen i višestruk proces koji treba organizirati na visokoj razini kako bi se postigli željeni rezultati. Neki menadžeri angažiraju psihologe posebno za to, drugi proučavaju raznovrsnu literaturu, provode testove i ankete među podređenima. Ako šef dobro razumije psihološke karakteristike zaposlenika, tada mu je puno lakše motivirati ga i upravljati njegovim aktivnostima.
Prva stvar koju lider treba istaknuti za sebe je temeljne vrijednosti i ciljevi zaposlenika. Uostalom, svatko ima različite aspiracije, ako je nekome financijska strana važnija od svega, onda će drugi više voljeti imidž i karijeru. A postoje zaposlenici koji teže stabilnosti, miru i očekuju samo rutinski, monoton posao.
Naravno, svima je važna veličina plaće, ugled i nitko ne želi stalno raditi u užurbanom načinu rada, ali govorimo o prioritetima koje si osoba postavlja. Na primjer, Maslowljeva piramida, svima dobro poznata, pokazuje na koliko su razina podijeljene ljudske preferencije i što više stavljaju i cijene. Prema ovom psihologu, sve ljudske potrebe mogu se podijeliti u pet skupina, koje se hijerarhijski nižu jedna za drugom.
Na prvo mjesto po važnosti psiholog stavlja fizičke potrebe pojedinca, kao što su hrana, voda, odjeća, obuća i druge prirodno potrebne stvari. Potom slijedi želja svakog pojedinca da nema problema s tjelesnim zdravljem i da mu ne trebaju materijalna sredstva. Odnosno, nakon zadovoljenja svojih fizičkih želja, svatko se želi osjećati zaštićenim od mogućih neuspjeha, kako fizički tako i financijski.
Na trećem mjestu je potreba da čovjek bude društveno uređen. Riječ je o ugledu, imidžu, stjecanju određenog statusa u društvenom smislu. Svatko se želi osjećati potrebnim, važnom karikom u društvenom sustavu i biti siguran da će ga društvo podržati i odobriti u teškoj situaciji. da i postati cijenjeni član društva- želja većine, koja postaje četvrta faza piramide psihologa Maslowa. Svi želimo biti pohvaljeni za svoje uspjehe, svima je drago čuti kako im se dive i navode ih kao primjer.
Dobivši sve gore navedeno, pojedinac teži ne samo uspjehu u svom poslu, već i izražavanju, odnosno želi naučiti nešto novo, profesionalno rasti i postići uspjeh u onome što zna i voli raditi. , za što postoji talent i žudnja . Mnogi, nakon što su postigli uspjeh u svom radu, počinju se baviti kreativnim, dobrotvornim aktivnostima. Ali, naravno, neće slikati onaj tko nema novca da si kupi kruh ili mlijeko za doručak.
Učinkovite metode upravljanja osobljem u poduzeću temelje se upravo na takvoj hijerarhijskoj strukturi potreba podređenih. I upravo tu mnogi menadžeri krivo grade politiku koordinacije rada osoblja. Ako sam upravitelj ne zna ispravno raditi s ljudima ili sumnja u svoje sposobnosti, bolje je angažirati stručnjaka koji će obavljati dužnosti menadžera osoblja. Upravo će ta osoba biti angažirana u provođenju testova i anketa zaposlenika, formiranju njihovog psihološkog portreta i odavde već izvlačenju onih nijansi koje su za njih prioritetne. Nakon što se za svakog zaposlenika prikaže slika njegove psihološke i osobne slike, tehnologija upravljanja osobljem u poduzeću razvijat će se puno lakše i učinkovitije.
Postoji nekoliko različitih tehnika koje pomažu u poboljšanju učinkovitosti upravljanja osobljem. Svaki od njih temelji se na određenim psihološkim čimbenicima koji su prioritetni za ovu ili onu osobu. Pogledajmo neke od ovih metoda.
Potrebe radnika prema Maslowu:
Suvremene metode upravljanje osobljem.
Ova tehnika temelji se na nekoliko čimbenika na koje treba djelovati. To je, prije svega, proces kontinuiranog usavršavanja podređenih, usavršavanja njihovih vještina i poticanja na postizanje rezultata, kao i. Kako bi se ova tehnika uspješno koristila, potrebno je analizirati koliko je slična percepcija procesa rada od strane zaposlenika poduzeća i uprave. Poželjno je da korporativnu kulturu podjednako razumiju i podređeni i nadređeni. Inače se učinkovitost upravljanja osobljem u poduzeću neće povećati.
Metodologija osobno-aktivnog utjecaja.
Ovdje se politika upravljanja temelji na motivacijskom principu i povećanom stimuliranju zaposlenika u procesu rada. To se postiže samo razvojem potencijalnih prilika. U početku je ova tehnika usmjerena na samog šefa, kako bi se proučilo što je za njega poticajni čimbenik i kako se voditelj može motivirati za postizanje cilja. Svaki vođa ima cilj - izgraditi učinkovit rad podređenih. Ako je on sam toga svjestan i motivira se za postizanje takvog cilja, tada će biti puno fleksibilniji i lojalniji u odabiru metoda stimuliranja radnika.
Upravljanje na temelju potreba i materijalnih vrijednosti.
Za razliku od navedenih metoda, ova je usmjerena upravo na materijalno nagrađivanje, na financijska sredstva. Učinkovite metode upravljanja osobljem ponekad uključuju upravo takve taktike, ali glavna stvar u tome je ne zaboraviti da to urodi plodom samo jednom. Čovjek je tako koncipiran da uvijek želi više, pa ga jednom dajući dobar bonus, menadžer može potaknuti da radi još bolje, ali opetovano nagrađivanje iste veličine može, naprotiv, negativno utjecati na njegov rad. Ako se kao glavni način utjecaja odaberu financijski poticaji, tada treba uvesti i politiku kazni za neizvršavanje zadataka.
Uprava usmjerena na osobne kvalitete.
Suvremene metode upravljanja osobljem uključuju one koje se temelje na psihologiji i osobinama ličnosti podređenih. Odnosno, svaki zaposlenik tvrtke mora proći niz testova psihološke prirode, kako bi menadžer shvatio kojoj vrsti osobnosti pripada. U načelu, ljudi su podijeljeni u nekoliko skupina, koje se temelje na preferencijama i prioritetima pojedinaca. Neki teže financijskom blagostanju i nije ih briga. Kako će se postići. Drugima su važni ugled, karijera i imidž, društveni status. Postoji skupina ljudi koja sigurno želi vladati, bitno im je da imaju moć nad nekim, a nekima je stabilnost i povjerenje u budućnost na prvom mjestu.
Kako bi se istaknule najučinkovitije metode upravljanja osobljem, potrebno je analizirati percepciju svakog podređenog i istaknuti prevladavajuće osobne karakteristike. Tada će biti puno lakše pronaći načine kako motivirati i stimulirati rad zaposlenika.
I u ovoj fazi, mnogi menadžeri imaju pitanje o tome kako pravilno naučiti kako upravljati podređenima tako da je rad učinkovit i odnos povjerenja. Istovremeno, gotovo svi znaju da uspjeh cjelokupnog posla ovisi o tome koliko dobro osoblje radi. Psiholog na puno radno vrijeme više nije novost u modernom poslovanju. Poželjno je imati takvog zaposlenika kako bi mogao pomoći i ispraviti postupke vođe u odnosu na podređene. No, s obzirom da mnogi šefovi rade upravo to, trebali biste ozbiljno i pažljivo potražiti profesionalnog HR menadžera. Ako se obratite regrutima, ovdje se upravitelju može ponuditi da zaposli:
Voditelj internih komunikacija;
HR menadžer;
Redatelji trening centar;
Voditelj Odjela za korporativnu etiku;
Interni PR menadžer;
Specijalist za organizaciju komunikacije, uključenost u radni proces i kulturu.
Čak i ako tvrtka već ima osobu koja je odgovorna i motivirana, ona se mora redovito educirati, dati joj priliku za usavršavanje na polju psihologije. Postoje brojne tvrtke koje se bave profesionalnim razvojem i obukom ljudi. Rad s osobljem velikih organizacija. Najčešće birana područja su:
Obuka osoba koje rade u području HR-a, a nemaju posebno obrazovanje. To mogu biti zaposlenici upravljanja osobljem u poduzeću, stručnjaci u području kadrovskih pitanja.
Podizanje razine kvalifikacija voditelja odjela, odnosno cijelog poduzeća;
Proširivanje znanja novopridošlica u području poslovanja, koji su tek nedavno došli do otvaranja vlastitog posla i potrebe za radom s osobljem.
Kako je najbolje osposobiti i naučiti osobu da profesionalno radi s podređenima i uspostavi tijek rada. Svrha upravljanja osobljem- postizanje ne samo financijske stabilnosti poduzeća, već i skladnog radnog okruženja općenito. Kako biste kvalitativno organizirali rad podređenih, možete pribjeći sljedećim metodama:
Korištenje programa za treniranje;
Organizacija poslovno orijentiranih treninga i seminara;
Stvaranje i koordinacija centra za obuku;
Konzultantska organizacija usmjerena na dijagnosticiranje kadrova, organizacijskih struktura, savjetovanje u profesionalnom području;
U procesu usavršavanja vještina i znanja podređenih, najvažnije je uključiti ih u taj proces, zainteresirati ih za predavanja, praktične zadatke, testiranje i druge elemente obuke. Učinkovite metode upravljanja osobljem u poduzeću uvijek sadrže dio igre, što samo povećava interes zaposlenika za samorazvoj.
Državna obrazovna ustanova visokog stručnog obrazovanja
«Čeljabinsk Državno sveučilište »
"Učinkovitost metoda upravljanja osobljem."
Izvršio: Huzhina E.Sh.
Provjerio: Podoved M.V.
Koncept upravljanja kadrovima u organizaciji…………………………………………….3
Načela i metode izgradnje sustava upravljanja osobljem organizacije…….…....6
Upravljanje radom s kadrovima u organizaciji…………………………………………...14
Upravljanje uslugom i profesionalno napredovanje kadrova u organizaciji ... ... .22
Šest učinkovitih metoda upravljanja osobljem: što funkcionira u Rusiji…………....29
Metode upravljanja ljudskim resursima………………………………………………………………30
Studija učinkovitosti praksi upravljanja ljudskim resursima u ruskim tvrtkama……………………………………………………………………………31
Korištena literatura……………………………………………………………………………34
1. Koncept upravljanja osobljem u organizaciji
Donedavno je sam koncept "upravljanja osobljem" bio odsutan u našoj upravljačkoj praksi. Istina, sustav upravljanja svakom organizacijom imao je funkcionalan podsustav za upravljanje kadrovima i društvenim razvojem tima, ali većinu poslova na upravljanju kadrovima obavljali su linijski rukovoditelji odjela.
Glavna strukturna jedinica za upravljanje osobljem u organizaciji je kadrovska služba, kojoj su povjerene funkcije zapošljavanja i otpuštanja osoblja, kao i organiziranje obuke, usavršavanja i prekvalifikacije osoblja. Za obavljanje potonjih funkcija često se stvaraju odjeli za obuku ili odjeli za tehničku obuku.
Kadrovske službe nisu ni metodološki, ni informacijski, ni koordinacijski centar kadrovskog rada. Strukturno su odvojeni od odjela rada i obračuna plaća, odjela zaštite na radu, pravnih odjela i ostalih odjela koji obavljaju poslove upravljanja osobljem. Za rješavanje društvenih problema u organizacijama se stvaraju usluge društvenog istraživanja i usluga.
Službe za upravljanje kadrovima, u pravilu, imaju nizak organizacijski status i stručno su slabe. Zbog toga ne obavljaju niz poslova upravljanja kadrovima i osiguravanja normalnih uvjeta rada. Najvažniji među njima su: socio-psihološka dijagnostika; analiza i reguliranje grupnih i osobnih odnosa, odnosa vođenja; upravljanje industrijskim i društvenim sukobima i stresovima; informacijska podrška sustavu upravljanja osobljem; upravljanje zapošljavanjem; ocjenjivanje i izbor kandidata za upražnjena radna mjesta; analiza kadrovskih i kadrovskih potreba; kadrovski marketing; planiranje i kontrola poslovne karijere; profesionalna i socio-psihološka prilagodba zaposlenika; upravljanje radnom motivacijom; pravna pitanja radnih odnosa; psihofiziologije, ergonomije i estetike rada. Ako su se u uvjetima komandno-upravnog sustava ovi zadaci smatrali sekundarnim, onda su tijekom prijelaza na tržište izbili u prvi plan, a svaka je organizacija zainteresirana za njihovo rješavanje.
Temelj koncepta upravljanja osobljem organizacije je sve veća uloga osobnosti zaposlenika, poznavanje njegovih motivacijskih stavova, sposobnost njihovog oblikovanja i usmjeravanja u skladu sa zadacima s kojima se organizacija suočava.
Promjene u gospodarskom i političkom sustavu u našoj zemlji istovremeno donose velike mogućnosti i ozbiljne prijetnje svakom pojedincu, stabilnosti njegove egzistencije, te unose značajan stupanj neizvjesnosti u život gotovo svake osobe. Upravljanje osobljem u takvoj situaciji od posebne je važnosti, jer vam omogućuje implementaciju, generalizaciju čitavog niza pitanja prilagodbe pojedinca vanjskim uvjetima, uzimajući u obzir osobni faktor u izgradnji sustava upravljanja osobljem organizacije. Općenito govoreći, postoje tri čimbenika koji utječu na ljude u organizaciji.
Prva je hijerarhijska struktura organizacije, gdje su glavno sredstvo utjecaja odnosi moći - podređenosti, pritisak na osobu odozgo, uz pomoć prisile, kontrola nad raspodjelom materijalnog bogatstva.
Drugi je kultura, odnosno zajedničke vrijednosti, društvene norme i obrasci ponašanja koje je razvilo društvo, organizacija, grupa ljudi koji reguliraju postupke pojedinca, tjeraju pojedinca da se ponaša na ovaj način, a ne drugačije bez vidljive prisile.
Treći – tržište – mreža ravnopravnih odnosa temeljena na prodaji i kupnji proizvoda i usluga, vlasnički odnosi, ravnoteža interesa prodavatelja i kupca.
Ovi čimbenici utjecaja prilično su složeni koncepti iu praksi se rijetko provode odvojeno. Kome od njih je dana prednost, takva je i ekonomska situacija u organizaciji.
U prijelazu na tržište dolazi do polaganog odlaska od hijerarhijskog upravljanja, krutog sustava administrativnog utjecaja i praktički neograničene izvršne vlasti na tržišne odnose, vlasničke odnose utemeljene na ekonomskim metodama. Stoga je potrebno razviti temeljno nove pristupe prioritetu vrijednosti. Glavna stvar unutar organizacije su zaposlenici, a izvan - potrošači proizvoda. Potrebno je okrenuti svijest radnika prema potrošaču, a ne prema gazdi; profitirati, a ne rasipati; inicijatoru, a ne nepromišljenom izvođaču. Idite na društvene norme temeljene na zdravom ekonomskom razumu, ne zaboravljajući na moral. Hijerarhija će izblijedjeti u pozadinu, ustupivši mjesto kulturi i tržištu.
Nove službe za upravljanje osobljem stvaraju se, u pravilu, na temelju tradicionalnih službi: kadrovska služba, služba organizacije rada i plaća, služba zaštite na radu i sigurnosti itd. Zadaci novih službi su provedba kadrovsku politiku i koordinirati aktivnosti upravljanja ljudskim resursima u organizaciji. U tom smislu počinju širiti raspon svojih funkcija i prelaziti s čisto kadrovskih pitanja na razvoj sustava za poticanje radne aktivnosti, upravljanje profesionalnim napredovanjem, sprječavanje sukoba, proučavanje tržišta rada itd.
Naravno, struktura službe za upravljanje osobljem uvelike je određena prirodom i veličinom organizacije, karakteristikama proizvoda. U malim i srednjim organizacijama mnoge funkcije upravljanja osobljem obavljaju uglavnom linijski rukovoditelji, dok se u velikim organizacijama formiraju samostalne strukturne jedinice za provedbu funkcija.
U nizu organizacija formiraju se strukture upravljanja osobljem koje objedinjuju, pod jedinstvenim vodstvom zamjenika direktora za upravljanje osobljem, sve odjele vezane za rad s osobljem. Na riža. jedan dan je sastav funkcionalnih podsustava sustava upravljanja osobljem organizacije koji objedinjuju homogene funkcije čiji su nositelji različiti odjeli za rad s osobljem. Ovisno o veličini organizacije mijenjat će se i sastav jedinica: u malim organizacijama jedna jedinica može obavljati funkcije više podsustava, au velikim organizacijama funkcije svakog podsustava u pravilu obavlja zasebna jedinica.
Riža. 1. Sastav funkcionalnih podsustava
sustavi upravljanja osobljem organizacije i njihove glavne funkcije.
| Podsustav uvjeta rada |
Podsustav radnih odnosa |
Podsustav za registraciju i računovodstvo osoblja |
Podsustav kadrovskog planiranja, predviđanja i marketinga |
Podsustav razvoja osoblja |
| usklađenost sa zahtjevima psihofiziologije rada |
analiza i reguliranje grupnih i osobnih odnosa |
registracija i računovodstvo prijema, otpuštanja i kretanja |
razvoj strategije upravljanja osobljem |
tehničko i ekonomsko osposobljavanje |
| usklađenost sa zahtjevima ergonomije rada |
analiza i reguliranje odnosa upravljanja |
informacijska potpora sustava upravljanja osobljem |
analiza kadrovskog potencijala |
prekvalifikacija i usavršavanje |
| usklađenost sa zahtjevima tehničke etike |
upravljanje industrijskim sukobima i stresovima |
profesionalno usmjeravanje |
analiza tržišta rada, planiranje i predviđanje potreba za kadrovima, organizacija oglašavanja |
rad s kadrovskom rezervom |
| zdravlje i sigurnost na radu |
socio-psihološka dijagnostika |
zapošljavanje |
kadrovsko planiranje |
planiranje i kontrola poslovne karijere |
| zaštita okoliša |
poštivanje etičkih standarda odnosa |
odnos s vanjskim izvorima koji organizaciji osiguravaju osoblje |
profesionalna i socio-psihološka prilagodba novih zaposlenika |
|
| sindikalno upravljanje |
ocjenjivanje kandidata za upražnjeno radno mjesto |
|||
| tekuće periodično ocjenjivanje osoblja |
| Podsustav analize i razvoja poticaja rada |
Podsustav pravnih usluga |
Podsustav za razvoj društvene infrastrukture |
Podsustav za razvoj organizacijskih struktura upravljanja |
| racioniranje i naplatu procesa rada |
rješavanje pravnih pitanja |
organizacija ugostiteljstva |
analiza postojeće organizacijske strukture upravljanja |
| razvoj sustava plaća |
koordinacija administrativnih dokumenata o upravljanju osobljem |
upravljanje stambenim uslugama |
dizajn organizacijske strukture upravljanja |
| korištenje poticaja |
rješavanje pravnih pitanja gospodarske djelatnosti |
razvoj kulture i tjelesnog odgoja |
razvoj osoblja |
| razvoj oblika sudjelovanja u dobiti i kapitalu |
osiguranje zdravlja i rekreacije |
izgradnja nove organizacijske strukture upravljanja |
|
| upravljanje radnom motivacijom |
pružanje ustanova za brigu o djeci |
||
| upravljanje društvenim sukobima i stresovima |
|||
| organiziranje prodaje prehrambenih proizvoda i robe široke potrošnje |
Generalizacija iskustava domaćih i stranih organizacija omogućuje nam da formiramo glavni cilj sustava upravljanja osobljem: osiguranje osoblja, organiziranje njihove učinkovite upotrebe, profesionalni i društveni razvoj. U skladu s tim ciljevima formira se sustav upravljanja osobljem organizacije. Kao osnova za njegovu konstrukciju koriste se principi, tj. pravila i metode koje je razvila znanost i ispitala praksa.
2. Načela i metode izgradnje sustava upravljanja osobljem organizacije
Postoje dvije skupine načela za izgradnju sustava upravljanja osobljem u organizaciji: načela koja karakteriziraju zahtjeve za formiranje sustava upravljanja osobljem i načela koja određuju pravce razvoja sustava upravljanja osobljem (Tablica 1.). Svi principi izgradnje sustava upravljanja osobljem provode se u interakciji. Njihova kombinacija ovisi o specifičnim uvjetima funkcioniranja sustava upravljanja osobljem organizacije.
Tablica 1. Načela izgradnje sustava upravljanja osobljem u organizaciji
| Načela koja karakteriziraju zahtjeve za formiranje sustava upravljanja osobljem |
|
| Uvjetovanost funkcija menadžmenta osoblja proizvodnim ciljevima |
Funkcije upravljanja osobljem formiraju se i mijenjaju ne proizvoljno, već u skladu s potrebama i ciljevima proizvodnje. |
| Primat funkcija upravljanja osobljem |
Sastav podsustava sustava upravljanja osobljem, organizacijska struktura, zahtjevi za zaposlenicima i njihov broj ovise o sadržaju, količini i složenosti funkcija upravljanja osobljem. |
| Optimalnost omjera intrainfrafunkcija upravljanja osobljem |
Određuje omjere između funkcija organiziranja sustava upravljanja osobljem (intrafunkcije) i funkcija upravljanja osobljem (infrafunkcije). |
| Optimalan omjer menadžerskih orijentacija |
To diktira potrebu nadmašivanja usmjerenosti funkcija upravljanja osobljem na razvoj proizvodnje u odnosu na funkcije usmjerene na osiguranje funkcioniranja proizvodnje. |
| Potencijalne imitacije |
Privremeni odlazak pojedinih zaposlenika ne bi trebao prekidati proces obnašanja bilo koje upravljačke funkcije. Da bi to učinio, svaki zaposlenik sustava upravljanja osobljem mora biti u stanju oponašati funkcije nadređenog/podređenog zaposlenika i jednog ili dva zaposlenika njihove razine. |
| Ekonomija |
Pretpostavlja najefikasniju i najekonomičniju organizaciju sustava upravljanja osobljem, smanjenje udjela troškova sustava upravljanja u ukupnim troškovima po jedinici proizvoda i povećanje učinkovitosti proizvodnje. Ako su nakon mjera za poboljšanje sustava upravljanja osobljem troškovi upravljanja porasli, tada ih treba nadoknaditi učinkom u proizvodnom sustavu koji proizlazi iz njihove provedbe. |
| progresivnost |
Usklađenost sustava upravljanja osobljem s naprednim stranim i domaćim analogima. |
| Izgledi |
Prilikom formiranja sustava upravljanja osobljem treba uzeti u obzir izglede za razvoj organizacije. |
| složenost |
Pri formiranju sustava upravljanja osobljem potrebno je uzeti u obzir sve čimbenike koji utječu na sustav upravljanja (odnosi s višim tijelima, ugovorni odnosi, stanje objekta upravljanja itd.). |
| Učinkovitost |
Pravodobno donošenje odluka o analizi i unapređenju sustava upravljanja osobljem, sprječavanje ili promptno otklanjanje odstupanja. |
| Optimalnosti |
Multivarijantno proučavanje prijedloga za formiranje sustava upravljanja osobljem i izbor najracionalnije opcije za specifične proizvodne uvjete. |
| Ti samo |
Kako lakši sustav upravljanje osobljem, to bolje funkcionira. Naravno, to isključuje pojednostavljenje sustava upravljanja osobljem na štetu proizvodnje. |
| znanstveni |
Razvoj mjera za formiranje sustava upravljanja osobljem trebao bi se temeljiti na dostignućima znanosti u području upravljanja i uzimajući u obzir promjene u zakonima razvoja društvene proizvodnje u tržišnim uvjetima. |
| Hijerarhija |
U svim vertikalnim dijelovima sustava upravljanja osobljem treba osigurati hijerarhijsku interakciju između upravljačkih veza (strukturnih odjela ili pojedinačnih menadžera), čija je temeljna karakteristika asimetrični prijenos informacija "dolje" (raščlanjivanje, detaljizacija) i "gore" ( aggregation) kroz sustav upravljanja. |
| autonomija |
U svim horizontalnim i vertikalnim dijelovima sustava upravljanja osobljem treba osigurati racionalnu autonomiju strukturnih jedinica ili pojedinih rukovoditelja. |
| Dosljednost |
Interakcije između hijerarhijskih veza po vertikali, kao i između relativno autonomnih veza sustava upravljanja osobljem po horizontali, trebale bi općenito biti u skladu s glavnim ciljevima organizacije i vremenski sinkronizirane. |
| Održivost |
Kako bi se osiguralo održivo funkcioniranje sustava upravljanja osobljem, potrebno je predvidjeti posebne „lokalne regulatore“ koji će pri odstupanju od zadani cilj organizacije stavljaju ovog ili onog zaposlenika ili odjel u nepovoljan položaj i potiču ih da reguliraju sustav upravljanja osobljem. |
| Višedimenzionalnost |
Upravljanje kadrovima vertikalno i horizontalno može se odvijati kroz različite kanale: administrativne, ekonomske, pravne itd. |
| Transparentnost |
Sustav upravljanja osobljem trebao bi imati konceptualno jedinstvo, sadržavati jedinstvenu dostupnu terminologiju, aktivnosti svih odjela i menadžera trebale bi se temeljiti na zajedničkom " nosive konstrukcije"(etape, faze, funkcije) za različite ekonomske sadržaje procesa upravljanja osobljem. |
| udobnost |
Sustav upravljanja osobljem trebao bi pružiti maksimalnu pogodnost za kreativne procese utemeljenja, razvoja, donošenja i provedbe odluka od strane osobe. Na primjer, selektivni ispis podataka, razne obrade, posebna papirologija koja ističe bitne informacije, njihov sklad izgled, isključenje nepotrebnog rada pri ispunjavanju dokumenata itd. |
| Načela koja određuju pravce razvoja sustava upravljanja osobljem |
|
| Koncentracije |
Razmatra se u dva smjera: koncentracija napora zaposlenika zasebne jedinice ili cijelog sustava upravljanja osobljem za rješavanje glavnih zadataka ili kao koncentracija homogenih funkcija u jednoj jedinici sustava upravljanja osobljem, čime se eliminira dupliciranje. |
| Specijalizacije |
Podjela rada u sustavu upravljanja osobljem (dodjeljuje se rad menadžera, stručnjaka i zaposlenika). Formiraju se zasebni pododsjeci specijalizirani za obavljanje skupina homogenih funkcija. |
| Paralele |
Uključuje istovremenu provedbu pojedinačnih odluka upravljanja, povećava učinkovitost upravljanja osobljem. |
| prilagodljivost (fleksibilnost) |
Znači prilagodljivost sustava upravljanja osobljem promjenjivim ciljevima objekta upravljanja i uvjetima njegova rada. |
| Sukcesija |
Pretpostavlja opću metodološku osnovu za izvođenje radova na poboljšanju sustava upravljanja osobljem na njegovim različitim razinama i od strane različitih stručnjaka, njihov standardni dizajn. |
| Kontinuitet |
Bez prekida u radu zaposlenika sustava upravljanja osobljem ili odjela, smanjenja vremena utrošenog na dokumente, zastoja tehničkih kontrola itd. |
| Ritam |
Obavljanje iste količine posla u redovitim intervalima i redovito ponavljanje funkcija upravljanja osobljem. |
| Izravan protok |
Urednost i svrhovitost potrebnih informacija za izradu konkretnog rješenja. Može biti horizontalna i vertikalna (odnosi između funkcionalnih jedinica i odnosi između različitih razina upravljanja). |
Znanost i praksa razvile su alate za proučavanje stanja postojećeg sustava upravljanja osobljem organizacije, izgradnju, opravdanje i implementaciju novog sustava (Tablica 2.).
Tablica 2. Klasifikacija metoda za analizu i izgradnju sustava upravljanja osobljem organizacije
| Metode ispitivanja |
Metode analize |
Metode formiranja |
| samoispitivanje |
analiza sustava, |
Sustavski pristup |
| intervju, razgovor |
Raspad |
analogije |
| Aktivno promatranje radnog dana |
dosljedan |
Stručno-analitički |
| Trenutačna opažanja |
Dinamičan |
Simulacija |
| Upitnik |
Parametarski |
Iskusan |
| Proučavanje dokumenata |
Kolektivna bilježnica |
|
| Funkcionalna analiza troškova |
Glavna komponenta |
6-5-3 |
Otkrijmo bit ovih metoda.
Analiza sustava služi kao metodičko sredstvo sistemski pristup rješavanju problema unaprjeđenja sustava upravljanja osobljem. Sustavni pristup fokusira istraživača na otkrivanje sustava upravljanja osobljem u cjelini i njegovih komponenti: ciljevi, funkcije, organizacijska struktura, osoblje, tehnički alati upravljanja, informacije, metode upravljanja ljudima, tehnologije upravljanja, upravljačke odluke; identificirati različite vrste veza ovih komponenti između sebe i vanjskog okruženja i dovesti ih u jedinstvenu cjelovitu sliku. Vanjsko okruženje za upravljanje osobljem nisu samo drugi podsustavi sustava upravljanja date organizacije (na primjer, podsustav za upravljanje vanjskim ekonomskim odnosima itd.), Već i vanjske organizacije (dobavljači i potrošači, više organizacije itd.) .
Metoda razgradnje omogućuje rastavljanje složenih pojava na jednostavnije. Kako lakši elementi, to je potpuniji prodor u dubinu fenomena i definiranje njegove biti. Na primjer, sustav upravljanja osobljem može se podijeliti na podsustave, podsustave - na funkcije, funkcije - na procedure, procedure - na operacije. Nakon rastavljanja, potrebno je ponovno stvoriti sustav upravljanja osobljem u cjelini, odnosno sintetizirati. U ovom slučaju koristi se metoda dekompozicijskog modeliranja, pri čemu modeli mogu biti logički, grafički i digitalni.
Metoda sekvencijalne supstitucije omogućuje vam proučavanje utjecaja na formiranje sustava upravljanja osobljem svakog čimbenika zasebno, pod čijim se utjecajem razvilo njegovo stanje, isključujući djelovanje drugih čimbenika. Čimbenici su rangirani i odabrani su najznačajniji.
Metoda usporedbe omogućuje vam usporedbu postojeći sustav upravljanje osobljem sa sličnim naprednim organizacijskim sustavom, s normativnim stanjem ili stanjem u prošlosti. Treba uzeti u obzir da usporedba daje pozitivan rezultat, pod uvjetom da su sustavi koji se proučavaju usporedivi i homogeni.
Moguće je proširiti granice usporedivosti eliminacijom čimbenika nekompatibilnosti.
Dinamička metoda osigurava smještaj podataka u dinamički niz i isključivanje slučajnih odstupanja od njega. Tada serija odražava stabilne trendove. Ova se metoda koristi u proučavanju kvantitativnih pokazatelja koji karakteriziraju sustav upravljanja osobljem.
Metoda strukturiranja ciljeva osigurava kvantitativno i kvalitativno opravdanje ciljeva organizacije kao cjeline i ciljeva sustava upravljanja osobljem u smislu njihove usklađenosti s ciljevima organizacije. Analiza ciljeva, njihov raspored u hijerarhijski sustav, utvrđivanje odgovornosti odjela za konačne rezultate rada, određivanje njihovog mjesta u proizvodnom i upravljačkom sustavu, otklanjanje dupliranja u njihovom radu važan su preduvjet za izgradnju racionalnog sustava upravljanja osobljem. Prilikom strukturiranja treba osigurati međusobnu povezanost, cjelovitost, usporedivost ciljeva različitih razina upravljanja osobljem.
Stručno-analitička metoda poboljšanje upravljanja osobljem temelji se na uključivanju visokokvalificiranih stručnjaka za upravljanje osobljem, rukovodećeg osoblja poduzeća u proces poboljšanja. Pri korištenju ove metode vrlo je važno razraditi oblike sistematizacije, bilježenja i jasnog prikaza mišljenja i zaključaka stručnjaka. Koristeći ovu metodu, identificiraju se glavni pravci poboljšanja upravljanja osobljem, ocjenjujući rezultate analize i uzroke nedostataka. Međutim, nije uvijek visoka točnost i objektivnost zbog činjenice da stručnjaci nemaju zajedničke kriterije procjene. Ova metoda je najučinkovitija za ispitivanje u više koraka.
Izniman učinak u praksi poboljšanja upravljanja osobljem daje normativna metoda. On predviđa primjenu sustava standarda koji određuju sastav i sadržaj funkcija upravljanja osobljem, broj zaposlenih po funkcijama, vrstu organizacijske strukture, kriterije za izgradnju strukture upravljačkog aparata organizacije u cjelini i sustav upravljanja osobljem (stopa upravljivosti, stupanj centralizacije funkcija, broj razina upravljanja, broj veza, veličina jedinica, redoslijed podređenosti i odnos jedinica), podjela i suradnja rada rukovoditelja i stručnjaka u organizaciji upravljanje osobljem.
Sve se više koristi parametarska metoda. Svrha ove metode je utvrditi funkcionalne ovisnosti između parametara elemenata proizvodnog sustava i sustava upravljanja osobljem kako bi se utvrdio stupanj njihove usklađenosti.
NA novije vrijeme pri unapređenju sustava upravljanja osobljem počeli su se primjenjivati metoda funkcionalne analize troškova. Ova metoda vam omogućuje da odaberete takvu opciju za izgradnju sustava upravljanja osobljem ili obavljanje određene funkcije upravljanja osobljem koja zahtijeva najmanji trošak i najučinkovitiji je u pogledu krajnjih rezultata. Omogućuje vam da identificirate nepotrebne ili duplicirane funkcije upravljanja, funkcije koje se ne izvode iz jednog ili drugog razloga, odredite stupanj centralizacije i decentralizacije funkcije upravljanja osobljem itd.
Metoda glavne komponente omogućuje vam da u jednom indikatoru (komponenti) odražavate svojstva desetaka indikatora. To omogućuje usporedbu ne skupa pokazatelja jednog sustava upravljanja osobljem sa skupom pokazatelja drugog sličnog sustava, već samo jedne (1., 2. ili 3. komponente).
ravnotežna metoda omogućuje usporedbu ravnoteže, povezivanja. Primjerice, uspoređuju se rezultati obrade fotografija radnog dana i tehnoloških karti provedbe menadžerskih operacija i postupaka sa stvarnim fondom radnog vremena za njihovu provedbu.
Eksperimentalna metoda temelji se na iskustvu prethodnog razdoblja ovog sustava upravljanja osobljem i iskustvu drugog sličnog sustava.
Najveći napredak postignut je u poboljšanju upravljanja osobljem metoda analogije. Sastoji se od primjene organizacijskih oblika koji su se opravdali funkcioniranjem sustava upravljanja kadrovima sličnih ekonomskih i organizacijskih karakteristika u odnosu na razmatrani sustav. Bit metode analogije je razviti standardna rješenja (na primjer, tipičnu organizacijsku strukturu za upravljanje osobljem) i odrediti granice i uvjete njihove primjene.
Učinkovita metoda korištenja standardnih rješenja u poboljšanju upravljanja osobljem je blok metoda tipizacija podsustava linearno-funkcionalnih i programsko-ciljnih struktura. Tipska blok rješenja povezana su s izvornim organizacijskim rješenjima u jedinstveni organizacijski sustav upravljanja kadrovima. Blok metoda ubrzava proces formiranja novog sustava upravljanja osobljem i povećava učinkovitost sustava uz najniže troškove.
Metoda kreativnih sastanaka uključuje kolektivnu raspravu o smjerovima razvoja sustava upravljanja osobljem od strane skupine stručnjaka i menadžera. Učinkovitost metode leži u činjenici da ideja koju je izrazila jedna osoba uzrokuje da drugi sudionici sastanka imaju nove ideje, a oni zauzvrat generiraju sljedeće ideje, što rezultira protokom ideja. Svrha kreativnog sastanka je identificirati moguće više mogućnosti načini poboljšanja sustava upravljanja osobljem.
Metoda kolektivne bilježnice("banka" ideja) omogućuje vam da kombinirate neovisnu prezentaciju ideja od strane svakog stručnjaka s njihovom naknadnom kolektivnom procjenom na sastanku kako biste pronašli načine za poboljšanje sustava upravljanja osobljem.
Metoda kontrolnog pitanja je intenzivirati kreativnu potragu za rješenjem problema unaprjeđenja sustava upravljanja osobljem pomoću unaprijed pripremljene liste vodećih pitanja. Oblik pitanja treba biti takav da ima "natuknicu" što i kako učiniti da se problem riješi.
Metoda 6-5-3 je dizajniran da sistematizira proces pronalaženja ideja za razvoj sustava upravljanja osobljem. Suština ove metode je da svaki od šest članova ekspertne skupine napiše tri ideje na poseban list papira i proslijedi ih ostalim članovima skupine, koji zauzvrat na temelju već predložene mogućnosti itd. Na kraju ovog postupka na svakom od šest listova ispisuje se po 18 rješenja, a ukupno će biti 108 opcija.
Morfološka analiza je sredstvo proučavanja svih mogućih kombinacija ponuđenih opcija organizacijskih rješenja za provedbu pojedinih funkcija upravljanja osobljem. Zapišemo li sve funkcije u stupac, a zatim naznačimo sve moguće varijante njezina gubitka red po red uz svaku funkciju, tada dobivamo morfološku matricu. Ideja ove metode je razdvojiti složen zadatak na male podzadatke koje je lakše riješiti zasebno. Pretpostavlja se da se rješenje složenog problema sastoji od rješenja podzadataka.
Najveći učinak i kvaliteta sustava upravljanja osobljem postiže se kombinacijom primjene sustava metoda. Korištenje sustava metoda omogućuje vam da pogledate predmet poboljšanja sa svih strana, što pomaže u izbjegavanju pogrešnih proračuna.
Na primjer , funkcionalna analiza troškova (FSA) sustavi upravljanja osobljem kao univerzalna metoda omogućuju vam primjenu sustava metoda tijekom njegove provedbe. FSA uključuje sljedeće faze: pripremnu, informacijsku, analitičku, kreativnu, istraživačku, savjetodavnu, provedbenu.
Na pripremna faza provodi se sveobuhvatno istraživanje stanja proizvodnje i upravljanja organizacijom, odabire se objekt FSA, utvrđuju se specifični zadaci za analizu, izrađuje plan rada i nalog za provođenje FSA. Ovdje se koriste metode: samoispitivanje, intervjui, fotografije radnog dana, upitnici itd.
U informacijskoj fazi prikupljaju se, sistematiziraju i proučavaju podaci koji karakteriziraju sustav upravljanja osobljem ili njegove pojedine podsustave, kao i podaci o sličnim sustavima, najbolje prakse za poboljšanje upravljanja. Ovdje se koriste iste metode kao u pripremnoj fazi.
Analitička faza je najdugotrajnija. Provodi formuliranje, analizu i klasifikaciju funkcija, njihovu dekompoziciju, analizu funkcionalnih odnosa između odjela upravnog aparata, izračunavaju se troškovi obavljanja i razina kvalitete funkcija. Ovdje se utvrđuje stupanj važnosti funkcija i razlozi njihovog neslaganja s razinom troškova i kvalitetom provedbe funkcija. Otkrivaju se pretjerane, štetne, neobične, duplicirane funkcije. Zadaci su formulirani za pronalaženje ideja i načina za poboljšanje sustava upravljanja osobljem. U ovoj fazi koriste se metode analize date u tablici 1. 2.
U kreativnoj fazi izlažu se ideje i metode za obavljanje funkcija upravljanja, na temelju njih se formuliraju opcije za provedbu funkcija, preliminarna procjena i odabir najprikladnijih i najrealnijih od njih. Kako bi se pronašlo što više mogućnosti za poboljšanje sustava upravljanja osobljem, preporučuje se korištenje sljedećih metoda: kreativni sastanci, kolektivna bilježnica, kontrolna pitanja, "6-5-3", morfološka analiza itd. Izbor metoda za traženje ideja provodi se na temelju karakteristika predmeta analize i specifičnih situacija koje su se razvile u procesu obavljanja upravljačkih funkcija.
Tijekom faze istraživanja, Detaljan opis svaku odabranu opciju, njihovu usporednu organizacijsku i ekonomsku procjenu i odabir najracionalnije od njih za provedbu. U ovoj fazi razvija se nacrt sustava upravljanja osobljem sa svim potrebnim obrazloženjima. Projekt može obuhvatiti cijeli sustav upravljanja osobljem ili zasebni podsustav, odjel. Složenost i trajanje izrade projekta ovisi o prirodi objekta projektiranja. Ovdje se koriste metode opravdanja navedene u tablici 1. 2.
U fazi preporuke provodi se analiza i odobravanje nacrta sustava upravljanja osobljem razvijenog pomoću FSA te se donosi odluka o postupku njegove provedbe. Sastavlja se i odobrava raspored za provedbu preporuka FSA.
U fazi implementacije rezultata FSA provodi se socio-psihološka, stručna, logistička priprema za implementaciju. Ovdje se razvija sustav materijalnih i moralnih poticaja za provedbu projekta, provodi se obuka, prekvalifikacija i usavršavanje osoblja, daje se procjena ekonomske učinkovitosti njegove provedbe.
Kao što se može vidjeti iz primjera, metode analize i izgradnje sustava upravljanja osobljem organski se uklapaju u logiku faza provođenja FSA, što vam omogućuje da ih ugradite u sustav.
3. Upravljanje ljudskim resursima u organizaciji
3.1. Bit, ciljevi i zadaci kadrovskog planiranja
Koncept dugoročne kadrovske politike usmjerene na budućnost koja uzima u obzir sve ove aspekte može se ostvariti uz pomoć kadrovskog planiranja. Ova metoda upravljanja osobljem može uskladiti i uravnotežiti interese poslodavaca i zaposlenika.
Bit kadrovskog planiranja je u tome što ono ima zadaću osigurati ljudima posao u pravo vrijeme iu potrebnoj količini u skladu s njihovim sposobnostima, sklonostima i zahtjevima proizvodnje. Radna mjesta, u smislu produktivnosti i motivacije, trebaju omogućiti radnicima da na optimalan način razvijaju svoje sposobnosti, povećavaju učinkovitost rada, ispunjavaju uvjete za stvaranje dostojnih uvjeta rada i zapošljavanja. Na slika 2 prikazano je mjesto planiranja osoblja u sustavu upravljanja osobljem organizacije.
Riža. 2. Mjesto kadrovskog planiranja u sustavu upravljanja kadrovima u organizaciji
Planiranje osoblja provodi se kako u interesu organizacije tako iu interesu njezinog osoblja. Za organizaciju je važno da u pravo vrijeme, na pravom mjestu, u pravoj količini i s odgovarajućim kvalifikacijama ima ono osoblje koje je potrebno za rješavanje proizvodnih problema i postizanje njenih ciljeva. Kadrovskim planiranjem treba stvoriti uvjete za motiviranje veće produktivnosti i zadovoljstva poslom. Ljude privlače prije svega ona radna mjesta gdje su stvoreni uvjeti za razvoj njihovih sposobnosti i zajamčena visoka i stalna primanja. Jedan od zadataka kadrovskog planiranja je uzimanje u obzir interesa svih zaposlenika organizacije.
Treba imati na umu da je planiranje radne snage učinkovito kada je integrirano u cjelokupni proces planiranja u organizaciji.
Planiranje ljudskih resursa treba odgovoriti na sljedeća pitanja:
koliko radnika, koje vještine, kada i gdje će biti potrebni?
Kako se može zaposliti pravo osoblje i smanjiti višak osoblja bez nanošenja društvene štete?
kako najbolje koristiti osoblje prema njihovim sposobnostima?
kako osigurati razvoj kadrova za obavljanje novih stručnih poslova i održavanje znanja u skladu sa zahtjevima proizvodnje?
koje će troškove zahtijevati planirane kadrovske aktivnosti?
Ciljevi i ciljevi planiranja osoblja mogu se sažeti u obliku dijagrama prikazanog na Sl. riža. 3.
Riža. 3. Ciljevi i zadaci kadrovskog planiranja u organizaciji
Kadrovsko planiranje provodi se provedbom čitavog niza međusobno povezanih aktivnosti objedinjenih u operativni plan rada s kadrovima.
3.2. Operativni plan rada s osobljem
Struktura tipičnog operativnog plana rada s kadrovima u organizaciji prikazana je u riža. četiri.
Riža. 4. Struktura tipičnog operativnog plana rada s kadrovima u organizaciji.
Za izradu operativnog plana rada s osobljem potrebno je pomoću posebno izrađenih upitnika prikupiti sljedeće podatke:
podaci o stalnom osoblju (ime, patronim, prezime, mjesto stanovanja, dob, vrijeme stupanja na posao itd.);
podaci o strukturi kadrova (kvalificirana, spolna i dobna, nacionalna struktura; udio invalida, udio radnika, namještenika, KV radnika i dr.);
fluktuacija osoblja;
gubitak vremena kao rezultat zastoja, zbog bolesti;
podatke o duljini radnog dana (puno ili nepuno radno vrijeme, rad u jednoj, više ili noćnih smjena, trajanje praznika);
plaće radnika i namještenika (njezina struktura, dodatne plaće, dodaci, isplata po tarifi i iznad tarife);
podaci o socijalnim uslugama koje pružaju država i pravne organizacije (troškovi za socijalne potrebe raspoređeni sukladno zakonima, tarifnim ugovorima, dobrovoljno).
Upitnike treba izraditi tako da uz proizvodne ciljeve mogu poslužiti i kadrovskom planiranju. Podaci o osoblju mogu se sistematizirati i prikazati u obliku dijagrama prikazanog u riža. 5
Riža. 5. Podaci o osoblju
Kadrovske informacije su zbirka svih operativnih informacija, kao i procesa njihove obrade za planiranje kadrova.
Podaci o osoblju moraju ispunjavati sljedeće zahtjeve:
jednostavnost - to znači da informacija treba sadržavati onoliko podataka i samo onoliko koliko je potrebno u konkretnom slučaju;
vidljivost - informacije trebaju biti predstavljene na takav način da možete brzo odrediti glavnu stvar, izbjegavajte opširnost. Da biste to učinili, morate koristiti tablice, grafikone, dizajn boja materijala;
jednoznačnost - informacije ne smiju biti nejasne, u njihovoj interpretaciji treba slijediti semantičku, sintaktičku i logičku jednoznačnost materijala;
usporedivost - informacije trebaju biti dane u usporedivim jedinicama i odnositi se na usporedive objekte unutar organizacije i izvan nje;
kontinuitet - podaci o osoblju dostavljeni za različita vremenska razdoblja moraju imati istu metodologiju izračuna i iste oblike prikaza;
relevantnost - informacije moraju biti svježe, operativne i pravovremene, odnosno dostavljene bez odgode.
Planiranje kadrovskih potreba početna je faza procesa kadrovskog planiranja, a temelji se na podacima o raspoloživim i planiranim poslovima, planu provedbe organizacijsko-tehničkih mjera, kadrovskom rasporedu i planu popune upražnjenih radnih mjesta. Prilikom utvrđivanja potreba za osobljem u svakom pojedinom slučaju preporuča se sudjelovanje voditelja nadležnih odjela.
Shema planiranja kadrovskih potreba dana je na riža. 6.
Riža. 6. Shema planiranja osoblja
Zadatak planiranja zapošljavanja osoblja je u budućnosti zadovoljiti potrebe za osobljem iz unutarnjih i vanjskih izvora. (slika 7).
Riža. 7. Izvori zapošljavanja
Prednosti i nedostaci internih i eksternih izvora zapošljavanja dani su u tablici. 3.
Tablica 3
Prednosti i nedostaci internih i eksternih izvora zapošljavanja
| Prednosti privlačenja |
Nedostaci angažmana |
| Interni izvori zapošljavanja |
|
| Pojava mogućnosti za rast karijere (povećanje stupnja privrženosti organizaciji, poboljšanje socio-psihološke klime na poslu) Niski troškovi zapošljavanja Kandidati za tu poziciju dobro su poznati u organizaciji Kandidat za radno mjesto poznaje ovu organizaciju Održavanje razine naknade koja se razvila u ovoj organizaciji (podnositelj zahtjeva izvana može postaviti veće zahtjeve u pogledu naknade koja trenutno postoji na tržištu rada) Brzo popunjavanje upražnjenog radnog mjesta, bez dugotrajne prilagodbe Oslobađanje pozicije za rast mladog osoblja ove organizacije „Transparentnost“ kadrovske politike Visok stupanj upravljivosti trenutne kadrovske situacije Prilika za ciljani razvoj osoblja Pojava sposobnosti izbjegavanja uvijek neprofitabilne fluktuacije osoblja Rast produktivnosti rada (ako se prijenos na novu poziciju podudara sa željom podnositelja zahtjeva) Rješava se problem zapošljavanja vlastitih kadrova Povećanje motivacije, stupanj zadovoljstva poslom |
Ograničene mogućnosti za odabir okvira U timu može doći do napetosti ili rivalstva u slučaju pojavljivanja nekoliko kandidata za mjesto vođe Privid familijarnosti u rješavanju poslovnih problema, budući da je još jučer kandidat za pročelnika bio ravnopravan s kolegama Nespremnost da se nešto odbije zaposleniku koji ima dugo radno iskustvo u ovoj organizaciji Smanjenje aktivnosti običnih zaposlenika koji se prijavljuju na mjesto voditelja, budući da je zamjenik ravnatelja automatski nasljednik Kvantitativno, premještaj na novo radno mjesto ne zadovoljava potrebe za kadrovima Zadovoljava se samo kvalitativna potreba, ali kroz prekvalifikaciju ili usavršavanje, što je povezano s dodatnim troškovima |
| Vanjski izvori zapošljavanja |
|
| Više izbora Pojava novih impulsa za razvoj organizacije Nova osoba u pravilu lako dolazi do priznanja Zapošljavanje pokriva apsolutnu potrebu za osobljem |
Veći troškovi zapošljavanja Visoki udio zaposlenih izvana pridonosi povećanju fluktuacije osoblja Socio-psihološka klima u organizaciji se pogoršava Visok stupanj rizika tijekom probnog rada Loše poznavanje organizacije; Dugo razdoblje prilagodbe Blokiranje karijernih prilika za zaposlenike organizacije |
Jedan od problema rada s kadrovima u organizaciji pri privlačenju kadrova je upravljanje radnom prilagodbom. U tijeku interakcije zaposlenika i organizacije odvija se njihova međusobna prilagodba, čija je osnova postupni ulazak zaposlenika u nove profesionalne i socioekonomske uvjete rada.
Postoje dva područja prilagodbe:
primarna, odnosno prilagodba mladog kadra koji nema profesionalnog iskustva (u pravilu se u ovom slučaju radi o diplomantima obrazovnih ustanova);
sekundarna, tj. prilagodba radnika s profesionalnim iskustvom (u pravilu, promjena predmeta djelatnosti ili profesionalne uloge, na primjer, pri prelasku u rang menadžera).
U uvjetima funkcioniranja tržišta rada povećava se uloga sekundarne prilagodbe. Pritom je potrebno pomno proučiti iskustva stranih tvrtki koje posvećuju povećanu pažnju primarnoj prilagodbi mladih radnika. Ova kategorija osoblja zahtijeva posebnu brigu od strane administracije organizacija.
Planiranje otpuštanja ili smanjenja osoblja bitno je u procesu planiranja osoblja. Zbog racionalizacije proizvodnje ili upravljanja stvara se višak radne snage. Planiranje otpuštanja osoblja omogućuje izbjegavanje transfera kvalificiranog osoblja na vanjsko tržište rada i stvaranje socijalnih poteškoća za ovo osoblje. Sve do nedavno, ovo područje upravljanja osobljem praktički nije dobilo razvoj u domaćim organizacijama.
Planiranje rada sa zaposlenicima koji odlaze u mirovinu temelji se na klasifikaciji vrsta otkaza. Kriterij klasifikacije je stupanj dobrovoljnog odlaska zaposlenika iz organizacije:
na inicijativu zaposlenika, odnosno na vlastiti zahtjev;
na inicijativu poslodavca ili uprave;
u vezi s odlaskom u mirovinu.
S obzirom na važnost takvog događaja kao što je odlazak iz organizacije, glavna zadaća kadrovske službe u radu s odlaskom zaposlenika je ublažiti prelazak u drugu proizvodnu, društvenu, osobnu situaciju što je više moguće. To posebno vrijedi za posljednje dvije vrste otkaza.
Otkaz iz organizacije zbog odlaska u mirovinu karakteriziraju brojne značajke koje ga razlikuju od prethodnih vrsta otkaza. Prvo, umirovljenje se može predvidjeti i planirati s dovoljnom točnošću u vremenu. Drugo, ovaj događaj povezan je sa značajnim promjenama u osobnoj sferi. Treće, značajne promjene u načinu života osobe vrlo su očite za njegovu okolinu. Naposljetku, u procjeni skorog odlaska u mirovinu, čovjeka karakterizira izvjesna podvojenost, izvjestan nesklad sa samim sobom. Stavovi organizacija prema starijim zaposlenicima (kao i odgovarajući javne politike) je mjera razine kulture upravljanja i civilizacije gospodarskog sustava.
Planiranje korištenja osoblja provodi se izradom plana zamjene redovnih radnih mjesta. Uz uzimanje u obzir stručne spreme, prilikom određivanja mjesta rada potrebno je voditi računa o psihičkoj i psihička vježba po osobi i mogućnostima podnositelja zahtjeva u ovom području. Prilikom planiranja korištenja osoblja, takve zahtjeve treba mu predočiti kako bi se izbjegle profesionalne bolesti, nastanak rane invalidnosti i ozljede na radu. Potrebno je osigurati uvjete rada koji su dostojni čovjeka. Posebnu pozornost pri planiranju i korištenju kadrova treba posvetiti zapošljavanju mladih, žena, starijih radnika, osoba s tjelesnim i mentalnim oštećenjima. Posebno je važno koristiti te kategorije radnika u skladu s njihovim kvalifikacijama i sposobnostima. U tu svrhu potrebno je rezervirati odgovarajuća radna mjesta u organizaciji.
U organizacijama postoji potreba za osposobljavanjem, uključujući prekvalifikaciju i usavršavanje zaposlenika. Planiranje osposobljavanja osoblja obuhvaća aktivnosti unutarorganizacijskog, izvanorganizacijskog osposobljavanja i samoosposobljavanja.
Planiranje školovanja osoblja omogućuje vam korištenje vlastitih proizvodnih resursa zaposlenika bez traženja novih visokokvalificiranih kadrova na vanjskom tržištu rada. Osim toga, takvim planiranjem stvaraju se uvjeti za mobilnost, motivaciju i samoregulaciju zaposlenika. Ubrzava proces prilagodbe radnika promjenjivim uvjetima proizvodnje na istom radnom mjestu.
U praksi su se razvila dva oblika osposobljavanja osoblja organizacije: na radnom mjestu i izvan njega.
Osposobljavanje na radnom mjestu je jeftinije i brže, usko je povezano sa svakodnevnim radom i olakšava ulazak u proces učenja radnicima koji nisu navikli na obuku u učionici.
Najvažnije metode osposobljavanja na radnom mjestu su: metoda povećanja složenosti poslova, promjena radnog mjesta (rotacija), usmjereno stjecanje iskustva, proizvodni brifing, korištenje zaposlenika kao pomoćnika, metoda delegiranja (prijenosa) nekih funkcija. i odgovornosti.
Obuka izvan radnog mjesta je učinkovitija, ali je povezana s dodatnim financijskim troškovima i odvraćanjem zaposlenika od njegovih službenih dužnosti. Pritom se svjesno mijenja okruženje i radnik se odvaja od svakodnevnog rada.
Najvažnije metode učenja izvan radnog mjesta su: predavanja, vođenje poslovnih igara, analiza specifičnih proizvodnih situacija, održavanje konferencija i seminara, formiranje grupa za razmjenu iskustava, stvaranje kvalitetnih kružoka.
Troškovi osoblja temelj su razvoja proizvodnih i društvenih pokazatelja organizacije. Udio troškova osoblja u troškovima proizvodnje ima tendenciju povećanja, zbog sljedećih čimbenika:
nema izravnog odnosa između produktivnosti rada i troškova osoblja;
uvođenje novih tehnologija, postavljaju se sve veći zahtjevi za osposobljenošću osoblja, što postaje sve skuplje;
promjene zakonodavstva u području radnog prava, pojava novih tarifa, povećanje cijena osnovnih dobara (vanjski čimbenici).
Pri planiranju troškova osoblja prije svega treba imati na umu sljedeće stavke troškova: osnovne i dodatne plaće, odbitke za socijalno osiguranje, troškovi putovanja i službenog putovanja; izdaci za obuku, prekvalifikaciju i usavršavanje osoblja; troškovi povezani s dodatnim plaćanjima za ugostiteljstvo, stanovanje i komunalne usluge, kulturu i tjelesni odgoj, zdravstvenu zaštitu i rekreaciju, pružanje usluga skrbi za djecu i kupnju radne odjeće. Također je potrebno planirati izdatke za zaštitu na radu i okolišu, za stvaranje povoljnijih uvjeta rada (usklađenost sa zahtjevima psihofiziologije i ergonomije rada, tehničke estetike), zdrave psihološke klime u organizaciji, te troškove stvaranja radnih mjesta.
Ako je fluktuacija osoblja velika, tada postoje dodatni troškovi povezani s traženjem nove radne snage, njezinim podučavanjem i razvojem posla. S velikom fluktuacijom osoblja povećava se iznos isplata prekovremenog rada, povećavaju se brakovi i zastoji, povećava se razina morbiditeta i ozljeda na radu, a dolazi do rane invalidnosti. Sve to povećava troškove vezane uz osoblje, dovodi do poskupljenja proizvodnje i smanjenja njezine konkurentnosti.
Kako se tržišni odnosi razvijaju, postaje potrebno uzeti u obzir nove vrste troškova povezanih sa sudjelovanjem zaposlenika u dobiti i kapitalu organizacije.
4. Upravljanje uslugom i profesionalno napredovanje kadrova u organizaciji.
4.1. Usluga i profesionalni sustav napredovanja
Pojam "profesionalno napredovanje" i "karijera" su bliski, ali nisu isti. Pojam "profesionalno napredovanje" nam je najpoznatiji, budući da se pojam "karijera" u našoj stručnoj literaturi i praksi zapravo nije koristio.
Služba i profesionalno napredovanje podrazumijevaju slijed koji predlaže organizacija, različite faze (pozicije, poslovi, pozicije u timu) kroz koje zaposlenik potencijalno može proći.
Karijera se shvaća kao stvarni slijed zauzetih koraka (pozicije, poslovi, pozicije u timu).
Podudarnost planiranog puta napredovanja u karijeri i stvarne karijere u praksi je vrlo rijetka i prije je iznimka nego pravilo.
Razmotrite sustav službe i profesionalne promocije na primjeru line managera organizacije koji se razvio u našoj zemlji. Sustav predviđa pet glavnih faza obuke linijskih rukovoditelja (slika 8).
Riža. 8. Faze sustava službe i profesionalnog napredovanja linijskih rukovoditelja u organizaciji
Prva faza je rad sa studentima viših godina osnovnih instituta ili onima koji su poslani na praksu s drugih sveučilišta. Stručnjaci odjela za upravljanje kadrovima, zajedno s voditeljima odgovarajućih odjela u kojima studenti obavljaju praksu, odabiru najsposobnije studente koji su skloni rukovodećem poslu, te ih pripremaju za konkretne aktivnosti u odjelima organizacije. Studentima koji su uspješno završili obuku i praksu daje se karakteristika-preporuka za upućivanje na rad u odgovarajuće odjele ove organizacije. Mladi specijalisti koji nisu imali pripravnički staž u ovoj organizaciji testiraju se prilikom prijema u radni odnos te im se pruža savjetodavna pomoć.
Druga faza je rad s mladim stručnjacima primljenim u organizaciju. Mladim stručnjacima dodjeljuje se probni rad (od jedne do dvije godine), tijekom kojeg su obvezni završiti početni tečaj obuke (detaljno upoznavanje s organizacijom). Osim obuke za mlade stručnjake, tijekom godine organizirana je praksa u odjelima organizacije.
Na temelju analize rada mladih specijalista za godinu, njihovog sudjelovanja u događanjima koja su u tijeku, karakteristika koje je dao voditelj pripravničkog staža, zbrajaju se rezultati pripravničkog staža i vrši se prvi odabir specijalista za upis u rezerva za napredovanje na rukovodeća radna mjesta. Svi podaci o sudjelovanju specijalista u sustavu službe i stručnog napredovanja evidentiraju se u osobni dosje i upisuju informacijska baza podaci o osoblju organizacije.
Treća faza je rad s linijskim rukovoditeljima niže razine upravljanja. U ovoj fazi odabranim linijskim rukovoditeljima niže razine (predradnici, voditelji odjela) pridružuje se i dio radnika koji su završili večernje i dopisne fakultete, uspješno rade u svojim timovima i položili ispit. Tijekom cijelog razdoblja (2-3 godine) s ovom skupinom provodi se specifičan svrhovit rad. Oni zamjenjuju odsutne menadžere, djeluju kao njihovi zamenici i pohađaju tečajeve za obnavljanje znanja. Nakon završetka pripremne faze, na temelju analize proizvodnih aktivnosti svakog pojedinog menadžera, provodi se sekundarna selekcija i testiranje. Rukovoditelji koji su uspješno prošli drugu selekciju nude se za napredovanje na upražnjena radna mjesta voditelja radionica, njihovih zamjenika, koji su prethodno obavili pripravnički staž na tim radnim mjestima, ili se upisuju u pričuvu i, ako se pojave upražnjena mjesta, postavljaju se na radna mjesta. Ostali obučeni radnici nastavljaju raditi na svojim radnim mjestima; moguće je horizontalno kretanje.
Četvrta faza je rad s linijskim menadžerima srednjeg menadžmenta. U ovoj fazi već formiranoj grupi mladih rukovoditelja pridružuju se sadašnji perspektivni voditelji trgovina i njihovi zamjenici. Rad se gradi prema individualnim planovima. Svakom imenovanom na mjesto srednjeg rukovoditelja dodjeljuje se mentor - viši rukovoditelj za individualni rad s njim. Glavni mentor, zajedno sa stručnjacima iz odjela za upravljanje kadrovima, na temelju analize osobnih kvaliteta i stručno znanje, kandidatove vještine čine individualni plan obuke za njega. U pravilu su to programi osposobljavanja iz osnova poslovanja, poslovnih odnosa, naprednih metoda menadžerskog rada, ekonomije i pravosuđa. Ova faza obuke predviđa obuku linijskih rukovoditelja srednjeg menadžmenta u vodećim organizacijama uz pripremu programa mjera za poboljšanje aktivnosti organizacije (pododjela). Provodi se godišnje testiranje srednjeg menadžera, koje otkriva njegove profesionalne vještine, sposobnost upravljanja timom, profesionalno rješavanje složenih proizvodnih problema. Na temelju analize rezultata testiranja pojedinog voditelja daju se prijedlozi za daljnje napredovanje.
Peta faza je rad s linijskim rukovoditeljima najviše razine upravljanja. Imenovanje voditelja za najviše pozicije je složen proces. Jedna od glavnih poteškoća je izbor kandidata koji ispunjava mnoge uvjete. Viši menadžer mora dobro poznavati industriju kao i organizaciju. Mora imati iskustvo u glavnim funkcionalnim podsustavima kako bi se snalazio u proizvodnim, financijskim, kadrovskim pitanjima i vješto djelovao u ekstremnim društveno-ekonomskim i političkim situacijama. Rotacija, odnosno prelazak iz jedne jedinice organizacije u drugu, trebala bi započeti znatno unaprijed, kada su menadžeri na pozicijama osnovnog i srednjeg menadžmenta. Odabir za napredovanje i popunjavanje upražnjenih viših radnih mjesta treba provoditi na temelju natječaja. Trebalo bi ga provesti posebno povjerenstvo koje se sastoji od viših rukovoditelja (direktora proizvodnje, podružnica, glavnih stručnjaka itd.) uz sudjelovanje stručnjaka iz relevantnih odjela za upravljanje osobljem i, ako je potrebno, uključivanje neovisnih stručnjaka.
Riža. 9. Logički dijagram procesa upravljanja uslugom i profesionalnim napredovanjem
linijski menadžeri u organizaciji
Kao primjer na riža. 9 dan je logički dijagram procesa vođenja službe i profesionalnog napredovanja linijskih rukovoditelja u jednoj od strojograđevnih dioničkih organizacija. Prilikom ocjenjivanja i odabira kandidata za napredovanje na upražnjeno radno mjesto rukovoditelja koriste se posebne metode koje uzimaju u obzir sustav poslovnih i osobnih karakteristika koje obuhvaćaju sljedeće skupine kvaliteta:
Društvena i građanska zrelost . To uključuje: sposobnost podređivanja osobnih interesa javnosti; sposobnost slušanja kritike, biti samokritičan; aktivno sudjelovanje u društvenim aktivnostima; visok stupanj političke pismenosti.
Odnos prema poslu . Ova skupina obuhvaća sljedeće kvalitete: osjećaj osobne odgovornosti za dodijeljeni zadatak; osjetljiv i pažljiv odnos prema ljudima; marljivost; osobna disciplina i zahtjevnost da se poštuju discipline drugih; stupanj estetike.
Razina znanja . Ova skupina uključuje kvalitete kao što su prisutnost kvalifikacija koje odgovaraju položaju koji obnašate; poznavanje objektivnih osnova upravljanja proizvodnjom; poznavanje naprednih praksi upravljanja; poznavanje mogućnosti Moderna tehnologija upravljanje i sposobnost korištenja u svom radu; opća erudicija.
Organizacijske vještine . Tu spadaju: sposobnost organizacije sustava upravljanja i njihovog rada; sposobnost rada s podređenima i s voditeljima različitih organizacija; posjedovanje naprednih metoda upravljanja; sposobnost kratkog i jasnog formuliranja ciljeva, izražavanja misli u poslovnim pismima, nalozima, nalozima, zadacima, zadacima; sposobnost stvaranja kohezivnog tima; sposobnost vođenja poslovnih sastanaka; sposobnost samoprocjene svojih sposobnosti i rada, kao i drugih; sposobnost odabira, rasporeda i fiksiranja okvira.
Sposobnost upravljanja sustavom upravljanja . Ovu skupinu predstavljaju sljedeće kvalitete: sposobnost pravodobnog donošenja odluka; sposobnost osiguranja kontrole nad njihovom provedbom; sposobnost brzog snalaženja u teškom okruženju i rješavanja konfliktnih situacija; sposobnost promatranja mentalne higijene, sposobnost samokontrole; samopouzdanje.
Sposobnost održavanja izvrsnosti . U ovu skupinu spadaju: sposobnost viđenja novoga; prepoznati i podržati inovatore, entuzijaste i inovatore; sposobnost prepoznavanja i neutraliziranja skeptika, konzervativaca, retrograda i avanturista; inicijativa; hrabrost i odlučnost u održavanju i implementaciji inovacija; hrabrost i sposobnost preuzimanja razumnih rizika.
Moralne i etičke osobine karaktera . U ovu skupinu spadaju: poštenje, savjesnost, pristojnost, principijelnost; ravnoteža, suzdržanost, uljudnost; upornost; društvenost, šarm; skromnost; jednostavnost. Kao i dobro zdravlje, radno iskustvo u ovom poduzeću (uključujući i na rukovodećem položaju); urednost i dotjeranost izgleda.
U nizu razvijenih strane zemlje postoji zanimljivo iskustvo u vođenju službe i profesionalnom napredovanju rukovodećih djelatnika, koje se uspješno koristi u našim organizacijama.
Na riža. deset prikazana je tipična shema službe i profesionalnog napredovanja u jednoj japanskoj tvrtki. Uključuje probni rad (1-3 godine) tijekom kojeg zaposlenik koji dođe nakon diplome polaže dodatni ispit kako bi se mogla utvrditi stvarna vrijednost sveučilišne diplome. Zatim zaposlenik prolazi tečaj orijentacije u poslovima tvrtke (od 2 tjedna do 6 mjeseci). Provode se i brojne provjere, uključujući i provjere lojalnosti.
Riža. 10. Shema službe i profesionalnog napredovanja rukovodećeg djelatnika
(japanski model)
Nakon probnog rada, zaposlenik se prima u stalni radni odnos, au roku od 8-10 godina provodi se sustavna rotacija s radnog mjesta na radno mjesto, s odjela na odjel, stažiranje i službena putovanja u inozemstvo. Tu je i sustav odgovornih zaduženja koji s vremenom postaje sve kompliciraniji.
U dobi od 36 godina zaposlenik je već dobro poznat tvrtki i može odlučiti o njegovoj budućoj sudbini: poslati ga ili kroz sustav kretanja rukovodećeg osoblja ili kroz karijeru stručnjaka.
Budući da sustavom sustavne rotacije zaposlenik zna da će nakon određenog vremena biti unaprijeđen pa sam sebi treba odabrati zamjenu, dinamičnije se provodi obnova rukovoditelja, kretanje pričuve kadrova za promocija. Doista, sada mnogi čelnici, bojeći se intriga, biraju svoje zamjenike prema načelu "što gore, to bolje".
4.2. Rad s kadrovskom rezervom
Planiranje bazena talenata ima za cilj predvidjeti osobna unapređenja, njihov redoslijed i popratne aktivnosti. Zahtijeva razvoj cijelog lanca napredovanja, premještaja, otpuštanja određenih zaposlenika.
Planovi bazena talenata mogu se sastaviti u obliku shema zamjene, koje imaju različite oblike ovisno o karakteristikama i tradicijama različitih organizacija. Možemo reći da su sheme zamjene varijanta sheme razvoja organizacijske strukture, usmjerene na određene pojedince s različitim prioritetima. Individualno orijentirani ekvivalentni sklopovi temelje se na tipičnim ekvivalentnim krugovima. Izrađuju ih službe za upravljanje kadrovima unutar organizacijske strukture i predstavljaju varijantu konceptualnog modela rotacije poslova.
Rad s kadrovskom rezervom u domaćim organizacijama ima bogato iskustvo. Razmotrite kako se to provodi u ruskim organizacijama.
Glavne faze procesa formiranja kadrovske rezerve su:
izrada prognoze očekivanih promjena u sastavu rukovodećeg osoblja;
preliminarni prijem kandidata u pričuvu;
pribavljanje podataka o poslovnim, stručnim i osobnim kvalitetama kandidata;
formiranje kadrovske rezerve.
Glavni kriteriji za odabir kandidata za pričuvu su:
odgovarajuća razina obrazovanja i osposobljavanja;
Odluku o uključivanju djelatnika u pričuvne skupine donosi posebno povjerenstvo i odobrava nalogom organizacije.
Za svakog zaposlenika (pripravnika) odobrava se voditelj pripravničkog staža (glavni) i voditelj pojedinog stupnja pripravničkog staža koji izrađuju individualni plan pripravničkog staža za svaki stupanj.
Voditelji pripravnika koji su uključeni u kadrovsku pričuvnu skupinu primaju materijalnu naknadu za uspješno završene faze sustava službe i stručnog usavršavanja od strane pripravnika.
Vježbeniku se utvrđuje službena plaća koja odgovara novom radnom mjestu koje zauzima, ali je viša od prethodne plaće, te ima pravo na sve vrste materijalnih poticaja predviđene za to radno mjesto.
Poslovi pripravnika i voditelja pripravničkog staža dati su u tablici. 5.
Tablica 5. Obveze pripravnika i voditelja pripravničkog staža
| Pripravničke odgovornosti |
Obveze voditelja pripravničkog staža |
| Pozitivno i na vrijeme ispuniti individualni plan stažiranja; u svakoj fazi pripreme za proučavanje i prijavu opis posla voditelja kojeg zamjenjuje i biti u potpunosti odgovoran za svoje područje rada; pratiti komentare voditelja prakse, voditi se njihovim komentarima i prijedlozima; raditi na utvrđivanju i korištenju proizvodnih rezervi, uvođenju prijedloga racionalizacije, uštedi materijalnih sredstava; pravodobno i kvalitetno proći planiranu teoretsku obuku; sastaviti izvješće o obavljenom radu nakon svake faze pripreme i prijedloge za poboljšanje organizacije proizvodnje i upravljanja; osobno promatrati i osigurati da se podređeni pridržavaju internih radnih propisa, sigurnosnih mjera, radne i proizvodne discipline. |
Upoznati vježbenika s novim radnim obvezama, propisima o jedinici; zajedno s vježbenikom izraditi individualni plan-zadatak za cijelu fazu pripravničkog staža i pridonijeti njegovoj provedbi; davati vježbeniku konkretne proizvodne zadatke za rješavanje problematičnih pitanja s određenim rokom njihove provedbe i očekivanim krajnjim rezultatom; doprinijeti formiranju potrebnog stila i metode uspješnog vođenja kod pripravnika; proučiti profesionalne i osobne kvalitete pripravnika, njegovu sposobnost održavanja poslovnih odnosa s timom i voditeljima različitih razina; pripremiti mišljenje o radu vježbenika s prijedlozima za njegovo daljnje korištenje i dostaviti ga nadležnom odjelu za upravljanje kadrovima. |
5. Šest učinkovitih metoda upravljanja osobljem: što funkcionira u Rusiji.
Koji je model upravljanja osobljem najučinkovitiji za ruske tvrtke?
Kakav je praktični značaj za ruske tvrtke proučavanja njihovih konkurenata?
Velike studije praksi upravljanja ljudskim resursima u Rusiji su rijetke, pa je širenje informacija o njima vrlo traženo na tržištu. Autor daje kratke informacije o ruskom dijelu istraživanja utjecaja HR metoda na uspješnost poduzeća koje je Stockholm School of Economics provela u četiri zemlje: Rusiji, SAD-u, Kini i Finskoj.
Hipoteza studije uključivala je pretpostavku o utjecaju takvih zapadnjačkih dokazanih univerzalnih metoda upravljanja osobljem kao što su visoke plaće, varijabilna plaćanja, dodjeljivanje imovinskih prava zaposlenicima, napredovanje zaposlenika u karijeri, obuka osoblja, procjena učinka i drugo. Tijekom istraživanja razmotrena je praksa korištenja svake od navedenih metoda na primjeru stotina tvrtki, te je analizirana njihova učinkovitost. Alat istraživanja bio je upitnik čija je struktura prikazana u članku, a na čija su pitanja odgovarali menadžeri i određeni broj zaposlenika poduzeća.
Bilo je važno prikupiti maksimalnu količinu sveobuhvatnih informacija o upravljanju u svakoj pojedinoj tvrtki, identificirati trendove tipične za rusko tržište, jednom riječju, provesti benchmarking kako bi se te informacije mogle dostaviti kadrovskim odjelima tvrtki.
Studija je pokazala da su najučinkovitije metode u Rusiji za utjecaj na sposobnosti zaposlenika, njihovo motiviranje i poboljšanje učinka metode poput obuke i razvoja vještina, kao i procjena učinka i sposobnosti.
Za motiviranje zaposlenika koriste se: napredovanje u karijeri osoblja unutar tvrtke, nagrađivanje, komunikacije.
Praktični značaj studije za ruske tvrtke leži u mogućnosti korištenja njenih rezultata u dva smjera: prilikom potvrđivanja praktične savjete kadrovske službe proučavanih tvrtki, kao i pri provođenju konzultantskih projekata u području upravljanja ljudskim resursima u budućnosti.
Stockholm School of Economics, uz financijsku potporu Švedskog istraživačkog vijeća, proveo je studiju o utjecaju korištenja prakse upravljanja ljudskim resursima u ruskim tvrtkama na njihovu uspješnost. Ova je studija dio međunarodnog projekta koji se istodobno provodi u SAD-u, Kini, Finskoj i Rusiji.
Ovo je ruski dio studije koji se temeljio na analizi rada 101 tvrtke. Empirijsko istraživanje provedeno je korištenjem relativno nove, ali dinamički razvijajuće multivarijantne metode strukturalne analize, koja obično pokazuje dobre rezultate u uvjetima kada je veličina uzorka mala i nemoguće je dati a priori prijedloge o zakonu raspodjele raspoloživih količina. .
6. Metode upravljanja ljudskim resursima
Teorija i praksa upravljanja ljudskim resursima uspješnih stranih i ruskih tvrtki omogućuje nam govoriti o najvažnijim metodama upravljanja iz njihovog arsenala. Razmotrimo ove metode u detalje.
Tipično, visoke plaće privlače više kandidata, što omogućuje organizaciji da bude selektivnija, dajući prednost onim kandidatima koji su skloniji učenju. Osim toga, ako su plaće veće od onih koje diktira tržište, zaposlenici mogu dodatne prihode shvatiti kao dar tvrtke, što ih obično motivira za postizanje što većeg učinka.
Postoji mišljenje da su niski troškovi rada neizostavan uvjet za postizanje natjecateljskog uspjeha. Međutim, u praksi to uopće nije slučaj, jer za većinu poduzeća troškovi rada predstavljaju samo mali dio ukupnih troškova. Osim toga, čak i ako su visoke, često se nadoknađuju povećanjem razine ukupne produktivnosti.
U većini slučajeva menadžeri su skloni precijeniti motivirajuću vrijednost novca, pokušavajući njime riješiti većinu organizacijskih problema. Davanje vlasništva zaposlenicima ima dvije velike prednosti. Prvo, zaposlenici koji postaju suvlasnici poduzeća neutraliziraju klasični sukob rada i kapitala do te mjere da sami zastupaju interese i kapitala i rada. Drugo, vlasništvo zaposlenika stavlja dionice tvrtke u ruke zaposlenika tvrtke, koji su skloni istinski brinuti o dugoročnim planovima, strategiji i investicijskim politikama tvrtke i manje je vjerojatno da će podržati razne financijske manevre. Ako su zaposlenici doprinijeli postizanju boljeg učinka tvrtke, možda će biti voljni sudjelovati u materijalnim koristima tih ishoda. Javno priznanje zasluga, jamstvo dugoročnog zaposlenja i pošteno rješavanje sukoba mogu motivirati zaposlenike ništa manje od novca.
Razmotrimo granični slučaj: ako sav profit od napora radne snage ide vrhunskim menadžerima ili vlasnicima tvrtki, tada će s vremenom nepravednost situacije postati očita i početi ozbiljno demotivirati zaposlenike. Mnoge organizacije koriste varijabilna poticajna plaćanja, ostavljajući dio plaće varijabilnom - čineći je ovisnom o rezultatu, kvaliteti, inovativnosti i suradnji. Ova široka procjena rezultata ublažava mnoge negativne učinke pojednostavljenih shema poticaja.
Naravno, ako vjerujemo u nužnost apsolutne moći tržišta, u činjenicu da je tržište to koje treba priviknuti kapital na disciplinu, onda davanje vlasništva zaposlenicima umanjuje značaj tržišnog mehanizma, a time i učinkovitost Trgovina. Međutim, trenutna praksa pokazuje da su prednosti veće od nedostataka.
Konačni učinak davanja imovine zaposlenicima uvelike ovisi o tome kako će se taj postupak primjenjivati u svakoj pojedinoj tvrtki. Iskustvo pokazuje da osnaživanje zaposlenika vlasništvom pozitivno utječe na uspješnost poduzeća.
Obično je menadžment tvrtke vrlo oprezan u dijeljenju informacija s većinom zaposlenika, objašnjavajući da informacije mogu procuriti do konkurencije. Ali ako prihvatimo da bi ljudi trebali biti izvor konkurentske prednosti, onda jednostavno moraju dobiti informacije koje su im potrebne kako bi učinili ono što se od njih traži. Stoga razmjena informacija također može biti učinkovit alat za upravljanje osobljem.
Karijerno napredovanje zaposlenika unutar tvrtke. Ova metoda je vrijedan dodatak mnogim drugim metodama upravljanja. Prisutnost karijernih prilika snažno povezuje zaposlenika i poslodavca. Promiče decentralizaciju upravljanja i delegiranje ovlasti, jer razvija atmosferu povjerenja između hijerarhijskih razina organizacije. Osim toga, zaposlenici koji su preuzeli rukovodeće pozicije vrlo dobro poznaju posao iznutra: tehnologiju i procese kojima upravljaju.
Karijerne mogućnosti unutar organizacije važan su poticaj za dobro obavljanje posla. I premda je takvo napredovanje u karijeri povezano s novčanim poticajima (obično podrazumijeva povećanje plaća), ono ima i nemonetarnu komponentu - povećanje službenog statusa, povjerenje u vlastitu potražnju na tržištu rada i osjećaj vlastite sposobnosti. ispunjenje.
Najvažnija dobrobit napredovanja je da stvara osjećaj pravednosti i objektivnosti kod zaposlenika organizacije.
Sastavni dio bilo koje moderni sustav menadžment je osposobiti zaposlenike i razviti njihove vještine. Ne čudi da u ovakvim uvjetima učinak obuke nije tako očigledan, iako se nakon njezinog polaganja zaposlenici vraćaju na svoja radna mjesta ne samo s novim vještinama, već i odlučni u postizanju izvrsnih radnih rezultata. Svako usavršavanje daje pozitivne rezultate samo kada zaposlenik ima priliku primijeniti stečeno znanje u radu. Uobičajena pogreška većine organizacija jest da stalno pridonose razvoju vještina i menadžera i njihovih podređenih, ali ne mijenjaju strukturu posla, sprječavajući ljude da rade nešto novo.
Procjena učinka i sposobnosti omogućuje vam da procijenite koliko uspješno organizacija postiže svoje ciljeve. Drugo, većina zaposlenika će prilikom ocjenjivanja svog rada nastojati pokazati svoje najbolje kvalitete, čak i ako to ne znači odmah konkretne rezultate. Zainteresirani su za razvoj svojih vještina za dobrobit organizacije, kada znaju da je organizacija stvarno zainteresirana za to.
Navedene prakse upravljanja su međunarodne. Uspješno ih koriste poduzeća diljem svijeta, za razliku od metoda koje se mogu primijeniti samo u određenim geografskim uvjetima, odnosno metoda vezanih, primjerice, za američki ili japanski model upravljanja.
Međutim, ovaj popis nije konačan. Upravljanje ljudskim potencijalima složen je društveni proces, a njegovo razmatranje u svjetlu njegovih pojedinačnih komponenti - gore navedenih praksi - samo je način da se dobije neka karakterizacija procesa upravljanja osobljem kao prve aproksimacije. Ipak, može se pretpostaviti da su ove osnovne metode također prisutne u učinkovitim sustavima upravljanja ljudskim resursima u Rusiji.
7. Studija učinkovitosti praktičnih metoda upravljanja ljudskim resursima u ruskim tvrtkama.
Nakon što su identificirane glavne metode upravljanja osobljem, tipične za tvrtke u nekoliko zemalja svijeta, bilo je potrebno provjeriti učinkovitost korištenja glavnih metoda upravljanja ljudskim resursima u ruskim uvjetima.
Na temelju iskustva stečenog u prethodnim studijama, Stockholm School of Economics u St. Petersburgu razvila je upitnik koji sadrži više od 100 pitanja.
Mogu se podijeliti u četiri bloka:
opće informacije o poduzeću - njegova starost, broj zaposlenih, područje djelovanja, broj zaposlenih u odjelu za upravljanje ljudskim resursima;
informacije o sustavu upravljanja ljudskim resursima tvrtke (dostupnost strategije napredovanja u karijeri zaposlenika unutar tvrtke, programi razvoja vještina zaposlenika, sustavi nagrađivanja za različite kategorije zaposlenika u tvrtki itd.);
nefinancijski pokazatelji uspješnosti poduzeća (razina motiviranosti zaposlenika, fluktuacija osoblja, prosječna razina kompetentnosti pojedinih skupina);
financijski učinak poduzeća.
U 2001. godini poslani su upitnici tvrtkama koje su odabrane prema kriteriju starosti (trajanje rada najmanje 3 godine) i veličine (broj zaposlenih mora biti veći od 15 ljudi). Konačni uzorak uključuje 101 rusku tvrtku. Udio onih koji su odgovorili na upitnik bio je 28%, što je dobar pokazatelj za ruske prilike. Prosječno trajanje društva bilo je 8 godina.
Upitnike su ispunjavali voditelji odjela za upravljanje ljudskim potencijalima ili čelnici poduzeća u slučaju da poduzeće nema voditelja odjela za upravljanje ljudskim resursima.
Osim ankete, provedeni su i dubinski intervjui u pojedinim tvrtkama s nekoliko menadžera i zaposlenika.
Krajnji cilj projekta bio je empirijski testirati odnose prikazane na slici.
Empirijska analiza problema upravljanja ljudskim resursima uvijek je povezana s dvije tehničke poteškoće. Prvo, takav studij treba biti dovoljno opsežan, odnosno pokrivati cijelo područje upravljanja ljudskim resursima. Primjerice, koeficijent korelacije između visine plaća zaposlenika i produktivnosti poduzeća nije previše zanimljiv, budući da ne uzima u obzir druge kritične pokazatelje koji utječu na omjer plaća i učinka. Dakle, u tijeku istraživanja potrebno je ne samo ispravno odabrati i precizno izmjeriti sve čimbenike koji utječu na uspješnost poduzeća, već i uzeti u obzir složenu strukturu međusobnih odnosa među njima.
Drugo, prakse upravljanja ljudskim resursima teško se mogu izravno mjeriti kvantitativnim pokazateljima. U praksi, za identificiranje čak i relativnih vrijednosti koje karakteriziraju intenzitet takvih društveno složenih varijabli, koriste se ponderirani zbrojevi nekih jednostavnijih karakteristika. U ovom slučaju, istraživač se suočava s potrebom opravdanja ispravnog izbora takvih utega. Na primjer, tako teško mjerljiv pokazatelj kao što je socijalni status zaposlenika može se ocijeniti kao ponderirani zbroj još nekoliko kvantitativnih vrijednosti: razine općeg dohotka, lokacije mjesta stanovanja, razine obrazovanja.
Kako su rezultati testiranja hipoteza istraživanja pokazali, korištenje metoda upravljanja ljudskim resursima pozitivno utječe na razinu motivacije i sposobnosti zaposlenika poduzeća. S druge strane, razina motivacije i sposobnosti zaposlenika pozitivno utječe na uspješnost tvrtke.
Studija je otkrila sinergijski učinak između motivacije i sposobnosti zaposlenika: učinak njihovog istovremenog utjecaja premašuje zbroj pojedinačnih učinaka na uspješnost tvrtke, što je za praksu doista vrlo važno – čak ni stručnjak najviše razine neće pokazati dobro rezultate u radu ako na to nije motiviran . S druge strane, čak i ako postoji visoka motivacija, zaposlenik neće moći postići visok učinak u radu ako nema visoku razinu motivacije. Konceptualni model utjecaja metoda upravljanja ljudskim resursima na uspješnost poduzeća s kompetencijama potrebnim za ovaj posao.
Dobiveni rezultati su od znanstvenog interesa jer je po prvi put utjecaj metoda upravljanja ljudskim resursima na poslovanje poduzeća empirijski ispitan na temelju ruskih podataka. Rezultati istraživanja uvjerljivo su pokazali postojanje pozitivnog odnosa između metoda upravljanja ljudskim resursima i uspješnosti ruskih tvrtki.
Ovi su rezultati uvelike u skladu s podacima koje su dobili vodeći istraživači u ovom području u radu provedenom u drugim geografskim kontekstima. Istodobno su omogućili identificiranje specifičnih značajki koje se manifestiraju upravo u ruskim uvjetima.
Na primjer, visoka heterogenost tržišta rada u Rusiji u usporedbi s drugim zemljama povećava relevantnost rada na postupku odabira zaposlenika prilikom zapošljavanja. Osim toga, obično ruski zaposlenici imaju visoku razinu obrazovanja, ali ne u području u kojem rade, što programe za obuku i razvoj specifičnih vještina čini najučinkovitijima.
Praktični značaj studije leži u mogućnosti korištenja rezultata za ruske tvrtke pri provođenju konzultantskih projekata u području upravljanja ljudskim resursima. Tehnologija konkurentske analize konkurenata, usmjerena na pronalaženje najboljeg iskustva (ili, jednom riječju, benchmarking), čini dobivene rezultate neophodnim alatom u konkurentskom okruženju.
Rabljene knjige.
1 Egorshin A.P. Upravljanje osobljem: udžbenik (Grifon Ministarstva obrane Ruske Federacije). - M.: NIMB, 2007. - 1100 str.
2 Kibanov V.Ya. Osnove upravljanja kadrovima: Udžbenik (vrat). - 2. izdanje, revidirano. i dodatni - M.: INFRA-M, 2007. - 447 str.
3 Lukicheva L.I. Upravljanje osobljem: Proc. dodatak (vrat). - 3. izd., izbrisano. - M.: Izdavačka kuća "Omega-L", 2007. - 264 str.
4 Popov S. G. Upravljanje osobljem: Proc. dodatak (vrat). - 2. izdanje, revidirano. i dodatni - M.: Os-89, 2007. - 144 str.
5 Zakon o radu Ruske Federacije. Odjeljak 1 - M.: RIOR, 2007. - 700 str.
6 Teorija upravljanja: udžbenik / ur. Yu.V. Vasiljeva, N.V. Parakhina, L.I. Ushvitsky. 2. izd. dod. - M.: Financije i statistika, 2006
Vrijeme za čitanje: 15 minuta
Materijal ćemo vam poslati:
Iz ovog članka ćete naučiti:
Učinkovit razvoj gospodarskih procesa nemoguć je bez dobro koordiniranog suvremenog sustava upravljanja. Svaka struktura upravljanja u uvjetima dinamičnog razvoja današnjeg vremena trebala bi se temeljiti na tri stupa: prisutnost progresivnih metoda upravljanja, visoka razina kulture upravljanja i široka uporaba digitalnih tehnologija. Ovaj članak će razmotriti ciljeve i ciljeve, kao i uvjete za učinkovito upravljanje.
Kada koristimo pojmove "učinkovitost" i "neučinkovitost", ne mislimo na mjerljive veličine ili karakteristike. Stručnjaci različitih područja, kao što su: proizvodni inženjer, političar, direktor, menadžer, marketar, kada govore o učinkovitosti i neučinkovitosti menadžmenta, značenje ovih riječi shvaćaju na različite načine.
Za početak je potrebno utvrditi koje je općeprihvaćeno značenje pojma "menadžment". Upravljanje je sustav radnji kojima se postiže određeni cilj. Glavna figura u ovom sustavu je menadžer, koji ima znanje, vještine, talent i obdaren službenim autoritetom. Međutim, ako se zadatak ne provede ili se provede uz povećane troškove (gotovina, vrijeme), treba se smatrati da menadžer nije ispunio svoje funkcije učinkovitog upravljanja. Najvjerojatnije se nije pozabavio problemom u punoj mjeri, kako je situacija zahtijevala. Posljedično, upotreba izraza "neučinkovito upravljanje" je netočna u odnosu na poslovanje, proizvodnju, politiku: upravljanje je ili učinkovito ili ga uopće nema.
Da bi se govorilo o učinkovitom upravljanju, potrebno je dinamički ocjenjivati rad upravljačkog aparata (ili konkretno menadžera), proučavati kvantitativne i kvalitativne pokazatelje, rezultate proizvodnje (tvrtke) na čijem je čelu i strategiju razvoja. Naravno, ocjena učinkovitog upravljanja treba biti sveobuhvatna i objektivna.
Kriteriji ocjenjivanja za upravljačku funkciju su:
Procjena uzima u obzir brzinu i kvalitetu provedbe zadataka koji stoje pred menadžerom. Neki smatraju da je ciljni pristup u procesu ocjenjivanja menadžmenta nedovoljno objektivan. Čak i ako su svi zaposlenici motivirani za obavljanje određenog zadatka, to ne znači da je menadžment učinkovit: u procesu aktivnosti, ciljevi, njihov broj se mogu mijenjati, a mogu se pojaviti i proturječja među njima.
Ovim pristupom procjenjuje se koliko je resursa poduzeća alocirano za provedbu zadatka. Dobiveni rezultat trebao bi biti razmjeran utrošenim resursima.
Istovremeno, sama tvrtka analizira:
Prema mišljenju stručnjaka, ovo je najobjektivniji pristup ocjenjivanju, jer uključuje korištenje nekoliko kriterija u isto vrijeme.
Mora se shvatiti da je nemoguće analizirati učinkovito upravljanje bez procjene aktivnosti menadžera. Lider je glavna karika i motor upravljanja, obdaren sa najveći broj ovlasti.
Sljedeći kriteriji koriste se za ocjenu učinka menadžera:
Praksa pokazuje da su za učinkovito upravljanje potrebne četiri vodeće funkcije: planiranje, organiziranje, motiviranje i analiza rezultata. Te su funkcije sekvencijalno povezane kroz komunikaciju i donošenje odluka, a provedbom potonjeg vraća se na prvo, zatvarajući ciklus upravljanja.
Ova funkcija osigurava formiranje izgleda za proizvodnu strategiju, metode za kretanje prema rezultatu. Dešifrira kako se zaposlenici poduzeća moraju ponašati da bi se pojedini cilj postigao (određeni zadatak riješio). Planiranje je funkcija koja spaja napore mnogih ljudi u rješavanju jednog problema. Istovremeno se planira količina resursa potrebnih za postizanje rezultata. Iako ni dobro osmišljen plan ne jamči bezuvjetan uspjeh.
Osim toga, nemoguće je uzeti u obzir sve detalje. Ali teško je raditi bez plana. Izvršni direktor Emerson Electrica Chuck Knight jednom je primijetio: “Svatko tko razvije petogodišnji plan, zatim ga godinu dana kasnije baci u smeće i ponovno počne planirati mora biti malo čudan. Ali nikada nisam vidio plan koji je trajao više od dvije godine. I također ne znam plan koji se ne bi poboljšavao tijekom vremena u procesu rada. U svakom slučaju, planiranje je odlična škola za menadžere poduzeća.
Organizacija predviđa stvaranje određene strukture, čije sve komponente zahtijevaju udruživanje prema nekom principu. Potrebno je razviti sustav ciljeva organizacije, s njim povezati kadrove, povezati informacijske, materijalne i financijske resurse. Za svakog izvođača potrebno je postaviti vrlo specifičan zadatak, razjasniti koji su resursi potrebni za njegovo izvršenje i koje strukture bi mu trebale pomoći u rješavanju problema.
Kad je Lucio Noto došao na čelo Mobila, jedne od najvećih svjetskih naftnih kompanija, postala mu je očigledna razmjernost upravljačke strukture te organizacije koju karakterizira nedostatak mobilnosti, raspršenost resursa. Postupno je napustio jedinice koje nisu bile povezane s vodećim aktivnostima tvrtke, eliminirao je veze koje su duplirale rad jedne druge i započeo reorganizaciju birokracije tvrtke. S vremenom je Lucio Noto pretvorio ogromno imanje u jedan, jednostavno kontrolirani organizam. Otpušteno je pet tisuća ljudi, ali je tvrtka postala profitabilnija i naprednija.
Svaki vođa u svom arsenalu ima svoje poglede na organizaciju poduzeća, predanost određenoj strukturi.
Iskustvo pokazuje da je tehnologija učinkovitog upravljanja, usmjerena na konačni rezultat, najfleksibilnija i sinkronije prilagođena tijekom rješavanja tekućih problema. Riječima Chucka Knighta, ovaj se model može nazvati "organizacijom usmjerenom na akciju". Prema njegovim riječima, nije važno u kakvoj se strukturi ili obliku upravlja, glavno je da kontinuirano služi cilju: „Neka ponekad nemamo najbolji rezultat, važno je ići naprijed, a ne stajati na mjestu. U nekim divizijama nemamo jasan organizacijski okvir tvrtke. Ali ako bude potrebno, napravit ćemo organizacijsku strukturu kakvu zaposlenici žele. Nikada nismo imali cilj stvoriti formalizirani sustav sa svom svojom zamršenošću i birokracijom. Nastojimo grupirati napore za rješavanje problema uz uključivanje mogućnosti, a ne postojati u okruženju konvencija.
To je važan element koji potiče zaposlenike na provedbu zadataka zacrtanih planom. Menadžeri poduzeća oduvijek su, ponekad i nesvjesno, sudjelovali u stvaranju motivacije zaposlenika za proizvodna postignuća. U davna vremena "mrkva i štap" služili su kao motivacija, za posebno istaknute - darove i nagrade. Lideri moderne razine moraju sigurno znati da je motivacija usmjerena na zadovoljenje potreba izvođača, a one se često mijenjaju. Intuicija menadžera treba sugerirati koje potrebe zaposlenika treba zadovoljiti prije svega kroz interes za radni proces.
Gordon Bethune, koji je spasio Continental Airlines od propasti, napisao je: “Radio sam za prilično uspješne tvrtke poput Piedmonta i Boeinga i vrlo napredne poput Braniff Airwaysa. Međutim, nedostatak uspjeha gotovo je uvijek bio posljedica nedostatka fleksibilnosti u odnosu između vođe i podređenih. Dakle, važno je na vrijeme istaknuti zasluge i pohvaliti izvođača. Za osobu je važna pažnja i poštovanje. Ali ako menadžer ponižava svoje zaposlenike, pronalazi greške u njihovom radu, malo je vjerojatno da će htjeti pretjerano raditi i žrtvovati se za uspjeh poduzeća.
Nužan element za stabilizaciju uspjeha koje je organizacija postigla. Kontrola upravljanja prikazana je u tri cjeline. Prvi korak je postavljanje standarda. Da bismo znali kamo idemo, potrebno je točno identificirati ciljeve i odrediti vrijeme njihove realizacije. Sljedeći korak je procijeniti što je stvarno postignuto i usporediti s planiranim. I na kraju, potrebno je pregrupirati ciljeve ako se situacija promijenila na način da je ono što je prethodno planirano postalo nevažno.
Karol Bartz, predsjednik Upravnog odbora i predsjednik Otodesk Corporationa, u intervjuu je skrenuo pozornost na činjenicu da ljudi nemaju dovoljno odgovornosti za obavljanje kvalitetnog posla koji nije kontroliran. “Moram nadzirati svoju kćer dok radi zadaću. U službi sam se navikao i na provjeravanje postupanja djelatnika. Jako bih volio da moja kći, ljudi koji rade sa mnom, ispravno razumiju svrhu moje kontrole. I u budućnosti, s razvojem samokontrole, posvetili su pozornost poboljšanju kvalitete svog rada.
Riječ "kontrola" može se zamijeniti izrazom "povratna veza". To znači da se uspjeh može postići samo ako je menadžer uvijek upućen u svaku fazu kretanja prema cilju, svjestan uspjeha, poteškoća i neuspjeha na tom putu. Karol Bartz više je puta naglašavala da informacije o kvarovima trebaju stići što je brže moguće. Lakše se nosimo s nedostacima kada ih ne skrivamo, već nastojimo sve brzo popraviti i krenuti dalje.
Ako sve gore navedene komponente učinkovitog upravljanja primijenite u svom radu, uspjeh će sigurno doći. To potvrđuje i moja osmogodišnja praksa. Sada ćemo govoriti o prvom principu upravljanja. O ostalih pet pravila bit će riječi u člancima u nastavku.
Da bi upravljanje bilo doista učinkovito, potrebno je uzeti u obzir niz čimbenika. To uključuje: opseg proizvodnje, broj zaposlenih, profil djelatnosti. Bez sumnje, financijska burza, poljoprivredna zadruga, industrijsko poduzeće, trgovački centar i istraživački instituti radikalno se razlikuju u organizaciji rada, kvalifikacijama osoblja i, shodno tome, značajkama upravljanja. Različiti proizvodni ciljevi, načini za njihovo postizanje, specifični uvjeti za njihovu realizaciju imaju izravan utjecaj na stvaranje učinkovitog sustava upravljanja.
Među čimbenicima koji utječu na postizanje stabilnih rezultata u upravljanju postoje unutarnji i vanjski - u odnosu na subjekt upravljanja. Osim toga, postoje vektori aktivnosti menadžera - strukturni (usmjereni na upravljanje proizvodnim procesom) i aktivirajući (usmjereni na interakciju s ljudskim resursima). Za svaku organizaciju oni imaju svoj specifičan utjecaj na učinkovitost procesa.
Tablica prikazuje ove čimbenike koji utječu na učinkovitost upravljanja:
|
Vanjski faktori |
Unutarnji faktori |
|
Aktivnost natjecatelja |
Održivi timski odnosi |
|
Oscilacije u solventnosti kupaca |
Nedostatak koherentnosti u procesu rada, poremećaji u opskrbi, preopterećenost poslom |
|
Krize u gospodarstvu i politici koje utječu na učinkovitost poduzeća |
Nepoštivanje radne i proizvodne discipline od strane zaposlenika |
|
Globalne promjene u društvu, u zemlji |
Odsutnost voditelja i zaposlenika zbog bolesti |
|
Strukturna reorganizacija društva |
Događaji koji dovode do prekida ili zaustavljanja proizvodnje (štrajkovi, skupovi i sl.) |
|
Prirodne katastrofe |
Konfliktne situacije u proizvodnji |
|
Nestabilna situacija na tržištu rada: prevelik broj stručnjaka istog profila, nezaposlenost, nedovoljna kvalificiranost radnika |
Rotacija osoblja |
|
Zakonski akti o reguliranju društvenih procesa na teret poslodavaca |
Reorganizacija djelatnosti društva |
|
Vlada je najavila pooštravanje poreznih i drugih plaćanja za poduzetnike |
Kvarovi opreme, digitalne opreme, komunikacija |
|
Migracijski procesi koji nepovoljno utječu na kvalitetu života stanovništva |
Kriminalno ponašanje kupaca ili osoblja: krađa, prijevara, pronevjera, tehnički vandalizam |
|
Značajne fluktuacije na financijskim i valutnim tržištima |
Lobiranje interesa utjecajnih osoba, promicanje ili ometanje aktivnosti organizacije |
|
Nagle fluktuacije potražnje na tržištu energije i sirovina |
Troškovi sigurnosti imovine i zaštite na radu |
|
Politički procesi utječući na prioritete u industrijskoj strategiji države |
Stvaralačka djelatnost zaposlenika povezana s izumiteljstvom i inovacijama |
|
Uvođenje suvremenih tehnologija u proizvodnju roba i usluga |
Aktivno uključivanje zaposlenika organizacije u izradu plana razvoja proizvodnje |
|
Pritužbe sindikata na sigurnost i radne uvjete |
Kontrola rezultata rada od strane administracije, postupno korištenje poticaja i kazni |
|
Uključivanje tiska i drugih masovnih medija u svrhu formiranja imidža poduzeća i njegovog upravljanja |
Formiranje interesa svakog sudionika u procesu rada u konačnom rezultatu i osobnom doprinosu tome |
Strukturni čimbenici aktivnosti upravljanja podrazumijevaju objektivan i sustavan pristup organizaciji proizvodnje, pragmatičan način korištenja materijalnih resursa i tehničke vještine. Aktivirajući čimbenici trebaju stvoriti prioritet za inicijativu i kreativnost zaposlenika, predvidjeti ljudsko ponašanje u određenoj situaciji. Upravljanje proizvodnjom bit će učinkovito kada menadžer organizira proizvodnju, uzimajući u obzir obje vrste čimbenika na suvremenoj razini. Međutim, čak i učinkovito upravljanje jamči uspjeh samo u kratkom vremenskom razdoblju. Daljnja situacija će i dalje zahtijevati kontrolu.
U našem smo istraživanju naišli na činjenicu da lideri iz Kazahstana prilično produktivno utječu na strukturne čimbenike, što se ne može reći za njihov utjecaj na čimbenike aktiviranja.
čimbenici aktiviranja To su elementi organizacije upravljanja ljudima. Učinkovit sustav upravljanja omogućuje smanjenje udjela utjecaja na rezultat tehničke vještine zbog bolje organizacije rada. Vrlo je važno da vođa pronađe pravi pristup kako najbližim partnerima i suradnicima, tako i svakom članu tima. Čimbenici koji utječu na stil i metode vođenja uvijek su multipolarni. Neki imaju učinak cijelo vrijeme, drugi - na situaciju. Od čimbenika koji stalno utječu, može se primijetiti okoliš, pokazatelji socijalne prilagodbe, karakterološke značajke pojedinca, proizvodna situacija, a od privremenih - odlična praksa rada kao menadžer, stabilan psihotip vođe, međuljudska klima u timu.
Individualno-situacijski stil pretpostavlja fleksibilnu primjenu normi demokracije i socijalnog partnerstva od strane vođe. To se odnosi na partnerstvo sa svim sudionicima u proizvodnom procesu, poštivanje tradicije kulture, korištenje elemenata materinskog jezika od strane onih koji su u kontaktu, što stvara ugodnu interakciju. Lider u svojoj praksi također mora uzeti u obzir osobitosti emocionalne sfere zaposlenika određenih nacionalnosti, budući da je profesionalno okruženje uvijek vrlo heterogeno.
Ekonomija XXI stoljeća ostavlja značajan pečat na razvoj velikog biznisa. Zarađivati je sve teže, a još teže doći u redove lidera. Zahtjevi za kvalitetom roba i usluga rastu, kao i smanjenje troškova proizvodnje. Istodobno raste potražnja za visokokvalificiranim kadrovima, čime se povećava učinkovitost upravljačkih funkcija.
U svojoj srži učinkovito upravljanje sadrži niz dokazanih metoda, koje uključuju strateško upravljanje proizvodnjom, samoorganizaciju i kontrolu.
Strateški menadžment- to je menadžment koji se oslanja na ljudski potencijal kao temelj organizacije, usmjerava proizvodne aktivnosti prema potrebama potrošača, fleksibilno odgovara na izazove konkurenata i omogućuje postizanje prednosti nad njima. Zajedno, to organizaciji daje priliku da preživi i dugoročno postigne svoje ciljeve.
Globalno načelo strateškog upravljanja temelji se na redovnoj analizi unutarnjih i vanjskih uvjeta koji utječu na proizvodni sustav. Pritom se kao osnova uzima odgovarajuća izgradnja odnosa s osobljem, koja omogućuje aktiviranje zaposlenika za ispunjavanje postavljenih strateških zadataka, osobito u slučaju naglih promjena. vanjski faktori koji utječu na proizvodnju.
U srži metoda samoorganizacije je princip samousavršavanja sustava. P. Senge je 1990. godine formulirao koncept mogućnosti samoorganizacije složenih sustava u procesu evolucije. Promatranja posljednjeg desetljeća potvrdila su specifičnost ovog fenomena za suvremeni industrijski svijet. Praksa pokazuje da će u bliskoj budućnosti u prvi plan izbiti diverzificirana poduzeća u kojima je posvećenost zaposlenika „domaćoj“ tvrtki i njihova sposobnost učenja izraženija nego kod konkurentskih tvrtki. Samoučeće organizacije temelje se na pet principa:
Jedan od hitnih zadataka s kojima se ruska poduzeća suočavaju je razvoj metoda koje omogućuju organiziranje obuke prema novom sustavu unutar tvrtke. Treba razmotriti elemente samoorganizacije:
Ideja samoučećih struktura u suvremenom svijetu može se smatrati strateškom osnovom za učinkovito upravljanje domaćim tvrtkama.
Metoda kontrole sastoji se od skupa standarda za učinkovito upravljanje. Kontroling objedinjuje sustav planske, razvojne, analitičke, računovodstvene i kontrolne funkcije, informacijske povezanosti, motivacije za radni proces, stimulacije na svim razinama. Uključuje:
Strateški zadatak kontrolinga je usmjeriti proces upravljanja na rješavanje globalnih i tekućih problema. U praksi to izgleda kao poticanje menadžera na svim razinama na samostalno donošenje odluka pružanjem potrebnih informacija prilagođenih rješavanju problema i delegiranju prava. Kao rezultat toga, ispada da kontroling pomaže u "upravljanju menadžmentom", kombinirajući planiranje, računovodstvo, kontrolu i analizu poduzeća.
Povijesno, naziv "kontroling" potječe iz Engleske. Međutim, veliki utjecaj na daljnji razvoj kontrolinga imala je škola poslovne administracije u Njemačkoj. Zbog svoje učinkovitosti kontroling se neprestano razvija i unapređuje.
Dodijelite popis funkcija koje se izvode upravljanjem:
Krajnji cilj kontrolinga je usmjerenost upravljačkih odluka prema realizaciji strateških zadataka koje si poduzeće postavlja. Za to koordinacija upravljanja u tijeku razvoja proizvodnje mora biti kontinuirana. Potrebno je osigurati sve karike sustava upravljanja potpuna informacija donositi upravljačke odluke, savjetovati i pomagati u njihovim aktivnostima.
Kontrolne metode imaju dvije točke primjene:
Svrha strateškog kontrolinga- doprinijeti potpunom funkcioniranju svih odjela poduzeća kako bi ispunili svoju stratešku misiju. Doprinosi ispravnom usklađivanju sustava upravljanja osobljem za rješavanje globalnih planiranih zadataka. Strateški kontroling omogućuje vam prepoznavanje uzroka odstupanja stvarnih pokazatelja od planiranih za pravodobnu reakciju menadžera, korekciju razvoja proizvodnog procesa kako bi se spriječili potencijalni problemi i kvarovi.
Svrha operativnog kontrolinga- sustav koji osigurava potpunu provedbu trenutnih zadataka poduzeća i brzo donošenje pravovremenih odluka za optimizaciju proizvodnje, uzimajući u obzir troškove i dobit u ovom trenutku. Operativni kontroling podrazumijeva analizu rentabilnosti uloženih sredstava, likvidnosti, produktivnosti rada i daje ocjenu učinkovitosti upravljanja poduzećem u kratkom roku. Tradicionalni pokazatelji za njega su: metoda komparativna analiza, metoda odstupanja, analiza indeksa, aditivni modeli, faktorska analiza plana. Ovi se pokazatelji primjenjuju na temelju specifičnosti proizvodnje i vanjskog okruženja. Na primjer, ako tvrtka u potpunosti zauzima bilo koju tržišnu nišu, analiza konkurenata je nemoguća, a glavni naglasak u ovoj situaciji je na pažljivom planiranju proračuna.
Potrebno je pažljivo koristiti sustave kontrolinga u poduzećima čiji je prihodovni dio izravno vezan uz realizaciju kreativnog potencijala zaposlenika. "Prevelika doza" kontrole može izazvati pad motivacije i, kao rezultat, negativan rezultat u pokazateljima.
Treba napomenuti da poduzeća koja koriste metode kontrole postižu opipljiv ekonomski učinak. Akumuliranjem posrednih podataka o rezultatima aktivnosti poduzeća lakše je provesti postupak planiranja, donijeti ispravne odluke i organizirati pravodobno komuniciranje informacija svim zainteresiranim stranama.
Reorganizacija se shvaća kao transformacija velikih razmjera strukturnih komponenti organizacije, njezino upravljanje uz zadržavanje proizvodnog potencijala i dugotrajne imovine. Zakonom se detaljno dešifrira sam proces i dokumentacija koja prati reorganizaciju poduzeća.
Glavni zadatak struktura koje provode reorganizaciju je stvaranje modernog dinamičkog učinkovitog sustava upravljanja. Prije pokretanja procesa reorganizacije potrebno je provesti objektivnu dijagnostiku rada uprave u sadašnjoj fazi. Kao rezultat, identificirat će se segmenti kojima je potrebna reorganizacija upravljanja.
Svaki financijski uspjeh je na ovaj ili onaj način rezultat učinkovitog upravljanja poduzećem. Indikator EVA temelj je sustava financijskog upravljanja koji stvara jedinstvene uvjete za donošenje adekvatnih odluka na svim razinama upravljanja. Korištenje ovog pokazatelja omogućuje vam predviđanje potrebe za upravljačkim odlukama u određenom području i praćenje njihovih rezultata na jedinstven način za sve zaposlenike.
Jedan od procijenjenih pokazatelja učinkovitosti upravljanja je pokazatelj dodane vrijednosti. Često izvodi:
Glavna uloga pokazatelja EVA dodijeljena je mjerenju i analizi "viška" vrijednosti dobivenog od ulaganja: operativna dobit mora premašiti ponderirani prosječni trošak kapitala koji se koristi u monetarnom smislu. Ako izračuni pomoću pokazatelja EVA ne dovedu do željenog rezultata, tada dioničari, vlasnici ili investitori tvrtke neće vidjeti stvarnu dobit i nema smisla ulagati u takvu proizvodnju. Pokazatelj EVA "ističe" kvalitetu menadžerskog odlučivanja: ako ima pozitivnu vrijednost, to znači da se uloženi kapital koristi učinkovito i povećava vrijednost same tvrtke. Ako je EVA nula, tada su vlasnici kapitala tvrtke primili stopu povrata koja kompenzira rizik. Negativne EVA vrijednosti ukazuju na neučinkovito upravljanje i pad vrijednosti poduzeća.
Budući da je ekonomska dodana vrijednost povezana s ponderiranim prosjekom troška kapitala, ovaj pokazatelj može objektivno odrediti stope povrata na kapital. Istodobno, sredstva dobivena od ulaganja mogu se zasebno izračunati. Treba napomenuti da je glavna stvar u izračunu EVA procjena tržišne vrijednosti poduzeća u određenom razdoblju. Zapravo, pokazatelj EVA odražava stvarno povećanje tržišne vrijednosti poduzeća u slučaju učinkovitog sustava upravljanja.
Faktor očekivanja EVA vrijednosti izravno određuje vrijednost cijena dionica tvrtke: u nestabilnoj tržišnoj situaciji ovaj je pokazatelj nestabilan, a cijena dionice će varirati. Međutim, nemoguće je izgraditi prognozu odnosa između EVA i cijene dionica tvrtke za kratko vremensko razdoblje. Planiranje dobiti uvijek treba biti povezano s planiranjem strukture proizvodnje i cijene kapitala - to je glavni zadatak menadžmenta poduzeća. Profesionalni menadžerski tim uvijek će postići bolje rezultate u planiranju i EVA. Stoga u najvećim zapadnim tvrtkama premija menadžera ovisi o pokazatelju EVA, pa su stoga vrlo zainteresirani za povećanje ovog pokazatelja.
Vrijeme je da EVA rastavite na komponente. To će pomoći u prepoznavanju struktura poduzeća koje ne rade dovoljno učinkovito. U slučaju kada jedinica ne može ostvariti pozitivnu ekonomsku dodanu vrijednost, ima smisla da uži menadžment donese odluku o racionalnijem korištenju sredstava.
Od pokazatelja EVA mogu “krenuti” sustavi poticaja i nagrađivanja koji se koriste na svim razinama organizacije. Može savršeno zamijeniti studije praćenja. Zahvaljujući EVA-i, menadžeri će biti motivirani da donose informirane investicijske odluke. No, ako je plaća menadžera, posebice mlađih menadžera, izravno povezana s njihovom inicijativom i doprinosom ekonomskoj dodanoj vrijednosti, potrebno im je dati pravo samostalnog odlučivanja, tada će njihov rad postati još odgovorniji i učinkovitiji.
Kao rezultat toga, program reorganizacije poduzeća omogućuje svojim "vlasnicima" stvaranje:
Trenutno, učinkovito upravljanje treba shvatiti kao takvo upravljanje, u kojem menadžer (odjel uprave) uspijeva stvoriti takve uvjete za rad, kada svaki zaposlenik s punom predanošću sudjeluje u razvoju "svog" poduzeća, brine o kvaliteti rada , te daje prijedloge za njegovo poboljšanje. Tada su visoki rezultati zajamčeni.
Ako je sustav upravljanja pažljivo osmišljen, provjeren posebno za određeno poduzeće i uzima u obzir karakteristike proizvoda i odnos osoblja, tada je sasvim moguće značajno poboljšati rezultate aktivnosti tvrtke. Pri početnom ulasku na tržište poduzeće treba jak kadar, a to je teško postići bez “naprednog” HR brenda.
Tvrtka se mora pozicionirati kao provjeren, uspješan poslodavac, a kandidati će je sami pronaći. Za promociju vaše tvrtke na tržištu poželjno je uzeti u obzir iskustva drugih tvrtki iz područja vašeg poslovanja. Što bi trebalo privući pozornost kandidata prilikom upoznavanja s predloženim radom:
Zatim se "uključuje" rad sustava upravljanja: odabire se trenutna i kadrovska rezerva kojoj je povjereno stvaranje motivacijskih sustava. Tako se stvaraju radni uvjeti koji mogu biti interesantni kandidatima.
Većina tvrtki koje posluju u Ruskoj Federaciji posluju u konkurentskom okruženju. Natjecateljska borba se vodi, uključujući i za nove snimke. Stoga nije lako odabrati dostojne zaposlenike. Ponekad je teže pronaći osobu u uredu nego kompetentnog odvjetnika.
Za učinkovito upravljanje osobljem potrebno je izraditi profil ( funkcionalne odgovornosti detaljno) svake od pozicija kako biste imali predodžbu koja znanja i vještine budući zaposlenik treba imati. Zahtjevi za učinkom trebaju biti objektivni, u skladu s korporativnom kulturom poduzeća i opsegom njegovih aktivnosti. Potrebno je proučiti i osobne kvalitete kandidata i njegove stručne sposobnosti (prema karakteristikama s prethodnog radnog mjesta).
Prednost uvijek imaju iskusniji i kompetentniji kandidati. Na razgovoru stručnjaci za ljudske resurse testiraju buduće zaposlenike uz pomoć mini-testova: važno im je utvrditi koliko je kandidat motiviran za predloženi posao, koje profesionalne vještine posjeduje.
Zadnju riječ pri prijemu pridošlice ima načelnik odjela ili zamjenik voditelja kadrovske službe.
Nadalje, kandidatu će biti ponuđena obuka i stažiranje. Ove faze su vrlo važne, jer se tu budući zaposlenik upoznaje unutarnjih mehanizama poduzeća pod nazivom korporativna kultura. Na kraju tečaja osposobljavanja provodi se završno testiranje prema pravilima i tolerancijama razvijenim u konkretnoj tvrtki. Posebni kustosi iz redova iskusnih zaposlenika pripremaju pripravnika za test. Osim toga, tijekom radnog vremena zaposleniku će se u više navrata nuditi obvezni i izborni tečajevi za usavršavanje. To će omogućiti zaposleniku da se uključi u samousavršavanje.
Važno je odabrati najzainteresiranije za obuku. No, jedan od ciljeva obuke je motivirati ih da kompetentno i odgovorno obavljaju svoj posao. Osim toga, predviđa odnos zaposlenika s više poštovanja prema poduzeću, ujedinjenje osoblja zajedničkom idejom. Među čimbenicima motivacije obično se razmatraju dva glavna bloka: materijalna i nematerijalna stimulacija.
Važno je da materijalna strana bude predstavljena transparentnim i jednostavnim sustavom nagrađivanja. Zaposlenici moraju poznavati kriterije vrednovanja rada za koji su plaćeni. Moraju znati:
Najčešće se tvrtke koriste time-bonus sustavom nagrađivanja. Za određeni broj sati mjesečno zaposlenik prima plaću. I naknada u obliku bonusa, paušalnih iznosa, bonusa itd. Isplaćuje se ovisno o ostvarenju pokazatelja koji premašuju planirane (uzimaju se u obzir količine prodaje, broj dovedenih kupaca, kvaliteta njihove usluge itd. ).
Unutar poduzeća trebaju postojati vlastite odredbe koje reguliraju naknade za svakog zaposlenika (ili kategorije zaposlenika). Također bi trebao biti podatak o mogućim fazama usavršavanja koji utječu na ocjenu rada zaposlenika.
Značajnu ulogu u pravilno organiziranom sustavu upravljanja imaju i nematerijalni poticaji. Proširena korporativna natjecanja za najbolje u struci, pozitivne ocjene vodećih zaposlenika, njihove nagrade povećavaju prestiž poduzeća. Zaposlenici su vrlo stimulirani osobnim čestitanjem praznika, sretnim rođendanima. A zajedničko sudjelovanje u proslavi obljetnice tvrtke jača jedinstvenu ideju organizacije.
Vodeće pravilo na kojem se temelji učinkovito upravljanje osobljem poziva da se obrati pozornost na prijedloge/želje zaposlenika, pokuša ih razumjeti i pomoći ako je potrebno. Ovo pravilo ne smiju zanemariti niti upravitelj niti stručnjak za zapošljavanje. Stvaranje dostupnih povratnih informacija 50 je posto uspjeha HR-a. Zaposlenik bilo koje razine trebao bi znati da ako se pojave pitanja i prijedlozi, može se u bilo kojem trenutku obratiti voditelju strukturne jedinice, mentoru, pa čak i voditelju proizvodnje, i sigurno će ga se saslušati. Kako biste izbjegli skrivene konfliktne situacije među zaposlenicima, potrebno je pratiti raspoloženje tima. Informacije o tome moguće je dobiti i putem anonimnih anketa. Ovim praćenjem možete saznati:
Potrebno je potaknuti proces davanja prijedloga za poboljšanje rada samih zaposlenika. Pravovremena povratna informacija pomoći će u brzom donošenju učinkovite upravljačke odluke. Sve želje osoblja treba razmotriti od strane menadžerskog tima na ekspeditivan način.
Učinkovito upravljanje podrazumijeva poticanje zaposlenika na razvoj karijere. Nemogućnost napredovanja na ljestvici karijere dovodi do gubitka interesa za proces rada i rizika od otpuštanja perspektivnog osoblja.
Promaknuće se provodi ne samo na temelju rezultata proizvodnih rezultata koje pokazuju zaposlenici, već i na temelju procjene razine kvalifikacija i motivacije za samousavršavanje. Povećanje se može odnositi na zaposlenike svih strukturnih odjela. Dakle, značajan postotak slobodnih radnih mjesta zapravo se može popuniti uz pomoć kadrovskih rezervi pripremljenih unutar poduzeća.
Velika poduzeća koriste sustav tzv. interne mobilnosti. Kao kandidati za novootvoreno rukovodeće mjesto prvo se biraju sadašnji zaposlenici. Ovo je prilično uobičajena praksa. Ponekad, radi zanimljivog i obećavajućeg posla za dobrobit svog matičnog poduzeća, zaposlenici mijenjaju mjesto stanovanja.
Uigran rad tima ljudi koji se dobro poznaju, ujedinjenih zajedničkom idejom, može osigurati zagarantirani poslovni uspjeh. Pogotovo kada menadžment potiče proces usavršavanja znanja i predanosti. Ako menadžment pristupi donošenju ideja svakom zaposleniku kreativno, s entuzijazmom, tada će povratne informacije sigurno funkcionirati, a tim neće štedjeti truda i vremena da postigne cilj koji ih je impresionirao.
performanse, učinkovitost, ekonomičnost, usklađenost i kvaliteta. Učinkovitost je relativan koncept, pa se često mjeri prema određenim normama i standardima (na primjer: prethodni rezultati, usporedivi program ili organizacija, proračunski cilj ili izjava o misiji).
Na temelju velikog iskustva menadžera u primjeni upravljanja učinkom u javnom i privatnom sektoru, može se zaključiti da jedna od najraširenijih strategija uključuje 10 značajki koje karakteriziraju najnaprednije sustave upravljanja učinkom. To uključuje: Fokus na rezultate. U postavljenim zadacima potrebno je posebnu pozornost posvetiti stvarnim zadaćama organizacije ili programa, kao i poticati osoblje na pojednostavljenje sustava privlačenja drugih pojedinaca i organizacija na suradnju. Konciznost i jednostavnost. Ako su svi zadaci istog prioriteta, to znači da nema prioriteta. Ako je postavljeno više zadataka, potrebno je jasno objasniti njihovu bit i stvoriti razumljiv sustav za njihovu procjenu i upravljanje učinkom. Izazovi, ali realni izazovi. Svi postavljeni ciljevi i ciljevi, bez obzira na njihov stupanj složenosti, moraju biti ostvarivi. Klasifikacija "silazno" i "uzlazno". Pokažite zaposlenicima što točno trebaju učiniti kako bi dovršili svaki organizacijski zadatak. Pomozite organizaciji u klasificiranju zadataka odozdo prema gore kako biste uskladili uloge osoblja i odjela, a zatim odozgo prema dolje kako biste osigurali da su zadaci dovršeni u cijeloj organizaciji. Široka primjena. Pokazatelji uspješnosti moraju se primijeniti na svakodnevne aktivnosti organizacije. Informativnost. Podaci o učinku moraju se priopćiti osoblju. Treba ih distribuirati u pisanom obliku unutar i izvan organizacije. interaktivne informacije. Pružite priliku za osoblje (za više i srednje menadžere, kao i
zaposlenici) analizirati i raspravljati o podacima o svom učinku kako bi bili svjesni svog učinka i mogli ga poboljšati ako je potrebno. Ažuriraj. Ažurirane i sveobuhvatne informacije pomažu zaposlenicima da prepoznaju i riješe probleme. Segmentacija. Podjela informacija na segmente (po geografskim regijama, grupama klijenata, industrijskim sektorima, programima itd.) omogućuje zaposlenicima da procijene svoju izvedbu, izvuku zaključke iz njih i poboljšaju ih. Podaci. Točnost procjene kritična je građevna jedinica uspješnog sustava procjene učinka.
Ovdje je potrebno dati jednu važnu napomenu koja upozorava na nepromišljeno povezivanje ocjene učinkovitosti s nagradama ili kaznama. Skreće se pozornost na činjenicu da loše strukturiran sustav poticaja može uzrokovati nerad ili čak neproduktivno ponašanje osoblja.
Najnovija istraživanja upravljanja učinkom na individualnoj i organizacijskoj razini
Do danas je proveden velik broj teorijskih i primijenjenih studija o tako važnoj temi kao što su metode upravljanja učinkom na institucionalnoj i individualnoj razini. U nastavku je sažetak ovih studija. Jedna od najvažnijih značajki ovih studija je da su sve one uglavnom posvećene razvoju i korištenju poticaja i nagrada, uključujući pitanja kao što su: kako poticaji utječu na učinak i motivaciju; što radi
negativan utjecaj poticaja i kako se s njim nositi; kako najbolje strukturirati sustav poticaja i nagrađivanja. U nastavku se postavljaju sljedeća ključna pitanja: Kada je potrebno kreirati sustav upravljanja učinkom i ima li smisla vezivati postizanje cilja uz novčane poticaje? Kako uvođenje stimulacija u takav sustav utječe na učinak zaposlenih, njihovu motivaciju i ponašanje? Kakav bi oblik trebali imati takvi poticaji?
Koje dodatne aspekte poticaji donose sustavu upravljanja učinkom? Ima li potrebe za novčanim poticajima ili je dovoljno imati ciljeve i povratnu informaciju?
Veliki broj istraživanja o postavljanju zadataka pokazuju da osoblje koje dobiva specifične i teške zadatke pokazuje vrhunski rezultati nego osoblje koje dobiva zadatak poput "pokaži sve od sebe" ili uopće nema zadataka. Skup zadataka ima 4 funkcije: privući pozornost na zadatak; mobilizirati napore za njegovu provedbu; poticati rješavanje problema; ubrzati razvoj strategije za dovršenje zadatka. Drugim riječima, postavljeni zadaci: konkretno ukazuju u kojem smjeru je potrebno raditi; obavijestiti osoblje da nema potrebe raditi preko mjere; podsjetiti osoblje da posao ima vidljiv završetak; te također potaknuti osoblje da izvrši zadatak što je prije moguće.
Istraživanja provedena na području povratnih informacija pokazuju da djelatnici koji redovito dobivaju informacije o rezultatima svog rada pokazuju veće rezultate od osoblja koje ne dobivaju povratne informacije. Osim toga, korištenje komparativnih povratnih informacija je osobito korisno. Studije koje uspoređuju povratne informacije u
uvjeti u kojima je zaposlenik (ili zaposlenik) imao priliku usporediti svoju razinu s razinom drugih zaposlenika, te u uvjetima u kojima je ovaj zaposlenik ili zaposlenik mogao procijeniti svoje vještine izvan mreže, pokazuju da usporedba ima najveći utjecaj na učinak osoblja. Kombinacija zadatka i povratne informacije daje jači učinak.
Što se događa kada se ovoj kombinaciji dodaju novčani poticaji? Dok zadaci i povratne informacije povećavaju produktivnost, dodatni novčani poticaji mogu povećati interes za zadatak i ubrzati njegovo daljnje dovršavanje. Hoće li poticaji imati pozitivan učinak na motivaciju ili ne ovisi o tome jesu li ti poticaji pravilno odabrani.
Kada naknada ima najveći utjecaj na motivaciju i učinak zaposlenika?
Glavni model za razumijevanje i predviđanje stupnja utjecaja nagrađivanja na motivaciju i učinak osoblja je Vroomov model očekivanja. Pouzdanost i točnost ovog modela potvrđena je tijekom nekoliko desetljeća istraživanja. Model dokazuje da se stupanj utjecaja nagrađivanja na motivaciju i rad osoblja dijeli na tri komponente: očekivanje, sredstva i privlačnost. Očekivanje je razumijevanje zaposlenika o postojanju jake veze između učinka i rezultata rada. Ako zaposlenik marljivo radi i predano radi, znači li to poboljšanje rezultata njegova rada? Ili postoje ograničenja koja će dodatni napor svesti na nulu? Lijek je razumijevanje zaposlenika o postojanju snažnog odnosa između učinka i naknade. Ako zaposlenik ima dobre rezultate, hoće li dobiti primjerenu naknadu? Ili će proračun njegove jedinice biti smanjen? Atraktivnost je procjena zaposlenika o vrijednosti nagrade. Brine li zaposlenik o plaći koju prima? Ili prima bezvrijednu nagradu?
Posljedično, učinkovit sustav mora uzeti u obzir sva tri čimbenika. U isto vrijeme, osoblje treba biti svjesno da će: dodatni doprinos u radu dovesti do dobrog učinka; dobra izvedba će dovesti do nagrada; nagrada je atraktivna i izražava se u pristojnoj plaći.
Studije pokazuju da ako je jedan od ovih čimbenika oslabljen, sustav poticaja neće moći pokazati značajnije pozitivne rezultate. To sugerira da je potrebno pažljivo pristupiti pitanju formiranja i razvoja sustava nagrađivanja (u novčanom ili nekom drugom obliku) kako bi se potaknula produktivnost osoblja.
Ove studije usredotočuju se na utjecaj poticaja na rad pojedinačnih zaposlenika. Što je s utjecajem na organizacijskoj razini? Pokazuju li organizacije koje koriste poticaje za zaposlenike stvarno bolje rezultate? Dokazi postoje, ali su kontradiktorni. Neki znanstvenici s pouzdanjem zaključuju da povezivanje plaće s učinkom dovodi do poboljšanog učinka na organizacijskoj razini. Drugi znanstvenici zaključuju da proporcionalna plaća nema mjerljiv učinak na učinak na organizacijskoj razini. Nepodudarnost u zaključcima može se djelomično objasniti činjenicom da ove studije uključuju veliki popis sustava poticaja, na primjer: povećanje plaća na temelju profesionalnih kvaliteta zaposlenika, isplata jednokratnih bonusa, programi sudjelovanja zaposlenika u tvrtki dobiti. Štoviše, ove studije promatraju učinak u smislu različitih pokazatelja: kvalitativnih ili kvantitativnih karakteristika obavljenog posla, financijskog položaja, percepcije osoblja itd.
Prognoza negativnog učinka poticaja
NA idealni uvjeti poticaji mogu dovesti do povećanja motivacije, dodatnog doprinosa radu i povećanja
poticatelji aktivnosti. Međutim, stimulacija zapravo može dovesti do negativnih posljedica. Negativne posljedice koje su najčešće prijavljivane i proučavane su nezadovoljstvo osoblja, uzrokovano uvjerenjem u odnos zaposlenika prema nepravdi. Kad se nagrade isplaćuju razmjerno obavljenom poslu, kadrovi se s vremenom prilagođavaju takvom sustavu. Ako raspodjelu naknade, makar i u maloj mjeri, zaposlenik smatra nepravednom, to može dovesti do ozbiljnih problema.
Znanstvenici su pokušali shvatiti u kojem trenutku će osoblje najvjerojatnije osjetiti nepravedan iznos primljene naknade i kakva će biti njihova reakcija. Za proučavanje ove problematike može se koristiti teorija pravde J. Adamsa, koja se u različitim modifikacijama uspješno koristi u istraživanjima već nekoliko desetljeća. Kratak sažetak teorije je sljedeći: kada zaposlenik procjenjuje koliko je nagrada pravedna, on se uspoređuje s drugima. Uspoređuje ne samo primljenu naknadu, već i svoj doprinos u radu, kao i omjer naknade i svog doprinosa. Doprinos radu podrazumijeva uložen trud, talent i radno iskustvo. Ako je taj omjer lošiji od omjera njegovih kolega, tada zaposlenik smatra da je shema raspodjele nagrada nepravedna. Pokušat će vratiti pravdu dovodeći elemente ovog omjera u ravnotežu. Studije su pokazale da je u ovom slučaju najčešći način vraćanja kapitala smanjenje doprinosa radu. Kada pokuša pronaći uzrok situacije, onda, najvjerojatnije, to neće biti unutarnji, već vanjski razlozi (šef, organizacija, preintenzivan sustav rada). Stoga ne čudi da kada zaposlenik osjeća relativnu nepravdu u pogledu iznosa primljene naknade
zaštite, onda postoji velika vjerojatnost da može uzrokovati krađu, sabotažu, podmićivanje, korupciju, politikanstvo i fluktuaciju zaposlenika.
Istodobno, kada zaposlenik ocjenjuje stupanj pravednosti primljene naknade, može doći do situacije da utvrdi da je omjer njegovog doprinosa i naknade veći nego kod njegovih kolega. Kratkoročno, odgovor zaposlenika može biti povećanje njegovog doprinosa poslu kako bi odgovarao primljenoj naknadi. Međutim, dugoročno gledano, postoji mogućnost da zaposlenik na kraju dođe do zaključka da visina naknade odgovara njegovom doprinosu, umjesto da taj doprinos poveća.
Kada zaposlenik usporedi svoj omjer doprinosa i nagrade s omjerom svojih kolega, velika je vjerojatnost da će imati niži omjer od njihovog. To je zbog činjenice da su ljudi skloni preuveličavati svoje zasluge. Osim toga, ljudi su skloni uspoređivati svoje zarade s onima ljudi koji, po njihovom mišljenju, jednako doprinose radu, ali primaju više. S obzirom na ovakva kretanja, može se pretpostaviti da će najvjerojatnije većina zaposlenika biti nezadovoljna primanjima koja primaju smatrajući da su premalo plaćeni.
Rješavanje negativnog utjecaja poticaja
Kako menadžer riješiti naizgled neizbježan problem nezadovoljstva osoblja nesrazmjerom između primljene naknade i doprinosa u radu? Jedno od rješenja problema je smanjenje udjela u plaći zaposlenika koji ovisi o rezultatima njegova rada. Ovakav pristup dovodi do smanjenja pozitivnog utjecaja poticaja na motivaciju i učinak. Istraživanja provedena u ovom području pokazuju da je najučinkovitiji način rješavanja problema povjerenja zaposlenika u nepravednu raspodjelu nagrada uvođenje tzv. proces koji određuje visinu naknade.
Istraživanje o utjecaju pravedne raspodjele nagrađivanja otkrilo je zanimljiv odnos. Djela
nicks smatraju visoku razinu plaća pravednom, bez obzira na način na koji se plaća utvrđuje. Radnici niske plaće smatraju nepravednima samo ako je nepravedan postupak po kojemu se plaće određuju. Drugim riječima, zaposlenici su tolerantni prema raspodjeli nagrada, koju smatraju nepravednom, ako je način na koji se utvrđuje visina naknade pravičan. Vjerojatnije je da će se metoda smatrati poštenom ako se provodi u otvorenom i transparentnom okruženju, iu kojem radnici mogu sudjelovati pružanjem relevantnih informacija (npr. putem povratnih informacija odozdo prema gore).
Kako strukturirati proces poticaja? Koje su veće nepredviđene situacije utvrđene?
S obzirom na razinu interesa za pitanje proporcionalne plaće u javnom i privatnom sektoru, nije bez iznenađenja da je vrlo malo istraživanja provedeno na području pronalaženja najviše učinkovit način strukturiranje sustava nagrađivanja. Možda razlog leži u složenosti provođenja komparativnih studija, koje su i skupe i dugotrajne. Znanstvenici su otkrili da sheme s intenzivnijim sustavom nagrađivanja (postotak plaće koji se temelji na učinku i stoga povezan s rizikom) imaju pozitivniji učinak na motivaciju i učinak od shema s manje intenzivnim sustavom nagrađivanja. Također je dobro poznato da kod osmišljavanja poticaja u grupama, što je grupa manja, to je veći utjecaj poticaja na motivaciju.
Po kojem principu treba provoditi stimulaciju - grupno/organizacijsko ili pojedinačno? Provedene studije pokazuju da oba principa imaju svoje prednosti i nedostatke. Podjela nagrada po principu individualnog učinka u pravilu je praćena pojačanim pritiskom na svakog zaposlenika kako bi što bolje radio, preuzeo odgovornost za svoje postupke.
radnje, a također su preuzimali još veće rizike. Kada sheme izrađene po mjeri pomažu u uspješnom identificiranju prednjih i stražnjih izvođača, takve sheme pružaju vrijedan izvor povratnih informacija o izvedbi. /> Kada se nagrade raspodjeljuju po principu grupne uspješnosti (u ovom slučaju to u pravilu znači da svaki član grupe dobiva istu nagradu), članovi grupe pokazuju veće međusobno poštovanje, visoku razinu samopoštovanje i samokontrola, niska razina anksioznosti i povećana razina zadovoljstva izvođenjem zadataka. Studije provedene u ovom području pokazale su viši stupanj društvenosti među članovima grupe u slučaju raspodjele nagrada na grupnoj osnovi nego na bazi individualnog učinka, čak i kada interakcija između članova grupe nije bila potrebna za izvršenje zadatka. Neka su istraživanja pokazala višu razinu razmjene iskustava i informacija među članovima grupe u slučaju raspodjele nagrada na grupnoj osnovi. Druge studije su pokazale da raspodjela nagrada po principu grupnog učinka poboljšava interakciju i međusobnu pomoć članova grupe.
Oba principa raspodjele nagrada imaju ozbiljne nedostatke. Uz pristup jedan-na-jedan, postoji veća šansa da će radnici uskratiti resurse i informacije umjesto da ih podijele sa svojim kolegama. Sustav individualnog pristupa raspodjeli nagrada može članove organizacije podijeliti na sretnike i gubitnike. Pod tim uvjetima, najviša ocjena rezultata bit će dodijeljena odabranoj manjini, barem u teoriji. Ova situacija može uplašiti, prije svega, one ljude koji trebaju poboljšati svoje performanse. Umjesto da se trude biti bolji, oni mogu vidjeti nisku ocjenu svog rada kao znak nekompetentnosti ili pristranosti od strane onih koji ga ocjenjuju. Organizacija može imati sloj nezadovoljnih zaposlenika koji će biti uzeti u obzir
reći da ne duguju ništa svojoj organizaciji; štoviše, možda ne žele njegov prosperitet. Radnici na prvoj liniji također mogu patiti zbog korištenja individualnog sustava nagrađivanja. Nekoliko klasičnih primjera korištenja planova poticaja pokazuje da ova kategorija radnika ponekad mora doživjeti ostracizam i druge negativne društvene posljedice.
Korištenje grupnog pristupa također može dovesti do negativnih posljedica. Umjesto postizanja vrhunskog učinka, grupni poticaji mogu značiti da radnici koji zaostaju u razvoju možda neće imati poticaje da poboljšaju svoje vještine i više doprinesu poslu. Radni entuzijazam radnika na prvoj liniji može opasti ili oni mogu napustiti organizaciju. Alternativno, napredni izvođači mogu nastojati potaknuti one koji zaostaju da poboljšaju svoj učinak. Kao rezultat toga, radnici s lošijim rezultatima mogu osjetiti veliki pritisak i kritiku od strane ostatka grupe, što će zauzvrat dodatno pogoršati njihov učinak. Osim toga, na rad grupe može negativno utjecati činjenica da su zaostali radnici svjesni svog niskog statusa, što im ne dopušta da utječu na stanje u grupi ili izraze svoje mišljenje.
Na temelju ovih istraživanja, a uzimajući u obzir sve prednosti i nedostatke navedenog, možemo zaključiti da je potrebno koristiti poticaje po principu grupnog učinka u slučajevima kada je interakcija zaposlenika i razmjena informacija od posebne važnosti. izvršiti zadatak (primjerice u projektima koji uključuju stručnjake različitih specijalizacija).i različite organizacije). Potreba za interakcijom i stupanj međuovisnosti radnika najvjerojatnije je određen složenošću zadatka. Poticaji temeljeni na načelu individualnog učinka prihvatljivi su kada se uspješnost zadatka temelji na individualnoj vještini zaposlenika. Ovo je načelo primjenjivo na zadatke koji su manje složeni i ne
zahtijevaju od radnika posebnu međuovisnost. Ukratko, struktura sustava poticaja trebala bi biti određena prirodom posla koji se obavlja.
Postavlja se jedno pitanje na koje treba odgovoriti: kako mijenjati strukturu sustava poticaja ovisno o vrsti radnika? Prije nekoliko desetljeća utvrđene su jasne razlike između načina na koji se plaćaju rukovoditelji i srednji menadžeri te obični zaposlenici. Trenutno, u većini slučajeva, ove razlike ne vrijede. Neke su studije pokazale da su sheme plaćanja prema učinku manje prikladne za radnike koji nemaju veliku želju riskirati. U režimu varijabilnog, varijabilnog nagrađivanja, takvi će radnici vjerojatno svjesno ili nesvjesno odbiti izvršiti zadatak. Drugo istraživanje pokazalo je da je intenzitet poticaja (postotak nagrade koji je povezan s rizikom) veći za više visoke razine organizacijskoj hijerarhijskoj ljestvici nego na njezinim nižim razinama. To se smatra normalnim, jer zaposlenici na višoj razini posla imaju veći utjecaj na uspjeh organizacije.
Ovaj kratki pregled opsežnog istraživanja shema mjerenja učinka na individualnoj i grupnoj razini pruža neke važne uvide u parametre koji dovode do uspjeha ili neuspjeha u dizajnu i implementaciji takvih sustava. Međutim, on ne objašnjava koji ciljni sustavi djeluju u kojem organizacijskom i kulturnom kontekstu. U tom smislu, prelazimo na kratku analizu glavnih studija ciljnih sustava koji se primjenjuju u organizacijama javnog sektora u različitim organizacijskim i kulturnim kontekstima.
Ciljano istraživanje
U britanskoj državnoj službi provedeno je komparativno istraživanje o plaćama prema učinku (prva opsežna studija te vrste) koja
što je dovelo do važnih zaključaka. U njima je sudjelovalo 5000 djelatnika Porezne uprave i Zavoda za zapošljavanje, dviju zdravstvenih ustanova, ravnatelji osnovnih i srednjih škola, kao i ljudi raznih struka i zanimanja.
Uvođenje sustava plaća prema učinku krajem 1980-ih. i potpuna zamjena sustava vremenskih plaća u kasnim 1990-ima. omogućio je procjenu rezultata ove dvije gore navedene sheme plaćanja.
Rezultati ove studije bili su u velikoj mjeri u skladu s rezultatima koji su gore razmotreni. Na temelju ove studije zaključeno je da je uvođenje sustava plaća prema učinku utjecalo na povećanje razine rada običnih radnika i srednjih menadžera koji su ocjenjivali njihov rad. U ovom slučaju, međutim, financijski poticaji bili su manje važni u usporedbi s važnijom ulogom koju su imali postavljanje zadataka i ocjenjivanje učinka. Studija naglašava da poboljšanje učinka u postavljanju ciljeva može povećati učinak na dva načina, i tu leži glavna zabuna: dijelom ono može ciljeve učiniti jasnijima, a dijelom omogućuje menadžerima da raspravljaju o pitanju poboljšanja razina učinka, što ne ostvaruju se uvijek na dobrovoljnoj osnovi. Istraživači su došli do zaključka da je u slučaju običnih radnika potreban sustavniji pristup načinima postavljanja zadataka i njihovog rješavanja, kao i odnosu svih mogućih interesa. Ispitivanje nedavnog prijedloga vladara
Potez Ujedinjenog Kraljevstva da uvede plaće prema učinku za školske nastavnike ima važne implikacije i postavlja nekoliko ključnih pitanja. Istraživači su zaključili da sheme poticaja djeluju, ali moraju biti dizajnirane s velikom pažnjom i rigoroznošću kako bi se izbjegle neželjene i nepredviđene negativne posljedice. Tipične neželjene posljedice su želja zaposlenika za postizanjem kvantitativnih pokazatelja nauštrb kvalitete, kao i promicanje vrhunskih školskih nastavnika postavljanjem na radna mjesta administratora, nakon čega prestaju s nastavom. Dodatni čimbenici koji utječu na učinak Uspjeh ili neuspjeh sheme plaća temeljene na učinku ovisi o nizu okolnosti koje se razlikuju od zemlje do zemlje. Zato korištenje takvih sustava u Rusiji zahtijeva njihovu modifikaciju. Prema istraživanjima Međunarodne organizacije rada (ILO), uspjeh ili neuspjeh provedbe sustava plaćanja prema učinku uvelike će ovisiti o sljedećim uvjetima: prisutnosti tradicije sklapanja kolektivnih ugovora; stav sindikata. Na primjer, negativan stav malezijskih sindikata bio je prepreka tamošnjem uvođenju sustava plaćanja prema učinku, dok je u Singapuru podrška malezijskih sindikata samo ubrzala uvođenje takvog sustava; kulturni faktor. Na primjer, sustavi koji koriste grupni pristup nagrađivanju mogu biti kulturološki prikladni u nekim zemljama; strategije upravljanja osobljem koje koriste materijalne nagrade za provedbu ciljane strategije poduzeća. Stoga organizacije s jeftinom proizvodnjom potiču inovacije, razvoj vještina
učinak i učinak svojih zaposlenika. Na primjer, u uslužnim djelatnostima koriste se različiti sustavi plaća temeljeni na učinku. Oni će imati različite strategije za upravljanje osobljem, a ciljevi sustava plaća trebaju biti u skladu s njima; prisutnost u poduzeću povoljne radne klime koja pridonosi učinkovitosti i kvaliteti obavljenog posla. Na primjer, tvrtke koje potiču svoje zaposlenike da sudjeluju u poboljšanju radnih mjesta bolje rade kada koriste sheme plaća temeljene na učinku.
Na rezultate rada utječu sljedeći čimbenici: iskustvo ili profesionalizam koji je temelj potencijala za rast i potrebno ga je stalno razvijati kroz usavršavanje i prekvalifikaciju; odnos prema radu, koji određuje spremnost za poboljšanjem učinka zaposlenika i koji treba kombinirati s odgovarajućim sustavom motivacije i nagrađivanja.
Usklađenost zaposlenika poduzeća s gore navedenim čimbenicima osnova je učinkovitosti i glavni zadatak sustava upravljanja osobljem.
U sustavu motivacije potrebno je posebnu pozornost posvetiti onim aspektima koji su možda i važniji od nagrada. To su, primjerice: reorganizacija tijeka rada; stručno usavršavanje zaposlenika; sudjelovanje zaposlenika u procesu donošenja odluka; mogućnosti stvaranja ideja i njihove provedbe; nematerijalni poticaj; karijera; postavljanje ciljeva na razini pojedinog zaposlenika i organizacije.
Studija ILO-a predlaže sljedeće "uvjetne smjernice" za razvoj sustava plaća prema učinku: Sustav plaćanja prema učinku trebao bi biti dizajniran tako da potiče rezultate koje organizacija zahtijeva.
Prilikom izrade plana nagrađivanja potrebno je konzultirati se sa zaposlenicima (utvrditi oblik nagrađivanja koji bi imao poticajnu motivaciju) o njegovoj učinkovitosti i raspodjeli nagrađivanja, kao io praćenju sustava plaća. Kriteriji nagrađivanja temeljeni na učinku trebali bi: biti objektivni; biti zamjenjiv; biti primjeren rezultatima rada; pružiti povratnu informaciju svim zaposlenicima, a ne samo menadžerima; biti dobro shvaćen; Omogućite kontrolu zaposlenicima. unutarnji sustav poticaje treba jačati, između ostalog, kroz konzultacije i interakciju sa zaposlenicima, edukaciju, povećanje zadovoljstva zaposlenika poslom, povećanje njegove odgovornosti te reorganizaciju procesa rada. Pitanje sheme raspodjele nagrada jednako je važno kao i sam iznos naknade, budući da njezina raspodjela utječe na mišljenje zaposlenika o pravednosti te sheme. Učinkovitost usvojene sheme nagrađivanja također ovisi o učestalosti isplata. Dakle, naknada bi trebala slijediti izravno na obavljenom poslu. Plan nagrađivanja treba priopćiti svim zaposlenicima poduzeća. Zahtijevana razina učinka mora biti dostižna, inače shema neće imati motivacijski učinak. Iznos isplata treba biti jasno definiran i izravno ovisiti o rezultatima rada.
Nekoliko komentara o problemu organizacijskog i individualnog vrednovanja rada
Iskustvo i primijenjena istraživanja omogućuju nam iznošenje brojnih važnih zapažanja u vezi s razvojem i implementacijom sustava upravljanja učinkom na organizacijskoj i individualnoj razini.
Pokazatelji uspješnosti na organizacijskoj razini igraju važnu ulogu, ali s njima treba postupati s velikom pažnjom, posebice kada su povezani s individualnim ugovorima pojedinih zaposlenika. Potrebno je stalno raspravljati i objašnjavati značenje pokazatelja uspješnosti, inače oni mogu iskriviti prirodu rada organizacija, menadžera i običnih zaposlenika. Pokazatelji uspješnosti trebaju biti prilagođeni lokalnim uvjetima i mogu se razlikovati ovisno o opisu poslova onih čiji se rad ocjenjuje i zahtjevima onih koji koriste informacije i rezultate ocjenjivanja. Na operativnoj razini, mjere uspješnosti trebale bi se baviti pitanjima uže prirode (npr. upravljanje resursima i proizvodnim procesima). Na višoj razini uspješnosti, pokazatelji se mogu baviti širim pitanjima (kao što je učinkovitost programa).
Ocjena rada može biti koristan alat utvrditi kvalitetu rada na upravnoj razini. Pokazatelji uspješnosti mogu se koristiti za procjenu usklađenosti programa koji se provodi s njegovim ciljevima. Primjerice, u cestovnom sektoru indikator sigurnosti (recimo, broj nesreća po 1 km autoceste) može se koristiti u pripremi i praćenju provedbe planova. Procjena učinka može biti korisna za povećanje vrijednosti izvješćivanja uprave utvrđivanjem omjera troškova i ishoda, ali je malo vjerojatno da će se koristiti za povezivanje troškova s krajnjom linijom. Recimo, čelnici na određenoj razini u zdravstvu mogu biti odgovorni za broj cijepljenih, ali im zdravstveno stanje cijele populacije u cjelini ne može biti izvještajni pokazatelj.
Korištenje pokazatelja uspješnosti u ugovornom sustavu radnih odnosa može biti problematično. Čak i ako ugovor predviđa plaćanje iz proračuna, odnos između pokazatelja uspješnosti i raspodjele
resursi će u najboljem slučaju biti neizravni. Sustavi plaćanja prema učinku mogu povezati određene elemente učinka s naknadom za određene poslove i tako povećati produktivnost. Međutim, potrebno je posvetiti posebnu pozornost korištenju sustava koji izravno povezuje radni učinak i plaću. Odabir odgovarajućih pokazatelja vrlo je težak i delikatan proces. S jedne strane, problemi mogu nastati ako su radnici odgovorni za stvari koje su izvan njihove kontrole. S druge strane, fokusiranje na stvari koje zaposlenici mogu kontrolirati može ih potaknuti da se fokusiraju na kratkoročne rezultate na uštrb dugoročnih ciljeva. Sustavi orijentirani na rezultate mogu dovesti do neželjenih učinaka u vidu “odsijecanja” ili odabira klijenata s kojima je najlakše raditi.
Primjerice, ako subvencije koje bolnica prima ovise o broju pacijenata na listi čekanja, uprava i liječnici te bolnice imat će poticaj da nekritične pacijente zadrže na listi čekanja što je duže moguće, a oni sami brinuti se o drugim pacijentima (visoka kvaliteta skrbi za manjinu, niska kvaliteta - za većinu).
Korištenje sustava ocjenjivanja uspješnosti organizacije i pojedinih zaposlenika (vršni i srednji menadžeri, obični zaposlenici) podrazumijeva postojanje određenih rizika. Ključno je pitanje kako ublažiti te rizike u okruženju u kojem su naknade rukovoditelja i osoblja povezane s ciljevima učinka. Na primjer, pitanje rizika često je povezano s: promjenom ciljeva: kada je fokus na kvantitativnim pokazateljima; sužavanje horizonta programa: kada je fokus na njegovim kratkoročnim ciljevima; iskrivljavanje podataka: manipulacija izvještajnim podacima i njihova nekritička percepcija; priroda ponašanja strateškog menadžmenta: svjesna odluka da se razviju lako ostvarivi ciljevi;
stalna usmjerenost na određeni cilj: nemogućnost prilagodbe promjenjivim ciljevima; demoralizacija osoblja: zaposlenici za koje nisu osigurani pokazatelji učinka mogu misliti da je njihov posao manje važan.
Kako bi se izbjegli ti rizici, postoji niz metoda koje se mogu koristiti za organiziranje sustava ocjenjivanja učinka. Oni uključuju sljedeće: metode za ocjenjivanje učinka trebaju biti dobro definirane i dosljedne ciljevima programa; metode ocjenjivanja kvalitete rada trebaju biti jasno i jasno definirane, kao i razumljive zaposlenicima; davanje zaposlenicima prava vlasništva i otkupa dionica organizacije ima veliki značaj, jer isključuje tumačenje sustava ocjenjivanja u skladu s njegovim korištenjem od strane najvišeg menadžmenta isključivo u svrhu postizanja najvećeg povrata zaposlenika; troškovi razvoja, provedbe i održavanja pokazatelja uspješnosti ne bi smjeli prelaziti razumne granice; pokazatelje uspješnosti treba provoditi dosljedno i postupno; pokazatelji učinka trebaju biti jasni i kontrolirani od strane zaposlenika, dogovoreni s njim i odražavati se samo u dijelu ukupne naknade zaposlenika.
Praksa implementacije učinkovitih praksi upravljanja učinkom izravno je povezana s lokalnim uvjetima. U tom smislu postavljaju se sljedeća pitanja: jesu li ove metode učinkovite za Rusiju i mogu li se primijeniti; koje prioritete, tempo i slijed treba odabrati; što je stvarno potrebno za korištenje ovih metoda u smislu organizacije, vještina i resursa.
S obzirom na pojedinačnu razinu ocjene rada, u ovom dijelu mogu se sastavljati pojedinačni ugovori na temelju radnih obveza donesenih u skladu s ovim
noah organizacija. ove službene dužnosti dio su sustava klasifikacije poslova koji kategorizira različita zanimanja (npr. ekonomist, socijalni radnik, školski učitelj itd.) s različitim razinama plaća, sa zadanim intervalom njezine promjene unutar svake vrste zanimanja. U ugovorima se može koristiti sustav sistematizacije poslova i diferencijacije nagrađivanja usvojen u okviru ove klasifikacije. Naknada u svakom pojedinom slučaju ovisi o tome koliko razina zaposlenika doseže ili premašuje razinu navedenu u ugovorima koje sastavljaju menadžeri ove tvrtke.
Kanadske pokrajinske vlade imaju značajno iskustvo u plaćanju prema učinku na izvršnoj razini. Skupljeno iskustvo uvjerava da uvođenje novog sustava nagrađivanja mora započeti od viših rukovoditelja organizacije. Ugovori i plaćanje prema učinku uvedeni su u Kanadi u vrijeme kada su plaće bile zamrznute na dulje vremensko razdoblje, došlo je do smanjenja osoblja u višem menadžmentu, kompetentni čelnici napustili su vladu, državni sustav nije mogao privući visokokvalificirane stručnjake, a sustav nagrađivanja koji je postojao u to vrijeme nije stimulirao ljude s iznimnim sposobnostima.
Novi sustav koji koristi kanadska savezna vlada ima dvije komponente - stalne obveze i ključne (ili "rizične") obveze. Primjerice, naknada za rizik za zamjenike ministara iznosi 25% ukupne naknade.
Reforma sustava nagrađivanja otvara neka pitanja na koje treba pronaći odgovore prije početka reforme. Među takvim pitanjima su sljedeća: koji je mogući potencijal za takve promjene; koje mogu biti "zamke"; kolika je nagrada za rizik koju treba platiti; kako u takvom sustavu sklopiti ugovore između zaposlenika i poslodavca; što bi trebalo biti uključeno u ugovor kao pokazatelji učinka; Koja vrsta
resursi su dostupni; kakav je odnos između takvih ugovora i ukupne razine plaće; u kojoj se mjeri i pod kojim uvjetima može uvesti plaća prema učinku dok ukupna razina nagrađivanja ostaje vrlo niska; i konačno, koji su glavni problemi koji proizlaze iz specifičnosti ruskih prilika.
Potrebno je istaknuti iskustvo Koreje iz kojeg proizlazi da bi reforme funkcionirale potrebno značajno povećati razinu naknada za zaposlene u državnoj službi u odnosu na plaćanja u privatnom sektoru. Korejsko iskustvo također je pokazalo da su se u zemlji pojavili ozbiljni problemi vezani uz pristranost menadžera. Na primjer: menadžeri su skloni donositi zaključke na temelju prvog dojma, koji često može biti pogrešan i koji može dovesti do subjektivne ocjene kvalitete obavljenog posla. Ove pogreške mogu oslabiti kredibilitet procesa ocjenjivanja radnog učinka.
Ima smisla spomenuti i iskustvo UK jer je iz njega moguće izvući temeljne elemente koji su potrebni za učinkovitu provedbu organizacijskih i individualnih ugovora. Za UK ti temeljni elementi uključuju: jasne i mjerljive organizacijske ciljeve, koji su razvijeni 1980-ih. u sklopu stvaranja 140 izvršnih tijela; iskustvo u razvoju smislenih poslovnih planova za gore navedena tijela; iskustvo (iako mješovito) godišnjih pregleda učinka za više i srednje menadžere i za obične zaposlenike; razvoj operativnog logičkog lanca za povezivanje pojedinačnih pokazatelja s rezultatima koje organizacija zahtijeva; iskustvo razumne naknade za zaposlenike u javnom sektoru, unatoč značajnim poteškoćama za menadžment/sindikate;
spore, postupne promjene kako bi se smanjio broj "platnih razreda" (platnih razreda) i pojednostavila njihova struktura unutar klasifikacijskog sustava; iskustvo sa sustavima upravljanja učinkom koji su kritizirani kao "pristrani i nepošteni"; provođenje učinkovitih mjera za uspostavljanje normi ponašanja za najviše rukovoditelje kao dodatak normama donesenim za pojedina državna tijela; prepoznavanje potrebe za dodatnom edukacijom svih viših i srednjih menadžera koji trebaju biti izravno uključeni u rad sustava. start="3" type="1">
