>>>
ZNANSTVENI ASPEKT br. 1 - 2013 - Samara: Izdavačka kuća Aspect LLC, 2012. - 228 str. Potpisano za objavu 10.04.2013. Xerox papir. Tisak je operativan. Format 120x168 1/8. Volumen 22,5 p.l.
ZNANSTVENI ASPEKT br. 4 - 2012 - Samara: Izdavačka kuća LLC "Aspekt", 2012. - V.1-2. – 304 str. Potpisano za objavu 10.01.2013. Xerox papir. Tisak je operativan. Format 120x168 1/8. Volumen 38p.l.
>>>
UDK 373.5.05.324
Argunova Pelageya Grigorievna– studentica poslijediplomskog studija Odsjeka za opću pedagogiju Sjeveroistočnog federalnog sveučilišta. M.K. Ammosov. (NEFU, Jakutsk)
Napomena:Članak je posvećen opsežnom proučavanju širokog spektra znanstvenih pristupa razumijevanju suštine i strukture kompetencije/kompetencije, prikazane su klasifikacije ključnih kompetencija, okarakterizirane su njihove glavne sastavnice.
Ključne riječi: Kompetencija, kompetencija, temeljne kompetencije, skupine kompetencija.
Većina istraživača koji proučavaju prirodu kompetencije obraćaju pažnju na njenu višestruku, raznoliku i sustavnu prirodu. Problem odabira ključnih (temeljnih, univerzalnih) kompetencija jedan je od središnjih za ažuriranje sadržaja obrazovanja. O popisu ključnih kompetencija postoje različita mišljenja, au znanstvenoj i metodičkoj literaturi koriste se i europski sustav ključnih kompetencija i ruske klasifikacije. Pojmovnik Saveznog državnog obrazovnog standarda razlikuje pojmove "kompetentnost" i "kompetentnost". Dakle, kompetencija je shvaćena kao „skup određenih znanja, vještina i sposobnosti kojih osoba mora biti svjesna i imati praktično radno iskustvo“, a kompetencija je „sposobnost aktivnog korištenja dobivenih osobnih i stručno znanje i vještine u praktičnim ili znanstvenim aktivnostima. Tumačenje pojma "komunikacijske kompetencije" također je dvosmisleno. Prema pojmovniku GEF-a, komunikacijska kompetencija zvuči ovako: „Sposobnost postavljanja i rješavanja određenih vrsta komunikacijskih zadataka: određivanje ciljeva komunikacije, procjena situacije, uzimanje u obzir namjera i načina komunikacije partnera (partnera) , odabrati odgovarajuće komunikacijske strategije, biti spreman na značajnu promjenu vlastitog govornog ponašanja. Komunikativna kompetencija, prema tome, uključuje sposobnost uspostavljanja i održavanja potrebnih kontakata s drugim ljudima, zadovoljavajuće posjedovanje određenih normi komunikacije, ponašanja, što zauzvrat uključuje asimilaciju etničkih i socio-psiholoških standarda, standarda, stereotipa ponašanja , vladanje "tehnikom" komunikacije (pravila pristojnosti i druge norme ponašanja).
Ostaje otvoreno pitanje raspodjele ključnih kompetencija. Može se primijetiti da je teško govoriti o jedinstvenom semantičkom prostoru za koncept „ključnih kompetencija”: one se čak nazivaju različiti izvori na različite načine - ključni, bazični, univerzalni, transdisciplinarni, metaprofesionalni, sustavni itd. Također, identifikacija ključnih kompetencija otkriva i labavost i zamagljenost podjela u tim kompetencijama (i kompetencijama). Tako je, primjerice, G.K. Selevko izdvaja "matematičke, komunikacijske, informacijske, autonomizacijske, socijalne, proizvodne, moralne" kompetencije. Labavost (preklapanje nastave) ovdje je u tome što se produktivnost može smatrati općim svojstvom svake aktivnosti, primjerice aktivnosti rješavanja matematičkih problema ili aktivnosti komunikacije. Informacijska kompetencija prožima se sa svim ostalim itd. Oni. te se kompetencije (kompetencije) ne mogu izdvajati kao posebne.
U odabranom Khutorsky A.V. kompetencije, moguće je uočiti i isprepletena značenja - “vrijednosno-semantička, općekulturna, obrazovna i kognitivna, informacijska, komunikacijska, socijalno-radna, osobna kompetencija ili kompetencija osobnog usavršavanja.
Poznato je da broj temeljnih kompetencija za različite autore varira od 3 do 140. Godine 1996. na simpoziju "Ključne kompetencije za Europu", održanom u Bernu, predstavljen je njihov okvirni popis. Uključuje:
1) političke i društvene kompetencije;
2) interkulturalne kompetencije koje omogućuju skladan suživot s ljudima različite kulture, vjere;
3) kompetencije vezane uz usmenu i pisanu komunikaciju; informacijska kompetencija;
4) kompetencije koje određuju sposobnost učenja tijekom cijelog života.
Iste je godine Jacques Delors u svom izvješću "Obrazovanje: skriveno blago" identificirao četiri globalne kompetencije: "naučiti znati, naučiti činiti, naučiti živjeti zajedno, naučiti živjeti".
Ključne kompetencije ističu i domaći učitelji, primjerice A.V. Khutorskoy bilježi sedam skupina ključnih kompetencija: vrijednosno-semantičke, općekulturne, obrazovne i kognitivne, informacijske, komunikacijske, socijalne i radne, osobno samousavršavanje. Štoviše, svaka grupa sadrži elemente samostalnih aktivnosti učenja. G.K. Selevko klasificira kompetencije po vrsti djelatnosti, po granama znanosti, po sastavnicama psihološke sfere, kao i po sferama društvenog života, proizvodnje, u području sposobnosti te po stupnjevima socijalne zrelosti i statusa.
Najsloženija klasifikacija koju je predložio I.A. Zima se temelji na kategoriji aktivnosti. Autor identificira tri skupine kompetencija:
1) kompetencije koje se odnose na samu osobu kao osobu, subjekt aktivnosti, komunikaciju;
2) kompetencije vezane uz socijalnu interakciju osobe i društvene okoline;
3) kompetencije vezane uz ljudske aktivnosti.
Svaka grupa ima nekoliko vrsta kompetencija. U prvu skupinu spadaju kompetencije: očuvanje zdravlja; vrijednosno-semantička orijentacija u Svijetu; integracija; državljanstvo; samousavršavanje, samoregulacija, samorazvoj, osobna i predmetna refleksija; smisao života; profesionalni razvoj; razvoj jezika i govora; kulturno majstorstvo materinji jezik poznavanje stranog jezika. Druga skupina sadrži kompetencije: socijalna interakcija; komunikacija. Treća skupina uključuje kompetencije: aktivnosti; kognitivna aktivnost; informacijske tehnologije.
Ako analiziramo primjere ključnih kompetencija i ključnih kompetencija koje su dali autori, onda je teško uočiti vidljive temeljne razlike. Dakle, "informacijske i komunikacijske kompetencije" su po značenju vrlo bliske tzv. "komunikacijskoj kompetenciji".
Stoga, definirajući svoj stav, mi, slijedeći I.A. Zimnyaya, kompetenciju i kompetencije smatramo međusobno podređenim komponentama aktivnosti subjekta. Smatramo da se kompetencijom smatra potencijalna aktivnost, spremnost i želja za određenom vrstom aktivnosti. Kompetencija - sastavna kvaliteta osobe - je kompetencija uspješno implementirana u aktivnost. Komponente kompetencije/kompetentnosti u bilo kojem području života, po našem mišljenju, mogu se predstaviti na sljedeći način:
Kognitivna komponenta (znanje);
Motivacijska komponenta;
Aksiološka komponenta (orijentacija, vrijednosni odnosi pojedinca); praktična komponenta (vještine, vještine, iskustvo); sposobnosti;
Emocionalno-voljna komponenta (samoregulacija). U ovom slučaju, kompetencija djeluje kao potencijal kompetencije, koji se može ostvariti u određenom području djelovanja, treba postati učinkovit uz pomoć mehanizama samoorganizacije, samoregulacije.
Specifična struktura kompetentnosti visokoškolskog specijaliste, po našem mišljenju, uključuje profesionalnu kompetentnost (spremnost, želju za radom u određenom strukovnom području) i socio-psihološku kompetentnost (želja i spremnost za život u skladu sa samim sobom i drugi, sklad sebe i društva).
Zauzvrat, svaka od ovih kompetencija može se podijeliti na opće (osnovne, ključne) kompetencije, zajedničke svim diplomantima svih sveučilišta i posebne, važne za određenu specijalnost. Tako se u strukturi kompetencija sveučilišnog diplomanta jasno razlikuju četiri bloka kompetencija / kompetencija: opća stručna kompetencija, posebna stručna kompetencija, opća socio-psihološka kompetencija, posebna socio-psihološka kompetencija.
Opća stručna kompetencija (OPK) definirana je kao opća stručna znanja, vještine, sposobnosti, kao i spremnost da se ona ažuriraju u području određene skupine zanimanja. Smatramo da struktura obrambene industrije uključuje kompetencije diplomanta u području istraživačkih, projektantskih, građevinskih, administrativnih, upravljačkih, proizvodnih i nastavnih djelatnosti.
Posebna stručna osposobljenost - stupanj i vrsta stručne osposobljenosti diplomanta, prisutnost stručnih kompetencija (tj. spremnosti i težnji) potrebnih za obavljanje određene profesionalna djelatnost. Njihov sadržaj (sadržaj njihove instrumentalne osnove) određen je obilježjima državne kvalifikacije.
Opća socio-psihološka kompetencija je spremnost i želja za učinkovitom interakcijom s drugima, za razumijevanjem sebe i drugih uz stalnu promjenu psihičkih stanja, međuljudskih odnosa i uvjeta socijalne okoline. U sklopu socio-psihološkog bloka izdvajaju se socijalne kompetencije (tolerancija, odgovornost, sposobnost timskog rada i dr.), osobne (spremnost i želja za samorazvojem, samousavršavanjem, samoobrazovanjem, refleksijom, kreativnošću i dr.). .), informacijske (vlasništvo nad novim tehnologijama, njihova kritička uporaba, poznavanje stranih jezika i sl.), ekološke (odgovornost prema okolišu temeljena na poznavanju općih zakonitosti razvoja društva i prirode), valeološke (spremnost i želja za pred. zdrav način života) itd.
Posebna socio-psihološka kompetencija je spremnost i sposobnost mobiliziranja profesionalno važnih kvaliteta koje osiguravaju produktivnost izravne radne aktivnosti stručnjaka. Vjerujemo da se klasifikacijom zanimanja može opisati socio-psihološka kompetencija diplomanta određene specijalnosti.
Treba napomenuti da u zemljama Europska unija posebno mjesto pridaje se pojmovima „ključne kompetencije“ i „ključne kvalifikacije“. Oni predstavljaju glavne kriterije kvalitete obrazovanja u zemljama. Na temelju analize literature došli smo do zaključka da se u inozemnim studijama ove kategorije često koriste kao sinonimi za pojmove „osnovne vještine“ ili „ključne vještine“ te se definiraju kao „osobne i međuljudske kvalitete, sposobnosti, vještine i znanja koja se izražavaju u razne forme u različitim situacijama radnog i društvenog života. Ove ključne kvalifikacije (osnovne vještine) uključuju:
Temeljne vještine (pismenost, računanje), životne vještine (samoupravljanje, vještine profesionalnog i socijalnog razvoja), ključne vještine (komunikacije), društvene i građanske vještine, poduzetničke vještine, menadžerske vještine, sposobnost analize i planiranja;
Psihomotoričke sposobnosti, opće radne kvalitete, kognitivne sposobnosti, individualno usmjerene sposobnosti, socijalne sposobnosti;
Socio-profesionalne, senzomotoričke i osobne kvalifikacije, polivalentne stručne kompetencije, profesionalne kognitivne sposobnosti i dr.
Uspoređujući njihov sadržaj s „temeljnim kompetencijama“ kojima se daje posebna važnost u strukovno obrazovanje Europske zajednice, možemo primijetiti puno toga zajedničkog:
Društvena kompetencija (sposobnost preuzimanja odgovornosti, zajedničkog razvijanja rješenja i sudjelovanja u njegovoj provedbi, tolerancija prema različitim etničkim kulturama i religijama, očitovanje povezanosti osobnih interesa s potrebama poduzeća i društva);
Kognitivna (osobna) kompetencija (spremnost za stalnim usavršavanjem obrazovne razine, potreba za ažuriranjem i ostvarivanjem osobnih potencijala, sposobnost samostalnog stjecanja novih znanja i vještina, sposobnost samorazvoja); kompetencija u području samostalne kognitivne aktivnosti;
Komunikativna kompetencija (posjedovanje usmenih i pisanih komunikacijskih tehnologija na različitim jezicima, uključujući računalno programiranje);
Socioinformacijska kompetencija (poznavanje informacijskih tehnologija i kritički odnos prema društvenim informacijama koje šire mediji);
Interkulturalne kompetencije;
Posebna osposobljenost (pripremljenost za samostalno obavljanje stručnih radnji, vrednovanje rezultata vlastitog rada).
E.F. Zeer i njegovi sljedbenici temeljne kompetencije nazivaju:
"interkulturalna i intersektorska znanja, vještine, sposobnosti potrebne za prilagodbu i produktivno djelovanje u različitim profesionalnim zajednicama";
kompleks univerzalnih (cjelovitih) znanja koja "obuhvaćaju opće znanstvene i opće stručne kategorije, načela i obrasce funkcioniranja znanosti, tehnologije, društva" ... koji "određuju provedbu posebnih kompetencija i specifičnih kompetencija".
Iste ključne kompetencije osiguravaju produktivnost različitih aktivnosti. Ključne profesionalne kompetencije određuju društvenu i profesionalnu mobilnost stručnjaka, omogućuju im uspješnu prilagodbu u različitim društvenim i profesionalnim zajednicama. U svojoj studiji autori, pozivajući se na S.E. Shishov, daju sljedeću definiciju: ključne kompetencije su "opća (univerzalna) sposobnost osobe da mobilizira stečena znanja i vještine tijekom profesionalne djelatnosti, kao i da koristi općenite metode za izvođenje radnji".
U (temeljne) kompetencije ubrajaju opća znanstvena, društveno-ekonomska, građanskopravna, informacijsko-komunikacijska, politehnička i posebna opća stručna znanja.
Ali “kvalifikacija”, prema E.F. Zeer i G.M. Romantsev, to je "skup društvenih i profesionalnih kvalifikacijskih zahtjeva za društvene i profesionalne sposobnosti osobe."
Drugi istraživač ove problematike, L.G. Semushina piše da "kvalifikacija karakterizira stupanj ovladavanja određenom profesijom ili specijalnošću od strane zaposlenika ... (kvalifikacija može biti niska, srednja i visoka)". E.F. Zeer ovu definiciju pojašnjava i povezuje s pojmom "stručne osposobljenosti" - "...stupanj i vrsta stručne osposobljenosti zaposlenika, njegova znanja, vještine i sposobnosti potrebne za obavljanje određenog posla." Dakle, kvalifikacije, kao i kompetencije, mogu biti ključne i stručne (posebne), a posebne kvalifikacije najčešće se jednostavno nazivaju “kvalifikacije”.
Ključne kvalifikacije” u domaćoj znanstvenoj literaturi su:
Izvanfunkcionalna znanja, vještine, kvalitete i svojstva pojedinca koja nadilaze stručnu spremu...;
Opća stručna znanja, vještine i sposobnosti, te sposobnosti i kvalitete pojedinca potrebne za obavljanje poslova u području određene skupine zanimanja...;
Interkulturalna i intersektorska znanja, vještine i sposobnosti potrebne za prilagodbu i produktivno djelovanje u različitim profesionalnim zajednicama.
Strukturni elementi ključnih kvalifikacija uključuju profesionalnu orijentaciju pojedinca, profesionalnu osposobljenost, profesionalno važne kvalitete, profesionalno značajna psihofiziološka svojstva. E.F. Zeer i E. Symanyuk nazivaju "metaprofesionalne kvalitete" kao dio ključnih kvalifikacija - "sposobnosti, osobine ličnosti koje određuju produktivnost širokog spektra društvenih i profesionalnih aktivnosti stručnjaka, na primjer, takve kvalitete kao što su "... organizacija, neovisnost, odgovornost, pouzdanost, planiranje sposobnosti, rješavanje problema itd. A sam koncept “ključnih kvalifikacija” autori definiraju kao “metaprofesionalne konstrukte širokog spektra upotrebe, koji uključuju osnovne kompetencije i metaprofesionalne kvalitete.
U našem smo istraživanju te kategorije pokušali usporediti s identificiranim klasterima kompetencija/kompetencija (kompetencija u našem istraživanju predstavlja potencijalnu kompetenciju, spremnost i želju za aktivnošću) po vrstama: opće - posebne; stručno – socio-psihološki.
Koncept “ključnih kompetencija” ovdje ima najšire značenje. Uključuje opće kompetencije („ključne kvalifikacije“) – kompetencije koje su jednako potrebne svakom stručnjaku s visokim obrazovanjem. Dijele se na vlastite profesionalne i socio-psihološke (osobne). Takav sustav pojmova ugrađen je u predstavljeni model kompetencije sveučilišnog diplomanta, postaje prikladan za korištenje, a to nam zauzvrat omogućuje određivanje sustava čimbenika, načela, uvjeta za formiranje kompetencije studenta. budući specijalist u tijeku obrazovnog procesa.
U teorijskoj analizi definicija iznesenih u literaturi, ne može se ne obratiti pozornost na činjenicu da je, unatoč takvoj raznolikosti, jedna od najvažnijih karakteristika elemenata kompetencije i kompetencija upravo aktivnost i učinkovitost postojećeg znanja. i iskustvo koje se ističe, prisutnost potencijalnog instrumentalnog okvira) i implementirane strukture (unutarnje i vanjske aktivnosti) u kompetenciji.
Treba istaknuti i diferencijaciju kompetencija po područjima djelovanja u „Strategiji osuvremenjivanja sadržaja općeg obrazovanja“ (6):
Kompetencija u području samostalne kognitivne aktivnosti, koja se temelji na asimilaciji načina stjecanja znanja iz različitih izvora informacija, uključujući one izvannastavne;
Kompetentnost u području civilnog i društvenog djelovanja, (obavljanje uloge građanina, birača, potrošača);
Kompetentnost u području socijalne i radne djelatnosti (uključujući sposobnost analize situacije na tržištu rada, procjene vlastitih profesionalnih sposobnosti, snalaženja u normama i etičnosti odnosa, sposobnosti samoorganizacije);
Kompetencija u domaćoj sferi (uključujući aspekte vlastitog zdravlja, obiteljskog života itd.);
Kompetencija u području kulturnih i slobodnih aktivnosti (uključujući izbor načina i načina korištenja slobodnog vremena, kulturno i duhovno obogaćivanje pojedinca.
Dakle, s obzirom na mnoge pristupe i mišljenja definiciji "ključnih kompetencija", može se primijetiti da u ukupnosti njihovih značenja leži ideja humanističkog tipa osobnosti, koja bi trebala postati provodnik vrijednosti i uvjerenja koja su njime ovladana u modernom obrazovnom okruženju.
Bibliografija
1. Bermus A.G. Problemi i izgledi za implementaciju kompetencijskog pristupa u obrazovanju // Internet magazin "Eidos" [Elektronički izvor]. – Način pristupa: http://www.eidos.ru/journal/2005/0910-12.htm.
2. Zeer E.F. Identifikacija univerzalnih kompetencija diplomiranih studenata od strane poslodavca / E.F. Zeer // Visoko obrazovanje u Rusiji. - 2007. - br. 11. - str. 39-46.
3. Zeer E.F. Psihologija zanimanja: udžbenik za studente / E.F. Zeer. - Jekaterinburg: UGPU, 1997. - 244 str.
4. Zimnyaya I.A. Ključne kompetencije - nova paradigma rezultata obrazovanja / I.A. Winter // Visoko obrazovanje danas. - 2003. - br. 5. - S. 34-42.
5. Selevko G.K. – Kompetencije i njihova klasifikacija // Nacionalni odgoj. - 2004. - br. 4. - S. 136-144.
6. Strategija modernizacije sadržaja općeg obrazovanja. - M., 2001.
7. Khutorskoy A.V. Ključne kompetencije kao sastavnica osobno orijentirane paradigme obrazovanja // Narodnoe obrazovanie. - 2003. - br. 2. - str. 58–64; br. 5 - S. 55-61.
8. Delors J. Obrazovanje: skriveno blago. UNESCO, 1996.
9. Europski prostor visokog obrazovanja. Zajednička izjava europskih ministara obrazovanja. - Bologna (Italija), 1999. www.bologna.spbu.ru/documents/bol.doc.
Većina istraživača koji proučavaju koncept kompetencija i njihove vrste ističe njihovu multilateralnu, sustavnu i raznoliku prirodu. Istodobno, problem odabira najuniverzalnijeg od njih smatra se jednim od središnjih. Razmotrimo dalje koje vrste i razine razvoja kompetencija postoje.
Trenutno postoji veliki izbor pristupa njihovoj klasifikaciji. Pritom se glavne vrste kompetencija određuju i europskim i domaćim sustavima. GEF pojmovnik daje definicije osnovnih kategorija. Posebno se ukazuje na razlike između kompetencije i kompetencije. Prvi je skup određenih znanja, vještina i sposobnosti kojih je osoba svjesna i ima praktično iskustvo. Kompetencija se odnosi na sposobnost aktivnog korištenja stečenog stručnog i osobnog znanja u obavljanju svojih djelatnosti.
Treba reći da trenutno ne postoji jedinstveni semantički prostor za definiciju "ključnih kompetencija". Štoviše, u razni izvori različito se nazivaju. Ističući vrste ključnih kompetencija u obrazovanju, istraživači uočavaju nejasnost i labavost same podjele ovih kategorija. Primjer je klasifikacija G. K. Selevka. Prema istraživaču, postoje takve vrste kompetencija kao što su:
Preklapanje klasa (nestriktnost) u ovoj se klasifikaciji izražava u tome što se, primjerice, produktivnost može smatrati općim svojstvom bilo koje aktivnosti: komunikacije ili rješavanja matematičkih problema. Kategorija informacija presijeca se s drugima, i tako dalje. Stoga se ove vrste kompetencija ne mogu izdvojiti kao izolirane. Vrijednosti koje se presijecaju također se nalaze u klasifikaciji A. V. Khutorskog. On definira sljedeće vrste kompetencije:
Najsloženije, prema mišljenju stručnjaka, vrste profesionalnih kompetencija definira I. A. Zimnyaya. Njegova klasifikacija temelji se na kategoriji djelatnosti. Winter razlikuje sljedeće vrste stručnih kompetencija:
Svaka skupina ima svoje vrste ključnih kompetencija. Dakle, sljedeće kategorije su uključene u prvu:
Unutar druge skupine, glavne vrste kompetencija uključuju vještine:
Kompetencije uključene u zadnji blok:
Ako analiziramo tipove kompetencija u obrazovanju koje su autori identificirali, onda je prilično teško pronaći temeljne razlike među njima. S tim u vezi, preporučljivo je kategorije promatrati kao međusobno podređene komponente aktivnosti subjekta. Unutar bilo kojeg područja djelovanja, kompetencija uključuje sljedeće komponente:
Vrste učiteljskih kompetencija, prema nizu istraživača, trebale bi uključivati dva temeljna elementa. Prvi je socio-psihološki aspekt. Podrazumijeva želju i spremnost na suživot u skladu s drugima i samim sobom. Drugi element je profesionalan. Osigurava volju i želju za radom u određenom području djelatnosti. Svaka od ovih komponenti se pak može podijeliti u određene vrste kompetencija. NA pedagoški proces Postoje osnovni i posebni elementi. Prvo se odnosi na diplomante svih sveučilišta. Potonji su važni za određenu specijalnost.
Za buduće stručnjake razvijen je sustav koji se sastoji od 4 bloka. Svaki od njih definira vrste učitelja:
Potonji se definira kao temeljne vještine, znanja, sposobnosti, vještine i spremnost za njihovu aktualizaciju unutar skupine specijalnosti. Ovaj blok može uključivati takve vrste studentskih kompetencija kao što su:
Posebna kategorija podrazumijeva razinu i vrstu osposobljenosti diplomanta, prisutnost želje i spremnosti potrebne za provedbu određene aktivnosti. Njihov sadržaj određen je u skladu s pokazateljima državne kvalifikacije. Opće socio-psihološke kompetencije predstavljaju želju i spremnost za učinkovitom interakcijom s drugima, sposobnost razumijevanja drugih i sebe u pozadini stalno promjenjivih psihičkih stanja, uvjeta okoline, međuljudskih odnosa. U skladu s tim izdvajaju se osnovne kategorije koje čine ovaj blok. Uključuje kompetencije kao što su:
Posebne socio-psihološke kompetencije pretpostavljaju sposobnost mobilizacije važnih, s profesionalnog stajališta, kvaliteta koje osiguravaju produktivnost neposrednog rada.
Vrste kompetencija učenika djeluju kao glavni kriteriji za kvalitetu njihove obuke, stupanj formiranja osnovnih vještina. Potonji uključuju sljedeće vještine:
Osnovna jedinica također uključuje:
Ovdje su također prisutni:
Analizirajući navedene vještine, može se primijetiti da su temeljne vrste kompetencija u obrazovanju sukladne njima. Dakle, socijalni blok sastoji se od sposobnosti preuzimanja odgovornosti, zajedničkog donošenja odluka i sudjelovanja u njihovoj provedbi. Također se govori o toleranciji prema različitim religijama i etničkim kulturama, očitovanju povezanosti individualnih interesa s potrebama društva i poduzeća. Kognitivni blok uključuje spremnost za podizanje razine znanja, potrebu za implementacijom i ažuriranjem osobno iskustvo, potreba za učenjem novih informacija i stjecanjem novih vještina, sposobnost samousavršavanja.
Karakterizacija pokazatelja ponašanja nedvojbeno je od velike važnosti u procjeni vještina subjekta. No, također je važno istaknuti razine razvijenosti postojećih kompetencija. Najuniverzalniji je sustav opisa koji se koristi u nekim zapadnim tvrtkama. Unutar ove klasifikacije, važne kvalitete mogu se identificirati njihovim postavljanjem u odgovarajuće korake. U klasičnoj verziji za svaku kompetenciju predviđeno je 5 razina:
Posljednji stupanj označava da ispitanik nema potrebne vještine. Štoviše, on ih niti ne pokušava razviti. Ova se razina smatra nezadovoljavajućom, jer osoba ne samo da ne koristi nikakve vještine, već i ne razumije njihovu važnost. Nedovoljan stupanj odražava djelomičnu manifestaciju vještina. Subjekt traži, pokušava koristiti potrebne vještine uključene u kompetenciju, shvaća njihovu važnost, ali učinak toga ne dolazi u svim slučajevima. Osnovna diploma se smatra dovoljnom i potrebnom za osobu. Ova razina pokazuje koje su specifične sposobnosti i radnje ponašanja karakteristične za ovu kompetenciju. Osnovni stupanj se smatra optimalnim za provedbu učinkovitih aktivnosti. Visoka razina razvoja kompetencija ključna je za srednji menadžment. Pretpostavlja vrlo dobro formiranje vještina. Subjekt koji posjeduje složene vještine može aktivno utjecati na ono što se događa, rješavati operativna pitanja u kritičnim situacijama. Ova razina također podrazumijeva sposobnost predviđanja i sprječavanja negativnih pojava. Najviši stupanj razvoja vještina potreban je za top menadžere. Rukovodstvo je potrebno za menadžere koji donose strateški važne odluke. Ova faza pretpostavlja da subjekt ne samo da je sposoban samostalno primijeniti raspoložive potrebne vještine, već može i stvoriti odgovarajuće prilike za druge ljude. Osoba s liderskom razinom razvoja kompetencije organizira događaje, formulira pravila, norme, postupke koji pridonose ispoljavanju vještina i sposobnosti.
Za učinkovitu primjenu kompetencija one moraju imati niz obveznih značajki. Posebno moraju biti:
U okviru kompetencijskog pristupa, formiranje temeljnih vještina izravan je rezultat pedagoške djelatnosti. To uključuje sposobnosti:
Formiranje kompetencija uvjetovano je primjenom ne samo novih sadržaja obrazovanja, već i tehnologija i metoda poučavanja primjerenih suvremenim uvjetima. Njihov popis je prilično širok, a mogućnosti vrlo raznolike. U tom smislu treba identificirati ključne strateške pravce. Na primjer, potencijal proizvodnih tehnologija i metoda prilično je visok. Njegovo provođenje utječe na postizanje kompetencija i stjecanje kompetencija. Dakle, popis osnovnih zadataka nastavnika uključuje:
Da biste izvršili gore navedene zadatke, trebali biste se voditi nekim pravilima:
Sva ova pravila i preporuke samo su mali dio nastavne mudrosti i umijeća, iskustva prethodnih generacija. Njihova uporaba, međutim, uvelike olakšava proces realizacije zadataka i pridonosi bržem ostvarivanju ciljeva obrazovanja koji se sastoje u formiranju i razvoju pojedinca. Nedvojbeno se svim tim pravilima treba prilagoditi modernim uvjetima. Život koji se ubrzano mijenja postavlja nove zahtjeve pred kvalitetu obrazovanja, kvalifikacije, profesionalnost i osobne kvalitete svih sudionika u procesu. Prilikom planiranja svojih aktivnosti, nastavnik mora, ako je ovaj uvjet ispunjen, njegova aktivnost donijeti očekivani rezultat.
Razvoj stručnih kompetencija kontinuiran je proces koji pomaže u održavanju visoke razine profesionalnosti osoblja. Saznajte koje se metode i modeli smatraju najučinkovitijima i najučinkovitijima.
Osnova razvoja je unapređenje osobnih sposobnosti zaposlenika. Pod kompetencijom se smatraju profesionalne kvalitete koje pomažu u rješavanju određenog niza zadataka dodijeljenih osoblju. Ukupnost znanja i iskustva je temelj kompetencije.
Razina razvijenosti stručnih kompetencija ovisi o semantičkom opsegu pojma:
modeli profesionalnog ponašanja, vještine bez određene razine pokriva čitav niz poslova s jednostavnim standardima. Popis pokazatelja ponašanja za sve vrste profesionalnih kvaliteta uključuje glavne funkcionalne uloge svih zaposlenika bez iznimke;
Kako bi bio uspješan u radu u određenoj organizaciji, zaposlenik ima niz modela kompetencija. Sustavna procjena metoda za razvoj stručnih kompetencija provodi se uzimajući u obzir glavne pokazatelje. Korporativne kompetencije bitne su za svo radno osoblje. Menadžer će zahtijevati čelnici poduzeća. Specifične kompetencije temelje se na obavljanju visokospecijalizirane funkcije.
Marina Veselovskaya,
menadžer za planiranje sukcesije i razvoj osoblja u Efes Rusu u Rusiji
Uz brzi razvoj tehnologije i volatilnost tržišta, poduzeća moraju brzo i učinkovito odgovoriti na ono što se događa. Visoka razina stručne osposobljenosti zaposlenika u ovoj situaciji dolazi do izražaja, stoga je razvoj kompetencija u Efes Rusu jedan od strateških ciljeva tvrtke.
Uzimajući u obzir razvijeni model, najviše učinkovita metoda centar za procjenu. U praksi se često koriste intervjui temeljeni na kompetencijama. Prilikom ocjenjivanja kandidata za radno mjesto regrut često uzima u obzir samo zonu sposobnosti i praktički ne obraća pozornost na potrebe.
Kao rezultat toga, na upražnjeno radno mjesto prima se kandidat koji je stručno osposobljen, ima potrebnu razinu znanja, vještina i iskustva. Ali već u početnoj fazi prilagodbe postaje očito da zaposlenik nije zadovoljan dobivenim položajem, radi tromo i pokazuje znakove apatije. Koji je razlog? Činjenica da se nisu vodile računa o osobnim potrebama i očekivanjima. Psihički, zaposlenik nije spreman za dodijeljene dužnosti.
Prilikom ocjenjivanja kandidata vrijedi uzeti u obzir njegove potrebe
Mora se uzeti u obzir da je u početnoj fazi važno pravilno odabrati osoblje. I tek u kasnijim fazama upravljanja razmotriti koje će metode postati najučinkovitije. Ako je nekim zaposlenicima potrebna samo obuka ili seminar, za druge je racionalno koristiti se klasičnim metodama koje se temelje na proučavanju teorije i prakse.
Model se temelji na stvaranju skupa relevantnih kompetencija, znanja, vještina i sposobnosti potrebnih za uspješno obavljanje profesionalnih aktivnosti osoblja. U glavnim metodologijama takvi se čimbenici opisuju kao pokazatelji ponašanja.
Razvoj metoda za razvoj profesionalne kompetencije provodi se u nekoliko faza:
u pripremnoj fazi planiraju projekt, postavljaju ciljeve, zadatke, stvaraju tim za prikupljanje i naknadnu analizu informacija;
na sljedećem razrađuju model potrebnih vještina i sposobnosti, biraju kriterije izvedbe, vrše kriterijski odabir, tehniku analize, prikupljaju informacije, provjeravaju valjanost samog projekta;
Sljedeći korak je puštanje modela u rad.
Metode razvoja uključuju:
Svaki posao za uspješno obavljanje zahtjeva od osobe određeni skup kompetencija, tj. skup znanja, vještina, osobnih, motivacijskih osobina. Kojih – u svakom slučaju skup je drugačiji, određuje se sadržajem djela. Kako bolje obaviti posao? Kako dobiti od radnika najbolji rezultat? Čini se da je odgovor očigledan – razvijati kompetencije. No ne mogu se sva ulaganja u razvoj kompetencija zaposlenika opravdati. Jer nisu sve kompetencije pogodne za razvoj, pogotovo one brze.
Zašto je neke kompetencije moguće razviti, a druge se ne isplati? Kako se neki od njih razlikuju od drugih?
Prije svega, kompetencije se razlikuju po svom sadržaju i onome što više imaju: znanju, vještini, individualnoj predispoziciji.
Gotovo sve kompetencije se mogu razviti. A u okviru korporativnog treninga najučinkovitije je i relativno jednostavno unaprijediti kompetencije koje podrazumijevaju stručna znanja i vještine, npr.
Delegacija,
kontrola izvršenja,
postavljanje zadataka,
motivacija,
Pregovaranje,
Vještine vezane uz usluge
Prodajna vještina,
Stručno znanje,
Znanje o proizvodu.
Ljudi koji teže biti uspješni u svom poslu mogu se osposobiti za raspodjelu zadataka, njihovo pravilno formuliranje, poticanje ljudi da ih izvrše, postavljanje kontrolnih točaka i njihovo praćenje. Ili podučite kako pravilno prezentirati informacije o svom proizvodu i potaknuti ljude na kupnju, pregovarati ili organizirati cijeli proces prodaje u cjelini.
Posve je moguće podučiti osoblje gostoljubivoj usluzi, ispravnom prijemu posjetitelja u kratkom vremenskom razdoblju. Iako, vrijedi napomenuti da ovo područje još uvijek zahtijeva prirodnu sklonost za rad u ovom području: naučiti sposobnost suosjećanja, pomoći i strpljenja u bilo kojoj situaciji nije uvijek lako.
Takvi programi djeluju učinkovito ako tvrtka ima sustav redovite obuke i podrške za razvoj zaposlenika, koriste se visokokvalitetni programi, nema ozbiljnih problema s fluktuacijom osoblja i provodi se kvalitetno zapošljavanje.
Postoji niz kompetencija čiji je razvoj u okviru korporativnog treninga najteži i ne uvijek učinkovit za rješavanje. Često se nazivaju nerazvijenim. Tu spadaju, prije svega, oni koji se temelje na osobnim svojstvima, motivaciji, urođenim sposobnostima i sklonostima osobe, čak i osobinama intelekta. Pokušaj mijenjanja osobina ličnosti ili urođenih sposobnosti krajnje je nezahvalan zadatak.
Ove kompetencije obično uključuju sljedeće:
odgovornost,
Fleksibilnost,
Donošenje odluka
naredba,
Odanost,
sistemsko razmišljanje,
usmjerenost na rezultat,
Kreativnost.
Takve kompetencije kao što su odgovornost ili usmjerenost osobe na rezultat ili proces gotovo su nepromijenjene. Osposobiti osobu za preuzimanje određenog tereta odgovornosti i moći ga nositi prilično je težak zadatak i ovisi o razvoju pojedinca u cjelini, pa i o njegovom samopoštovanju i stremljenjima, osobnoj zrelosti i integritetu.
Ili, primjerice, odlučivanje u menadžerskom djelovanju (iako se češće naziva funkcijom) složena je kombinacija niza osobnih sastavnica utemeljenih upravo na spremnosti preuzimanja odgovornosti. Osim toga, to je i odlučnost i sposobnost analize situacije, stanja, resursa i predviđanja promjena. Odluka- ovo je cilj, a time i sposobnost da nešto poduzmete, progurate svoju odluku itd.
Kreativnost - kao sposobnost stvaranja nečeg novog, pronalaženja nestandardnog, originalna rješenja, da ide dalje od već poznatih shema predložaka. Uvelike je određena fleksibilnošću mišljenja i sposobnošću da se vidi, analizira, djeluje u situaciji neizvjesnosti, dvosmislenosti. A utjecati na fleksibilnost razmišljanja odrasle i zrele osobe možda je nepodnošljiv posao za posao. Za ovu kompetenciju nemali značaj ima potreba osobe za stalnom kreativnom aktivnošću i vlastita predodžba o tome.
Drugi primjer je timski rad – u ovom slučaju to znači sklonost timskom radu. Vještine timskog rada se mogu naučiti. Naša tvrtka provodi projekte u kojima osposobljavamo tim za zajednički rad, rješavanje zajedničkog problema i pregovaranje. Učinak ovakvih treninga uvelike ovisi o tome koliko je tim popunjen zaposlenicima koji su inicijalno skloni timskom radu. U ovoj kompetenciji značajnu ulogu imaju obilježja motivacije, karaktera, stupnja konfliktnosti, fleksibilnosti, potrebe da se bude dio nečega, sposobnosti vidjeti i osjetiti kolegu u blizini i sl.
Komunikacijska vještina je sposobnost izgradnje odnosa s ljudima kroz komunikaciju, produktivnog komuniciranja, sposobnost uspostavljanja i održavanja kontakta, slušanja. Ova vještina se razvija, ali zahtijeva puno preciznog rada. Ovdje je potrebno razlikovati komunikacijsku vještinu i takvu kompetenciju kao što je društvenost. Ako se vještina može razviti, onda se društvenost, pod kojom podrazumijevamo količinu komunikacije koja je potrebna i u kojoj se osoba osjeća ugodno, ne razvija ni na koji način. Postoje osobe s izvrsnim komunikacijskim vještinama, ali je krug njihove komunikacije i količina komunikacije vrlo ograničena. velika količina oni jednostavno ne mogu podnijeti komunikaciju.
Vrijedno je spomenuti tako često susreću kompetenciju kao što je vodstvo, što se podrazumijeva kao sposobnost utjecati na ljude, poticati ih da idu prema cilju, voditi, uvjeravati. Liderstvo također sadrži slabo razvijene komponente, kao što su spremnost na preuzimanje odgovornosti, sposobnost analize situacije, predviđanja njezinih posljedica, procjene raspoloživih resursa, uvjeta i sl.
Naravno, postoje sasvim uobičajene metode za razvoj sposobnosti donošenja odluka, vođenja, kreativnosti i komunikacijskih vještina. Mogu se naučiti. Ali razvoj ovih kompetencija uvelike ovisi o motivaciji osobe, o njezinoj prirodnoj predispoziciji. Zahtijeva duboki unutarnji rad na sebi.
Najčešće se osoba samostalno bavi razvojem navedenih kompetencija. Odabir oblika i programa izobrazbe (coaching, mentorstvo, psihoterapija, savjetovanje i dr.), vodeći se životnim ciljevima i težnjama. I uz odgovarajuću odlučnost postiže pozitivne rezultate.
Što je s nerazvijenim kompetencijama u poslovanju?
Ukoliko je kompetencija neophodna, ali spada u skupinu slabih ili nerazvijenih, treba je uključiti u filter u fazi odabira kandidata za radno mjesto. I s eksternom selekcijom, i s internom (među vlastitim zaposlenicima). U tom slučaju preporučamo odabir kandidata koji već imaju potrebne sklonosti i individualne karakteristike.
Ovdje su važne kvalifikacije onih koji će provoditi selekciju i kvaliteta korištenih metoda ocjenjivanja.
Također je važno razviti sam model kompetencija stručnim pristupom: uzeti u obzir stupanj razvijenosti kompetencija, njihovu ravnotežu u pogledu stupnja razvijenosti, uvjete rada (kako utječu na ispoljavanje i razvoj kvaliteta), specifičnosti djelatnosti, organizacije rada, korporativne kulture poduzeća, obilježja njegove strategije i razvoja, poslovnih ciljeva, stvarne potrebe za određenim kompetencijama.
Modeli kompetencija moraju se povremeno pregledavati i revidirati. Ovo je posebno važno kada tvrtka prolazi kroz globalne promjene, mijenja ciljeve i strategiju.
Primjerice, u praksi smo se susreli sa situacijama u kojima se među korporativnim kompetencijama (očekuju se od svih zaposlenika bez iznimke) većina pokazala nerazvijenom: lojalnost, timski rad, odgovornost. No trebaju li ih svi zaposlenici tvrtke doista toliko? Zahtijeva li sva radna mjesta timski rad ili istu kreativnost za poslovnu učinkovitost? Možda se negdje traži veća samostalnost i neovisnost ili elementarna marljivost, bez unošenja kreativnosti u aktivnost?
Prilikom izrade profila kompetencija, odabira metoda za identifikaciju kompetencija ili sustava ocjenjivanja u cjelini, započinjemo s proučavanjem aktivnosti tvrtke kupca i zaposlenika na radnim mjestima od interesa, specifičnostima organizacije rada, upoznavanjem s ciljevi, misija, vrijednosti itd. Identificiramo skup kompetencija potrebnih u ovom slučaju. Određujemo značenje svakog, kako bi se trebalo manifestirati u djelu. Često je u to uključena skupina stručnjaka, što osigurava visoku pouzdanost dobivenih rezultata i skraćuje vrijeme projekata.
Što se još može učiniti?
Kontinuirano usavršavati HR stručnjake i posvetiti pozornost poboljšanju procesa HR usluga.
Mnoge zapadne tvrtke stvaraju i razvijaju korporativnu kulturu koja promiče osobni razvoj, gdje znaju delegirati odgovornost, vlada atmosfera otvorenosti i povjerenja, posvuda je razvijena institucija coachinga i mentorstva. Gdje je, primjerice, uobičajeno da se kolege različitih vještina i razina obuke okupe kako bi riješili poslovne slučajeve ili formirali tim za provedbu novog projekta unutar tvrtke.
Postoji još jedan način da se kapitaliziraju sposobnosti ljudi s razvijenim kompetencijama i nadoknadi nedostatak nekih kompetencija kod ostalih. A ova metoda je sustavan pristup upravljanju. Opis, optimizacija ili reinženjering poslovnih procesa, razvoj i unapređenje sustava upravljanja, inovacije u poslovnoj administraciji i upravljanju osobljem. Da, globalno i nije uvijek lako. Ali sigurno je.
Poslovni analitičar.
Ciljevi obuke i razvoja
- Čimbenici koji utječu na učenje i razvoj
- Doprinos kompetencija učenju i razvoju
- Zaključci
U ovom poglavlju razmatramo obuku kao metodu razvoja osoblja. Predstavljamo "obuku" kao "imerzivnu" aktivnost koja je usmjerena na učenje i praksu i provodi se korištenjem specifičnih tehnika. "Razvoj" definiramo široko - kao proces učenja, produbljivanja znanja i prijenosa ishoda učenja u vještine aktivnosti.
To se može ilustrirati sljedećim primjerom:
"Obuka" i "Razvoj"
Joe odlučuje da mora naučiti voziti. Uzima satove od instruktora vožnje. Osim toga, izlazi s majkom, iskusnom vozačicom, kako bi između sati s instruktorom vježbali vožnju. Joe polaže vozački ispit iz prvog pokušaja. Satovi vožnje i praksa vožnje su "trening". Joe uči i vježba tehnike vožnje. Činjenica da je Joe položio ispit ne znači da je već vješt vozač. U stvarnosti to samo znači da je u stanju pokazati znanje i praktičnu primjenu tehnika sigurne vožnje.
Sljedećih godina Joe je "razvio" svoje vozačke vještine i sposobnosti. To je postigao primjenom tehnike koju je naučio u različitim uvjetima i situacijama. Joe je učio radeći, pa je postao iskusan vozač.
Mnogo je razloga za učinkovitost obuke i razvoja, koji su, čini se, važni za dvije strane – za organizaciju i za zaposlenika. Ti razlozi uključuju:
Stoga su obuka i razvoj korisni kako za uspješno poslovanje organizacije tako i za napredovanje osoblja u karijeri:
- osiguranje da oprema i vještine aktivnosti zaposlenika odgovaraju trenutnim potrebama proizvodnje
- osigurana je pripremljenost opreme i osposobljenosti zaposlenika za buduće potrebe proizvodnje.
Obrazovanjei razvoj koji osigurava sama organizacija
Čimbenici koji utječu na učenje i razvoj unutar same organizacije:
Izazovi učenja tjeraju mnoge tvrtke da usvoje posebne programe kako bi svom osoblju pružili stvarne prilike za učenje i razvoj. Kao što ćemo vidjeti u nastavku, postoje mnogi čimbenici koji utječu na to koje su prilike za obuku i razvoj prikladne za zaposlenike.
Obuku i usavršavanje provodi pojedinac.
Čimbenici koji utječu na to kakav će se trening zapravo odvijati ovise kako o okolini tako i o samom pojedincu. Utjecaji okoliša uključuju:
- raspoloživost resursa, odnosno koliko se djelatnika može "osloboditi" u određeno vrijeme za pohađanje edukacija, kao i dostatnost sredstava za plaćanje edukacija
Kvaliteta tečaja - koliko je tečaj formalan ili neformalan, strukturiran ili nestrukturiran i ispunjava li ciljeve učenika
- kvalitetu podrške zaposleniku nakon završenog osposobljavanja, odnosno razinu podrške i pomoći zaposleniku u prenošenju stečenih znanja i vještina na radno mjesto
- kultura koja promiče učenje - koliko organizacija pomaže učenju uočavanjem pogrešaka u radu, inspirira osoblje da kroz obuku izbjegne pogreške u budućnosti, a ne otklanja pogrešne procjene u radu represivnim mjerama.
Utjecaj samog radnika na osposobljavanje uključuje:
Ovi popisi ne iscrpljuju sve čimbenike koji utječu na učenje, ali pokazuju da kakvo god se učenje i razvoj nudi i provodi, stvarno stanje u području učenja i razvoja određeno je nizom čimbenika.
Obrazovanje i osposobljavanje obično se provode zbog nedostatka tehničke osposobljenosti zaposlenika. Stoga je osposobljavanje uvijek usmjereno na osposobljavanje potrebno za obavljanje zadataka i postizanje zadanih rezultata rada. Osim toga, obuka se uvijek odnosi na tehničku kompetenciju potrebnu za napredovanje prema određenom cilju. Na primjer: obuka u prezentacijskim vještinama, obuka u vođenju intervjua u ocjeni rada, kao iu odabiru kandidata, obuka u vještinama tipkovnice. Korištenje izraza "vještine" može izazvati određenu zabunu, jer se zaposlenici obično ne obučavaju o vještinama, već o metodama rada. Usavršavanje ne čini zaposlenika vještim – vještina se razvija kroz praktičnu primjenu metoda savladanih u procesu izobrazbe.
Kompetencija je rezultat vješte primjene različite metode u kombinaciji sa specifičnom situacijom, vrijednostima, sposobnostima i znanjima. Na primjer, uspješno vođenje tima može biti rezultat učinkovite obuke u korištenju metoda kao što su intervjuiranje za ocjenu učinka, održavanje radionica, davanje povratnih informacija, upravljanje učinkom. No, upravljanje se, uz ostale čimbenike, temelji na interesu zaposlenika za razvoj, na poštivanju interesa svakog zaposlenika, na znanju članova tima i osobnoj motiviranosti za obavljanje posla.
Uži pojam „tehničke osposobljenosti“ ne odnosi se na kompetencije u cjelini, već na pojedine elemente kompetencija. Ova vrsta obuke provodi se kroz:
- identificiranje elemenata kompetencije koji se mogu razviti kroz obuku - na primjer, popunjavanje praznina u znanju ili radnoj praksi
- usmjerenost treninga na standarde ponašanja kada se treningom postiže korekcija ponašanja.
Na primjer, u aplikaciji postoji kompetencija „Odlučivanje“ koja je dio, element klastera „RAD S INFORMACIJAMA“. Osnovni elementi kompetencije razine 1 mogu uključivati obuku vještina kao što su: donošenje odluka, postupci, granice ovlasti, prijenos pojedinačnih odluka na druge izvođače itd. Osposobljavanje za pojedinačne elemente kompetencije može uključivati osposobljavanje za standarde ponašanja, na primjer, pronalaženje informacija i razumljivo priopćavanje odluke izvođačima.
Fokusiranje na osnovne elemente i standarde koji spadaju u djelokrug ponašanja glavni je pristup učenju i razvoju. Ali postoji još jedan stav prema učenju i razvoju - usmjerenost na kompetencije općenito. Kompetencijski trening u cjelini omogućuje kombiniranje i korištenje u praksi svih elemenata – znanja, vještina, vrijednosti, sposobnosti, iskustva itd. Na primjer: razvoj kompetencije „Odlučivanje“ do razine koja bi omogućila donošenje učinkovitih svakodnevnih odluka – u stvarnoj situaciji i neposredno na radnom mjestu.
Kompetencije pružaju plodan model za učenje i razvoj koji je primjenjiv na sva tri pristupa (metode, ponašanje, kompetencije općenito). Ovaj model vam može pomoći:
- objektivnu procjenu potrebe za osposobljavanjem i usavršavanjem
-razvoj strukture aktivnosti obuke i razvoja
- izbor učinkovitih vrsta obuke i razvoja
- evaluacija obuke - kako bi se osiguralo da je u skladu s dodijeljenim ciljevima učenja i razvoja te strategijom organizacije
- upravljanje napretkom prema cilju osposobljavanja i razvoja.
ciljprocjena potrebe za obukomi razvoj
Nekoliko je razloga za prepoznavanje potrebe za učenjem i razvojem. Ti razlozi uključuju:
Bez obzira koji se sustav koristi, glavni princip ostaje isti. Utvrđivanje potrebe za osposobljavanjem i usavršavanjem događa se usporedbom skupa zahtjeva za uspješno obavljanje posla s osobnom kvalitetom zaposlenikovog obavljanja tog posla, neovisno o tome radi li osoba ili se samo javlja na natječaj. Drugim riječima: kroz usporedbu razine radne uspješnosti koju je zaposlenik postigao s referentnom uspješnošću istog posla.
Važno je znati što je potrebno - obuka ili razvoj. Ovo se možda čini kao sitnica, ali ovdje postoji bitna razlika. Postavlja se pitanje: zna li zaposlenik sve što je potrebno za obavljanje određenog posla? Ako je odgovor "ne", bit će potrebna obuka o metodama rada. Ako je odgovor "da", tada trebate poučavati vještinama kako biste razvili zaposlenika. Na primjer: ako zaposlenik ne uspije obaviti posao u zadanom roku, onda to ne mora biti zato što nije pohađao obuku za “upravljanje vremenom”, već zato što je neodgovoran prema dovršavanju posla na vrijeme. Većina metoda za utvrđivanje potrebe za osposobljavanjem i razvojem navedena je u poglavlju o odabiru (procjena za odabir: poglavlje 3) ili u poglavlju o procjeni učinka (procjena učinka, procjena 360° povratne informacije, samoprocjena: poglavlje 4) . Intervju za razvoj karijere i upravljanje ima jednu posebnost: potrebno je pronaći standarde visoke razine i usporediti razinu učinka koju je zaposlenik postigao sa standardima upravo te kvalitete.
Intervju za razvoj karijere
Takav intervju je strukturirana rasprava (dijalog) između zaposlenika i druge osobe o težnjama i planovima zaposlenika. Pojam "karijera" koristimo u ovom smislu: napredovanje zaposlenika s posla na posao, koje je popraćeno povećanjem postojećih kompetencija i razvojem kompetencija korisnih u budućnosti. Taj se put može razlikovati od prošlih karijera u kojima je fokus bio na napredovanju u tvrtki ili profesiji. Ali karijera se može graditi na prijelascima u nove tvrtke, na promjenama profesije ili djelatnosti. Razgovore za razvoj karijere vode različite osobe:
Stručnjaci za obuku i razvoj
- mentori
- linijski rukovoditelji
- vanjski konzultanti
- konzultanti sa zavoda za zapošljavanje.
Ključni faktor je da svaki od tih ljudi ima opsežno znanje o različiti tipovi rade unutar ili izvan organizacije. U isto vrijeme, oni mogu, ali i ne moraju poznavati osobu kojoj je potreban savjet.
U prošlosti su intervjui za karijeru obično bili usmjereni na interese, kvalifikacije i iskustvo. Ali to, osobito u razgovorima koje vode ljudi koji nemaju iskustva u pitanjima upravljanja karijerom, nije potrebno ako zaposlenik ima širok izbor karijernih opcija.
Primjer. Susan ima sljedeće iskustvo, kvalifikacije i interese:
Neiskusni konzultant može se usredotočiti na Susanino računovodstveno iskustvo, a njezin će izbor karijere biti ograničen na pronalaženje "dobrog" posla u računovodstvenom području. Ovo može biti posao koji zahtijeva redovno radno vrijeme kako bi se Susan mogla baviti sportom i sudjelovati na natjecanjima. Iako su to značajne stvari, fokusiranje samo na te čimbenike nepotrebno ograničava Susanin izbor karijere.
Kompetencije mogu puno dodati razgovoru za karijeru. Tako je i sa Susan: nedavno je posjetila Centar za razvojnu procjenu, koji je pokazao da se Susan ističe u sljedećim kompetencijama:
Uvođenjem ovih podataka u razgovor za karijeru otvara se širi raspon mogućnosti za posao. Popis će pokrivati poslove koji nisu nužno povezani s računovodstvom, ali koji odgovaraju Susaninoj sposobnosti upravljanja timom.
Ljudi koji vode dubinske intervjue o karijeri trebaju informacije o profilu kompetencija sugovornika. Ove informacije mogu se dobiti putem:
Sve informacije dobivene ovim metodama treba razmotriti uzimajući u obzir određene čimbenike:
- Koliko su objektivne primljene informacije? Odnosno, dolazi li od samog zaposlenika ili odražava mišljenja ljudi koji promatraju ponašanje zaposlenika?
Bez obzira na to kakav je razgovor o karijeri, ishod tog razgovora bit će utvrđivanje potrebe za obukom ili razvojem i prijedlog kako provesti obuku ili razvoj. Ovo je opisano malo dalje u ovom poglavlju.
Organizacija tečajeva obuke i usavršavanja.
Trening učenja je svaka aktivnost u kojoj osoba uči nešto novo. Razvojne aktivnosti obuhvaćaju svaku aktivnost u kojoj se učenje prenosi u praksu, odnosno razvijaju se vještine.
Tablica 21 ilustrira koje bi to aktivnosti učenja mogle biti. Manje strukturirana i više neformalna su događanja koja nisu posebno organizirana – najčešće razvojna događanja.
Tablica 21
PRIMJERI STRUKTURIRANOG I NESTRUKTURIRANOG UČENJA I RAZVOJA
Ali mnoge od točaka koje navodimo u nastavku mogu se jednako primijeniti i na strukturirane (formalne) i na nestrukturirane (neformalne) aktivnosti učenja. Radi jasnoće, složimo se da se izraz "aktivnost" koristi za opis elementa poučavanja (koji je, sa stajališta sudionika, reaktivan), a izraz "aktivnost" koristit će se za opis elementa učenja (koji , sa stajališta sudionika, aktivan je). Događaj uključuje ili je popraćen nekom aktivnošću. Aktivnost, međutim, ne bi trebala biti potaknuta događajem i ne bi joj trebao prethoditi događaj. Budući da je moguće razne načine U organizaciji i provođenju aktivnosti osposobljavanja i usavršavanja, planer ovog rada treba uzeti u obzir:
Ciljevi učenja za zaposlenike, timove, odjele ili organizacije
- postignute razine kompetencija polaznika
- situacije u kojima će se učenje pretočiti u praksu
- preporuke internih i eksternih stručnjaka za obuku
- raspoloživi resursi (novac, vrijeme, materijali za obuku i objekti).
S izuzetkom resursa, model kompetencije može pomoći u razvoju svih ovih komponenti učenja.
Ciljevi učenja
Prvi razlog za provođenje aktivnosti učenja i razvoja je potreba za tim - za pojedinca ili za grupu. Takve aktivnosti trebale bi zadovoljiti potrebe ljudi, ali nisu uvijek uspješne, jer čak i uz pravilno odabran cilj, sadržaj samih aktivnosti možda mu ne odgovara.
Jurnjava za vremenom
Velika financijska institucija obučavala je osoblje kako da komuniciraju telefonom s klijentima. Aktivnosti obuke bile su posebno usmjerene na element korisničke službe. No, ciljevi treninga nikada nisu u potpunosti ostvareni jer organizatori nisu vodili računa o tehnici i nisu obučili osoblje tehnici komunikacije s klijentima u uvjetima svakodnevnih stresnih realnih situacija. A radnici jednostavno nisu imali vremena pitati kupce jesu li razumjeli što im je rečeno. Zaposlenici nisu imali vremena pitati kupce trebaju li pomoć oko nečeg drugog. Zaposlenici su bili pod stalnim pritiskom nedostatka vremena: morali su odgovarati na toliko poziva po satu koliko je teško i zamisliti.
I na razini cijele organizacije i na razini odjela može biti potrebno unapređenje specifičnih kompetencija. Model kompetencija pomoći će da se točno postave ciljevi aktivnosti potrebnih za uklanjanje nedostajuće kompetencije. Model je koristan jer je poznato ponašanje radnika koji već uspješno rade na određenoj razini kompetencije. Na primjer: možda ćete morati poboljšati svoje vještine u upravljanju timom, cijelom organizacijom ili odjelom. Oslanjanje na model kompetencija dat će ideju o tome koji su standardi ponašanja potrebni za pokazivanje uspješnih vještina upravljanja timom. NA primjena("RAD S LJUDIMA: Timski rad. Razina 3") to bi moglo izgledati ovako:
Koristi znanje snage, interese i kvalitete koje je potrebno razvijati među članovima tima kako bi odredili osobne zadatke u timskom radu.-
Daje redovite povratne informacije članovima tima.
- Postiže razumijevanje članova tima za osobnu i kolektivnu odgovornost.
- Omogućuje stalni "feedback" svim članovima tima.
- Osigurava da članovi tima razumiju svoje pojedinačne i zajedničke odgovornosti.
Ali budući da Model primjena izgrađeno na temelju rastućih kompetencija (odnosno, kompetencija na određenoj razini uključuje kompetencije svih prethodnih razina), tada će ponašanje za Razinu 1 i 2 također biti uključeno u kompetenciju Razine 3.
Što je specifičniji model potreban u određenoj situaciji, to je prikladniji trening na temelju pokazatelja ponašanja. Ali ako se koristi generički model, bit će potrebno malo rada da se ponašanje prilagodi odgovarajućem kontekstu. Kako to učiniti pročitajte u poglavlju o sastavljanju modela kompetencija (2. poglavlje). O ciljevima učenja pojedinih radnika govori se kasnije u ovom poglavlju u odjeljku o vrednovanju aktivnosti učenja i razvoja.
Ostvarena razina kompetencija
Iako se događaj učenja provodi kako bi se ispunili specifični ciljevi učenja, razina kompetencije polaznika pomoći će u strukturiranju materijala za učenje. Materijal koji je previše složen ili previše jednostavan brzo će otuđiti sudionike, bez obzira na to koliko je dobro prezentiran.
Načini određivanja razine kompetencije sudionika obuke uključuju:
- preliminarni upitnik za sudionike i linijske rukovoditelje
Model kompetencija pomoći će u utvrđivanju razina kompetencija postignutih putem upitnika i revizija. Glavna svrha preliminarne upotrebe upitnika je utvrditi na kojoj je razini polaznik osposobljen ili koji je stupanj razvoja dosegao. Upitnik uključuje pitanja o znanju i iskustvu polaznika. Upitnik se može sastaviti na temelju kompetencija kojima je događaj posvećen. Tablica 22 je primjer upitnika korištenog prije Tečaja utjecaja, na temelju Modela kompetencija iz aplikacije RAD S LJUDIMA: Razina utjecaja 2.
Rezultati ove ankete mogu pomoći polaznicima da identificiraju područja na koja se trebaju usredotočiti tijekom studija. Problem može nastati s jednim ili dva standarda ponašanja koji će biti različiti za različite skupine sudionika treninga.
Tablica 22
PRIMJER UPITNIKA PRIJE OBUKE
Dolje su navedeni standardi ponašanja koji se odnose na utjecaj. Pregledajte svaki standard ponašanja i odredite ocjenu: koliko često smatrate da vaše ponašanje zadovoljava standard prikazan u tablici. Ocjenu utvrđuje predložena ljestvica. |
|||||
1 - uvijek 2 - često 3 - ponekad 4 - rijetko 5 - nikada |
|||||
Predstavlja jasne usmene i pisane informacije, uzimajući u obzir njihov utjecaj na primatelja |
|||||
Ponaša se primjereno situaciji |
|||||
Ima pozitivan stav prema organizaciji, njenim ljudima i uslugama |
|||||
Predstavlja uvjerljive i dobro utemeljene argumente |
|||||
Uvjerljivo izražava vlastito stajalište |
|||||
Prilagođava se i razvija argumente za postizanje željenih rezultata |
|||||
Također mogu biti potrebne i druge informacije: prethodna obuka u srodnom području, razvojne aktivnosti provedene u prošlosti, itd. No, vrlo je važno zapamtiti da dugi i složeni upitnici daju manje korisne rezultate od kratkih i jednostavnih.
Drugi izvor informacija o zaposleniku mogu biti rezultati formalne procjene postignute razine učinka. No, ocjena uspješnosti samo je komentar na postignute razine kompetencija (ako su se kompetencije ocjenjivale). Na primjer: saznanje da zaposlenik ima nisku ocjenu prodaje neće pomoći instruktoru, jer neuspjeh u prodaji može biti uzrokovan raznim razlozima. Ali ako organizacija koristi svoj model kompetencija za mjerenje učinka (vidi Poglavlje 4), tada niska prodajna ocjena u kombinaciji s niskom ocjenom utjecaja može dati instruktoru bolje razumijevanje sudionika.
Ocjene učinka možda nisu točan pokazatelj kompetentnosti zbog njihove povjerljive prirode i povezanosti s naknadama. Osim toga, rezultati studije o ocjenama ovise o tome kako se ocjene dobivaju i kako se koriste. I ovdje postoji mogućnost netočnih zaključaka ako nema drugih podataka (drugih karakteristika, osim ocjena). Za potrebe učenja i razvoja bolje je koristiti druge baze (na primjer, rezultat Centra za ocjenjivanje) ili proširiti ocjene dodatnim informacijama (ako ne postoje pune ocjene analize učinka).
Revizija vještina je snimka trenutnih kompetencija tima ili cijele organizacije u određenom području poslovanja. Pregled se obično provodi kako bi se utvrdila dosljednost postojećih kompetencija s kompetencijama koje će biti potrebne u budućnosti. Model kompetencije može pomoći u prikupljanju ove vrste informacija.
Ovisno o broju ljudi uključenih u reviziju, metode prikupljanja informacija mogu uključivati:
Uvid u dokumentaciju o obuci
- upitnici
- seminari
- intervju.
Kako bismo prikupili pravu količinu informacija, važno je odrediti svrhu revizije prije početka revizije. Na primjer, ako je potrebna brza provjera kako bi se istaknula glavna problematična područja tvrtke, tada revizija vještina u kojoj se intervjuira svaki zaposlenik možda neće biti potrebna, osim ako je vrlo skraćena. Upitnici, seminari i razgovori s vodećim stručnjacima u operativnom proučavanju stanja poduzeća poželjniji su od rigorozne revizije.
Analiza materijala iz raznih područja obuke može otkriti veliki jaz u vještinama među zaposlenicima. Istodobno, ako dokumentacija o osposobljavanju ne sadrži sve provedene aktivnosti, tada se ti podaci moraju dopuniti drugim podacima. Dokumentacija o obuci, koja uključuje samo najpopularnije tečajeve i osnovni materijal za učenje, ne uzima u obzir obuku na radnom mjestu. Također, analizom dokumentacije i materijala za obuku neće se razjasniti je li učinak obuke postignut i je li zadovoljena potreba za razvojem vještina zaposlenika.
Upitnici koji daju dodatne informacije o učinkovitosti treninga slični su upitniku u tablici 22. Takvi upitnici mogu se ponuditi:
Pojedinim zaposlenicima opisati vlastite vještine i vještine kolega
- line menadžeri da odgovore na pitanja o vještinama svojih timova.
Budući da se upitnici fokusiraju na uočene "slabosti", važno je zadržati anonimnost. To je potrebno čak iu slučajevima kada menadžeri ocjenjuju svoje članove tima. Razumljivo je da menadžeri mogu biti popustljivi u ocjenjivanju svog tima, pogotovo ako smatraju da timu nedostaju ključne vještine i ako su menadžeri ti koji su odgovorni za obuku i razvoj svojih zaposlenika. Svrha upitnika treba biti jasna i održavati se tijekom cijelog procesa. Obećanje da se procesom revizije neće ocjenjivati zaposlenici ne smije se prekršiti, kako ljudi ne bi imali osjećaj da je prst osude uperen u njih i da će rezultati revizije poslužiti za okrivljivanje zaposlenika.
Rezultati upitnika mogu se dodatno istražiti u intervjuima i radionicama. Obje metode mogu otkriti razloge iza visokih i niskih ocjena revizije. Budući da je svrha intervjua i radionica istraživanje uzroka koji objašnjavaju rezultate, sami rezultati ne bi se trebali temeljiti na pretpostavkama, već na stvarnom iskustvu ljudi s kojima se razgovaralo ili na radionici. Na primjer: ako na seminaru voditelj iznese mišljenje da je razlog lošeg rezultata u vještinama timskog rada loš tijek studija, tada to mišljenje treba potkrijepiti činjeničnim dokazima, kao što su rezultati vježbi ocjenjivanja vještina osoblja. Ako mišljenje nije potkrijepljeno uvjerljivim argumentima, postoji opasnost da se svi planovi temeljeni na rezultatima seminara ili intervjua pogrešno usmjere.
Osobno znanje polaznika pomaže instruktoru u pripremi trening događaj. Pogotovo tamo gdje je instruktor (trener) već dio tima (na primjer, line manager). Međutim, čak iu ovom slučaju postoji opasnost: pretpostavke mogu zamijeniti analizu činjenica. Model kompetencija ponovno može postati vodeći okvir za istraživanje područja aktivnosti koja zahtijevaju učenje i razvoj. Struktura će pomoći usmjeriti učenje na ključne standarde ponašanja. Ovaj problem se može riješiti gore opisanim metodama. Na primjer: ako će cijeli tim biti obučen, tada se metoda upitnika može koristiti prije početka tečaja; ako se osposobljava jedan od zaposlenika, može se voditi neformalna rasprava o programu osposobljavanja temeljenom na modelu kompetencija.
Situacije u kojima se učenje može primijeniti u praksi
Najbolja opcija za učenje i razvoj je tečaj koji se ne odnosi samo na specifične vještine, već i na stvarne situacije u kojima polaznik mora pokazati profesionalne vještine. Koliko se samo puta dogodilo ovako: zaposlenici su sjedili na tečajevima, predavanjima, seminarima i mislili: “Sve je ovo zanimljivo, ali kakve to veze ima s mojim poslom?”! Za pripravnika je vrlo težak zadatak točno reproducirati okruženje na radnom mjestu, budući da se rijetko dešava da su bilo koje dvije situacije potpuno iste. No, što je veza između učenja i "stvarnosti" tješnja, to bolje.
E to je kemija!
Anketa o zadovoljstvu poslom među zaposlenicima međunarodne naftne i kemijske tvrtke otkrila je njihovu zabrinutost zbog toga kako se njima upravlja. Postojao je samo jedan izlaz: učiti menadžere kako upravljati prema nekom standardiziranom programu obuke. Ali bilo je vrlo teško uzeti u obzir različite okolnosti u kojima su se primjenjivale vještine vođenja. Osim toga, bilo je potrebno utvrditi različite razine sposobnosti menadžera koji su trebali pohađati nastavu po jedinstvenom programu.
Odlučili smo organizirati razvojnu radionicu koja bi nadređenima dala priliku promatrati menadžere, a menadžerima - dobiti "feedback" (mišljenje o sebi i načinu na koji upravljaju ljudima). Pet kompetencija u upravljanju ljudima odabrano je kao mjerilo za seminar. Aktivnost radionice sastojala se od simulacije situacija u kojima se kompetencije upravljanja ljudima primjenjuju unutar same tvrtke. Na primjer, brifinzi i sastanci za obavještavanje tima o nekim promjenama. Glumci su čak pozvani da igraju uloge članova tima inspektora i upravitelja.
Struktura seminara bila je takva da je svaki problem pojedinog menadžera identificiran i raspravljen u interesu daljnjeg razvoja. Program, iako zajednički svim menadžerima, bio je upućen svakom menadžeru s njegovim osobnim problemima.
Iako su prije tečaja neki menadžeri i supervizori smatrali da od "obuke upravljanja ljudima" neće dobiti ništa, svi koji su prisustvovali seminaru (više od 200 supervizora i menadžera iz cijelog svijeta) pohvalili su ovaj seminar kao potreban i koristan. Najčešće navedeni razlozi za visoku ocjenu bili su realističnost treninga i kvaliteta povratnih informacija od glumaca i promatrača.
Model kompetencija svojim realizmom pomaže u učenju i razvoju. Što je model specijaliziraniji, to je bliži stvarnosti. Standardi ponašanja zaposlenika u situacijama specifičnim za organizaciju, odjel, poslovnu grupu itd. trebali bi odražavati ono što se stvarno događa u organizaciji. Oni koji organiziraju tečaj i planiraju program obuke i razvoja koristeći model kompetencija imaju gotovu osnovu za sastavljanje vježbi obuke. Kako bismo ilustrirali ovu točku, pozivamo se na naš Dodatak. Edukacijska radionica, organizirana kao pomoć menadžerima u postavljanju cilja osposobljavanja i razvoja podređenih zaposlenika, bit će usko povezana s kompetencijom „POSTIZANJE REZULTATA: postavljanje ciljeva“. Iz standarda ponašanja istaknutih u ovoj kompetenciji (na primjer: naš cilj je postići razinu 2), slijedi da sve vježbe simulacije trebaju osigurati da menadžeri dobiju obuku u:
U vježbe se mogu uključiti standardi ponašanja razine 1:
- definiranje ciljeva koji su ostvarivi unutar dogovorenih parametara aktivnosti
- rasprava o kriterijima uspjeha i vrednovanje
- Identifikacija potencijalnih prepreka za postizanje ciljeva.
Ovi zahtjevi za vježbu moraju biti u korelaciji sa stvarnošću, jer su ti zahtjevi sami po sebi diktirani realnošću.
Ali ne možemo se u potpunosti osloniti na model kompetencija za dobivanje informacija o kontekstu aktivnosti. Svaki tim treba razviti vlastiti scenarij, vlastiti tijek učenja i razvoja, koji su pojačani detaljima kao što su trenutna situacija u timu, nadolazeće promjene u procedurama aktivnosti ili u strukturi organizacije itd.
Posebno treba istaknuti Razvojne centre. Postoji važna razlika između centara koji procjenjuju individualne sposobnosti prema unaprijed određenim mjerilima i centara koji radniku daju priliku vježbati tehniku (primjer: "To je kemija!"). Prva vrsta centara temelji se na procesu usmjerenom na konkretan rad u budućnosti. Centri za ocjenjivanje i razvoj isti su na snazi kao i centri za ocjenjivanje za dan odabira osoblja, ali u Centrima za ocjenjivanje i razvoj za postojeće zaposlenike drugačija vrsta povratne informacije (smislenija) i drugačiji rezultat: sudionici nisu izabran za zaposlenje. Centri za evaluaciju i razvoj opisani su u poglavlju o ocjeni uspješnosti (poglavlje 4).
Drugi tip centra usmjeren je isključivo na razvoj već zaposlenih kadrova. Bavi se kreiranjem "pravih" situacija u kojima se promatra ponašanje sudionika. Učinak razvojnih centara se ne ocjenjuje.
Događaj usmjerava zaposlenike da shvate što su radili i da usporede svoje standarde ponašanja s onim što se od njih očekuje. Akcijski planovi i preporuke što studirati, dobiveni kroz obje vrste Centara, korišteni su u razvoju kadrova potrebnih za sadašnji posao ili za ulogu za koju je zaposlenik izvorno odabran.
Obje vrste centara su u biti slične, ali su ciljevi, rezultati i sami procesi u različitim centrima različiti.
Zaključci stručnjaka za obuku
Nisu svi treneri sposobni voditi sve vrste treninga, nisu svi menadžeri dovoljno iskusni za provođenje razvojnih aktivnosti. Kompetencije su osnova za sustav koji određuje tko što može raditi u području obuke i razvoja osoblja. Na primjer: obuka višeg rukovodstva može zahtijevati višu razinu "utjecaja" od aktivnosti obuke nižeg osoblja. A razvojne aktivnosti koje uključuju mentorski odnos zahtijevaju višu razinu menadžerskog odnosa od puke podrške.
Raspodjela kompetencija u kategorije potrebne za provođenje određenih aktivnosti i za provedbu specifičnih aktivnosti može dobro funkcionirati u procesu učenja koji povezuje kompetencije s razvojem, napredovanjem. Nastavne aktivnosti u općim ili složenim aktivnostima puno su teži zadatak od organiziranja obuke u specifičnim kompetencijama.
Odabir odgovarajućeg događaja ili aktivnostiza učenje i razvoj
Kada se utvrdi potreba za obukom ili razvojem, mora se pronaći način učenja koji će zadovoljiti tu potrebu. Što se tiče obuke i obrazovanja, to se može učiniti organiziranjem formalnih događaja; a za kvalitetan razvoj kadrova potrebne su neformalne aktivnosti. Mnogo je načina na koje nije teško odabrati aktivnosti osposobljavanja za određene kompetencije (primjerice imenici tečajeva i osposobljavanja), ali je teže odabrati metode aktivnosti razvoja osoblja.
Modeli kompetencija mogu se koristiti za prepoznavanje odgovarajućih oblika razvoja prema potrebna razina kompetencije pa čak i standarde ponašanja. Ove informacije mogu se donijeti svakom zaposleniku organizacije putem posebnog imenika. Tablica 23 je ogledna stranica fiktivne referentne knjige koja se temelji na modelu kompetencija.
Model kompetencije može pomoći u razvoju takvih vodiča, jer pokazatelji ponašanja točno definiraju koje se aktivnosti izvode i kako se izvode.
„Uključivanje“ u sustav
U društvu za životno osiguranje izrađen je plan razvoja. Ovaj je plan postao vrlo popularan kod prodavača za koje je i sastavljen. I drugi su odjeli htjeli nešto slično. To je dovelo do stvaranja nekoliko planova – standarda. Svaki plan bilo je potrebno preraditi kada se prilagođavao određenom odjelu ili kada se radilo o nekoj vrsti modernizacije.
Mnoge aktivnosti u razvojnim planovima različitih odjela bile su slične. A temeljne kompetencije bile su sadržane u svim standardima. Stoga je tvrtka razvila jedinstveni plan koji je pokrivao sav posao. Cjelokupni plan kombinirao je sve postojeće planove i "ubacio" ih izravno u posebno dizajniran računalni programski paket. Poboljšanje i prilagodba konkretnih razvojnih planova postalo je puno lakše. Programski paket pruža veću fleksibilnost jer u svoj sadržaj može "uključiti" sve nove standarde. Štoviše, jedinstveni plan razvoja povezan je s ocjenom uspješnosti, također temeljenom na računalnoj tehnologiji.
To omogućuje onima koji opisuju tehniku izvođenja radova da pojednostave i ubrzaju proces prikupljanja raznih informacija, ocjenjivanja izvedbe i davanja povratnih informacija. Tvrtka je stvorila temelje za razvojne aktivnosti i organizaciju samih aktivnosti koje odgovaraju potrebama razvoja.
Tablica 23
DOGAĐAJI I AKTIVNOSTI ZA UČENJE I RAZVOJ
Tema i svrha: Naučiti planirati |
||
Razina 1: Dnevni radni prioriteti |
||
Predložene aktivnosti obuke |
||
Kako koristiti dnevnik |
0,5 dana na poslu |
|
Upravljanje vremenom |
2 dana van posla |
|
Kako odrediti prioritete |
Tečaj učenja na daljinu (video i seminar) |
Predviđeno 5 sati |
Prioriteti, prioriteti |
||
Predloženi događaji i aktivnosti za razvoj |
||
Napomena: Možda će vam pomoći sudjelovanje u ovoj aktivnosti uz pristanak vašeg neposrednog rukovoditelja. Napravite vremenski okvir za praćenje procesa učenja. Razgovarajte o rezultatima sa svojim neposrednim rukovoditeljem i dogovorite se o sljedećem tijeku poboljšanja. |
||
U tablici 23 nalazi se referenca na video "Što znači biti član tima". Na prvi pogled, video se ne čini kao pravi materijal za temu planiranja razvoja. Ali jedan od standarda ponašanja u odjeljku "Planiranje, razina 1" kaže: "Izbjegavajte negativan utjecaj njegovih postupaka na druge zaposlenike." Drugi odjeljak ovog videa naglašava utjecaj nedostatka planiranja posla za dnevne zadatke na članove tima.
Sastavljanje plana obuke i razvoja zadatak je koji štedi vrijeme. Takav plan-putokaz mora biti opsežan, zahtijeva stalno usavršavanje kako ne bi izgubio svoju kreativnu vrijednost. Mnoge tvrtke sada koriste sofisticiranu tehnologiju indeksiranja, koja uključuje ne samo obuku i razvoj, već čak i komunikaciju među zaposlenicima. Sve to olakšava život svim onim zaposlenicima kojima je stalo do obuke i razvoja.
Koji događaj ili aktivnost odabrati za učenje i razvoj ovisi o čimbenicima okoline i samom učeniku.
Evaluacija događaja i aktivnosti obukei razvoj
Sudionici su u kratkom vremenu naučili tehniku (metodologiju) koju su trebali naučiti (tj. događaj je postigao svoj cilj)
- sudionici su u zadanom vremenu, baveći se aktivnostima namijenjenima razvoju, uspješno uveli novu tehniku (metodologiju) u praksu (tj. sudionici su ostvarili cilj učenja).
Nakon nekog vremena bit će jasno: organizacija je postigla svoje razvojne ciljeve ili su joj obuka i razvoj donijeli samo glavobolju.
Također nije lako procijeniti je li poboljšanje vještina zaposlenika posljedica obuke ili je to posljedica okolnosti koje su se razvile neovisno o obuci; posebno je teško izmjeriti napredak u učinku velikog broja ljudi. Na primjer: teško je procijeniti razlog povećanja dobiti posljednjih mjeseci - je li to rezultat obuke osoblja u službi za korisnike ili je to učinak članka u dnevnim novinama koji je proizvode tvrtke nazvao jedan od najboljih.
Za organizaciju je važno znati da dobro troši novac na obuku i razvoj, ali financijska procjena je izvan dosega ove knjige. Međutim, procjena jesu li ciljevi učenja postignuti i kolika je vrijednost aktivnosti učenja uloženog vremena i truda može se napraviti pomoću modela kompetencija.
Ocjenjivanje uspješnosti aktivnosti u ispunjavanju ciljeva relativno je jednostavno ako je obuka imala jasne ciljeve. Tradicionalno se takva procjena utvrđuje upitnikom koji se izdaje na kraju studija. Ovi upitnici ispituju različite čimbenike cjelokupnog događaja učenja. Upitnici ističu sljedeće čimbenike:
Ove informacije također mogu biti usmene, iako se problemi s povjerljivošću javljaju kod usmenih razgovora, posebno ako informacije prikuplja sam instruktor. Čak i najsamopouzdanija osoba može imati poteškoća s davanjem negativnih povratnih informacija o događaju osobi koja je bila domaćin događaja.
Iako ova vrsta procjene može korisna informacija o samom događaju, bilo bi pogrešno procjenu povezati s uspjehom (ili neuspjehom) samog treninga. Drugim riječima, dobivanje dobre povratne informacije o tečaju ne znači da su svi polaznici dosegli razinu stručnjaka. Da se vratimo na analogiju s vozačkim ispitom, slika je da niz izvrsnih lekcija vožnje u kojima učenik uživa ne znači da će učenik postati vješt vozač.
Potpunija procjena, uzimajući u obzir vrijeme i trud, bit će uspješnost polaznika u postizanju značajnih ciljeva. Ali ovdje, kada se procjenjuje kvaliteta obuke, potrebno je unaprijed i točno raspraviti ciljeve obuke.
Ciljevi učenja
Ciljevi obuke zaposlenika u osnovi su isti kao i ciljevi samog posla: što osoba želi postići i kako će to učiniti? Nakon obuke potreban je i akcijski plan za razvoj vještina, koji uključuje podršku osobi u prenošenju ishoda učenja u praktične aktivnosti. O ciljevima učenja trebaju se raspravljati između zaposlenika i neposrednog rukovoditelja prije početka tečaja učenja i razvoja. U idealnom slučaju, ne bi se trebala odvijati nikakva aktivnost dok se ne definiraju ciljevi učenja.
Model kompetencije može pomoći u definiranju ciljeva učenja. Pokazatelji ponašanja pomoći će zaposleniku i neposrednom rukovoditelju identificirati što treba promijeniti nakon što je proces učenja uspješno završen. Na primjer: ako zaposlenik treba naučiti metodologiju kreativnog mišljenja (kompetencija "POSLOVNI RAZVOJ: Generiranje i potkrijepljenje ideja, razina 2" od Prijave), tada će ciljevi učenja uključivati jedan ili više standarda ponašanja iz Razine 2. Tablica 24 daje primjer ciljeva učenja i akcijski plan za ovaj slučaj.
Nakon određenog vremena nakon treninga treba procijeniti napredak prema cilju. Naglašavanje isključivo standarda ponašanja ne mora samo usredotočiti obuku na upitnu tehniku (na primjer, je li Chris naučio tri pristupa kreativno razmišljanje?), ali također zamagljuje pitanje ističu li naučene tehnike razliku u standardima ponašanja prije i nakon treninga (tj. je li se Chrisovo ponašanje doista promijenilo?).
Važno pitanje: tko prikuplja informacije o evaluaciji? Na razini linijskog menadžera i na razini odjela, "globalne" informacije se gube, a "lokalne" informacije se gube u središnjem uredu. Najbolji sustav onaj koji čini menadžere odgovornima za prikupljanje informacija (uostalom, menadžeri su ti koji su u najboljoj poziciji da procijene uspjeh obuke), a središnji ured (obično odjel za obuku) bio bi odgovoran za usporedbu izvornog (prije obuke) i konačnog (nakon treninga) rezultati.
Tablica 24
PRIMJER CILJEVA UČENJA I AKCIJSKOG PLANA
Ciljevi učenja za Chrisa Smitha
- tehnika za razvoj kreativnog mišljenja.
Što
- Naučite tri različita pristupa kreativnom razmišljanju.
- Naučiti proces evaluacije izvedivosti ideja.
- Naučiti proceduru usvojenu u tvrtki za nominaciju plodonosnih ideja.
Kako
- Razviti nove metode i prakse za provedbu novih ideja.
- Procijeniti izvedivost ideje u poslovanju.
- Promicati glavne ideje s energijom i entuzijazmom.
Plan akcije
- Pohađajte radionicu tehnika kreativnog mišljenja.
- Jednom tjedno pohađati seminar "Nove ideje" u odjelu marketinga.
- Iznijeti najmanje tri nove ideje na radionici krajem mjeseca.
- Osigurajte da radionica prihvati barem jednu ideju.
- Sastanite se jednom svaka dva tjedna s linijskim menadžerom kako biste dobili podršku i razgovarali o daljnjem razvoju.
Na ovaj način ne samo da menadžeri mogu pratiti vrijeme i trud koji su utrošili članovi njihovih timova, već tvrtka kao cjelina može biti sigurna da aktivnosti učenja i razvoja dosežu razinu koju zahtijeva strategija tvrtke.
Mora se shvatiti da niski rezultati učenja i razvoja ne znače da je obuka bila slaba - to može samo značiti da osoblje treba biti obučeno za nešto drugo ili da obuka nije bila u skladu s akcijskim planom. S dobro definiranim ciljevima i dobro definiranim standardima ponašanja za učenje (kao što je, na primjer, u tablici 24), nije teško odgovoriti na pitanja o vrijednosti pokušaja učenja (tj. je li Chris postigla željene ciljeve? ) i o tome zašto nešto nije postignuto.
Provjera ishoda učenja pruža korisne informacije o tome koliko dobro određena poslovna grupa slijedi svoje strateške planove. Na primjer: tvrtka uvodi program promjena u kulturi, posebice u radu pojedinih timova. Tvrtka se veseli aktivnostima učenja i razvoja izgrađenim oko kompetencija "timskog rada". Tvrtka očekuje da će dobiti željeni učinak. Istraživanje razloga za neuspjeh može istaknuti područja koja zahtijevaju aktivnu podršku te daljnje učenje i razvoj.
Postavljanje standarda za napredak
Postoje tri glavna oblika upravljanja učenjem i razvojem zaposlenika:
- na radnom mjestu (npr. mentorstvo)
- unutar strukture organizacije (npr. program obuke menadžmenta)
- u strukturi struke (npr. svladavanje različitih razina računovodstva).
Razvoj se tradicionalno provjerava kako zaposlenik obavlja svoje redovite obveze i kako prolazi razne ispite i testove. Riječ je o sasvim jednostavnim kriterijima koji određuju prije svega posebna znanja zaposlenika, ali ovom sustavu procjene razvoja nedostaje ocjena standarda ponašanja. Ovdje mogu pomoći kompetencije.
Kretanje prema cilju na radnom mjestu
Ovom vrstom kontrole ocjenjuje se sposobnost kretanja prema određenom cilju, ako je cilj razumijevanje postignuća razine kompetencije potrebne za uspješno obavljanje posla. Obično se očekuje da će ovaj cilj biti postignut unutar određenog vremenskog okvira. Napredovanje prema cilju često se potiče (primjerice, povećanjem plaća za postizanje određenih razina kompetencija), no takvo napredovanje u pravilu se odnosi na konkretno radno mjesto.
Nastava unutar nastave
Kolateralna tvrtka uvela je program obuke i razvoja temeljen na kompetencijama za multifunkcionalno uredsko osoblje. Nazovimo ovu klasu zaposlenika ocjenom "C". Bilo je potrebno oko dvije godine da od početnika (C1) postane potpuno kompetentan uredski djelatnik (C3). Program obuke i razvoja uključivao je tri ključna modula. Prvi modul je uvodni tečaj koji je potrebno prvo završiti. Sljedeća dva modula mogu se uzeti bilo kojim redoslijedom.
Nakon uspješno završenog uvodnog tečaja i jednog od dva naprednija modula, radnik je prešao iz C1 u C2 i dobio povećanje plaće. Nakon uspješno završenog trećeg modula, radnik seli u SZ, opet uz povećanje plaće. Ova promaknuća i povećanja plaća ne samo da su motivirali zaposlenike, već su također razlikovali različite ocjene unutar cijele klase poslova i različite razine postignuća.
Stjecanje novih vještina uključuje učenje potrebnih tehnika rada i provođenje posebnih događanja za vrste aktivnosti. Ovaj se proces temelji na kombinaciji razne metode i traje neko vrijeme. Ovaj razvojni put je univerzalan i ne ovisi o početnim kvalifikacijama zaposlenika, odnosno polaznici prolaze kroz isti program kao i iskusni zaposlenici svladavajući nove kompetencije. Kompetencije mogu pomoći u osmišljavanju programa osposobljavanja jer jasno pokazuju ciljeve osposobljavanja (o čemu je već bilo riječi u odjeljku o aktivnostima učenja i razvoja). No, osim toga, kompetencije grade strukturu razvoja koja se odvija na radnom mjestu.
Također je važno koristiti standarde ponašanja pri izradi programa razvoja, no prethodno je potrebno odlučiti koje će se kompetencije ocjenjivati u procesu razvoja i napredovanja zaposlenika. A to su kompetencije koje su prepoznate kao presudne za uspješno obavljanje posla. Ako su kompetencije navedene i objavljene u opisu poslova i profilima, onda ima smisla koristiti kompetencije u planiranju razvoja, jer je posao utvrđivanja potrebnih kompetencija već obavljen.
Ako profili uloga nisu uspostavljeni, jedan od načina da se identificiraju kritične kompetencije ili razine kompetencija može biti korištenje procesa sličnog onom koji se koristi za identifikaciju kritičnih kompetencija za zapošljavanje. Na primjer:
Drugi pristup koji može biti vrlo učinkovit naziva se "usporedba po parovima". Ovakav pristup omogućuje točniju procjenu važnosti kompetencija. U ovom pristupu kompetencije se boduju prema njihovim potrebama za svaki ključni zadatak ili aktivnost. Tehnika “usporedbe parova”: svaka kompetencija se redom uspoređuje sa svakom od svih ostalih kompetencija i utvrđuje se koja je od uspoređivanih kompetencija u svakom paru važnija za obavljanje pojedinog zadatka ili cijele aktivnosti u cjelini. Na taj način možete odrediti bodove za važnost svake kompetencije za svaki zadatak. Ovo nije mjesto za potpuni opis ove metode (“usporedba parova”), ali je kratak primjer dan u Dodatku 2. Osim toga, mnoge knjige o tehnikama razvojnog rješavanja problema detaljno opisuju ovu tehniku.
Sama metoda se može detaljno razraditi sa zaposlenicima i njihovim rukovoditeljima, jer ti ljudi imaju najrealniji pogled na posao koji se obavlja. U velikom broju slučajeva kompetencije potrebne za radno mjesto utvrđuju se tijekom procesa sastavljanja modela kompetencija ili kasnije ako je odabir kadrova za slobodna radna mjesta proveden pomoću kompetencija.
Korisni su i laki za korištenje pokazatelji ponašanja koji odgovaraju poslu za koji se zaposlenik osposobljava i razvija. To olakšava ne samo razumijevanje važnosti aktivnosti osposobljavanja, već i razumijevanje ciljeva programa od strane osobe koja razvija programe i ocjenjuje rezultate aktivnosti razvoja radnika. Ako se želi koristiti opći model, indikatori ponašanja moraju biti povezani sa strukturom i sadržajem ovog modela. Smjernice o tome kako to učiniti dane su u poglavlju o sastavljanju modela kompetencija (poglavlje 2).
Korištenjem pokazatelja ponašanja za ocjenu procesa usavršavanja osoblja mogu se dobiti dodatne korisne informacije. Te se informacije mogu dobiti u procesu prilagodbe (tj. prilagodbe općeg modela individualnim zahtjevima] ili kao dodatak procesu prilagodbe općeg modela pojedinačnim kompetencijama. Ovaj rad uključuje sljedeće komponente:
Kontekst u kojem standardi ponašanja trebaju biti izloženi (primjerice: definirati pojam "organizacija" točno u standardu ponašanja "Formira vlastito mišljenje o organizaciji, njezinim modelima i uslugama")
- ograničenja za koja se ne očekuje da će standardi ponašanja prekršiti (na primjer: koje odluke ne bi bile uključene u standard ponašanja "Prima i koristi potrebne informacije za donošenje odluka"?)
- potrebno temeljno znanje (primjerice: što zaposlenik treba znati prije nego što može razviti vještine koje se očituju u kompetenciji „Prikuplja i nadopunjuje informacije“?)
Nakon što se postigne dogovor o profilu kompetencija, program učenja i razvoja trebao bi polaznicima pružiti potrebne tehnike i priliku da demonstriraju potrebne standarde ponašanja u procesu razvoja. To znači da razvojne aktivnosti trebaju omogućiti uvježbavanje proučavanih metoda u različitim radnim situacijama. Stoga bi razvojne aktivnosti trebale uključivati niz metoda poput obuke na radnom mjestu i posebne obuke. Čimbenici koje treba uzeti u obzir pri odlučivanju o tome kako ocijeniti razvojni proces zaposlenika uključuju niz specifičnih pitanja:
Što će se ocjenjivati? Hoće li to biti procjena znanja, ponašanja, vještina ili kombinacija nekih od njih?
- Kako će se ocjenjivati vještine, znanje i ponašanje? Na primjer: vještine i standardi ponašanja mogu se manifestirati samo tijekom obavljanja zadatka ili tijekom aktivnosti.
Kako će se osigurati objektivnost?
- Kada će zaposlenik biti “ocijenjen”? Hoće li se to dogoditi u određeno vrijeme ili kada je jasno da je radnik dosegao određenu razinu vještine?
Tko će ocjenjivati rad? Hoće li to biti linijski voditelj ili netko tko nije iz "njihovog" tima, ili čak netko tko nije iz "njihove" tvrtke?
Kako će se osigurati dosljednost procjene?
Koji će se rezultat nakon završetka svake faze smatrati uspješnim? Hoće li nakon akademskog uspjeha uslijediti povećanje plaće ili klase rada?
Koji će se rezultat završetka faze smatrati neuspješnim? Hoće li biti dodatne, ponovljene obuke? Koliko puta će biti moguće ponoviti određeni stupanj obuke? Koliko dugo učenik može učiti puni tečaj programe obuke i
razvoj?
Model kompetencija pomaže na mnogo načina, posebno u izgradnji onih čimbenika koji utječu na proces ocjenjivanja (opisani su u prve tri točke gornjeg popisa pitanja za usmjeravanje).
Nakon što se utvrde kompetencije koje su uključene u program osposobljavanja i razvoja, vrednovanje ishoda učenja treba biti u skladu s ciljevima učenja zaposlenika. Postavljanje ciljeva učenja opisano je ranije u ovom poglavlju. Međutim, potrebno je razjasniti shemu za procjenu postizanja cilja osposobljavanja u programima usavršavanja kako bi se osigurala dosljednost ovog rada.
Ova shema može pokrivati sljedeća pitanja:
- koji su parametri prikladni za ocjenjivanje (primjerice: kopije pisanih radova, nasumična kontrola telefonskih razgovora s klijentima)
- koliko puta zaposlenik mora pokazati navedene standarde ponašanja kako bi se osiguralo da je zaposlenik ovladao određenom kompetencijom
- koje dokaze o uspješnom učenju treba zabilježiti u slučajevima kada se nerijetko zahtijeva ispoljavanje određenog standarda ponašanja samim radom.
Ove upute trebaju biti dostupne i polaznicima i promatračima. Zaposlenik mora znati za što i kako se ocjenjuje. Čak i uz uvođenje taktike iznenadne kontrole, zaposlenici moraju biti obaviješteni da će se iznenadne inspekcije provoditi u određenim intervalima. Bez takve otvorenosti postoji opasnost da se programi osposobljavanja i osposobljavanja tretiraju kao „špijunske“ aktivnosti, a gotovo je neizbježno i pojavljivanje fantazija o stvarnoj svrsi ocjenjivanja.
Uspjeh programa učenja i razvoja trebao bi biti ključni cilj za sve uključene u program i svi bi trebali znati što će se dogoditi ako ne uspiju. Na primjer: ako nastavak rada polaznika ovisi o uspješnom završetku programa, onda mu to treba jasno objasniti na samom početku osposobljavanja.
Ocjenjivanje individualnog napredovanja u studiju (osobito za programe koji utječu na povećanje plaća) mora biti objektivno i pošteno. Ovo je potrebno ne samo kako bi se potvrdilo da organizacija pravilno usmjerava svoje napore, već i kako bi se izbjegle optužbe za nepravedno postupanje – od strane tima u kojem ljudi rade ili od strane menadžera za koje rade ocjenjivani zaposlenici. Korištenjem referentnog modela kompetencija, kojim se ocjenjuje napredak zaposlenika u osposobljavanju, - učinkovita metoda postizanje objektivnosti.
NVQ/SVQ temelji se na procjeni kompetencija. Tvrtke mogu koristiti ovu vrstu modela za praćenje napretka zaposlenika na poslu. Ako se model kompetencija razvija unutar organizacije, tada se mora paziti da vlastite kompetencije ne odstupaju previše od NVQ/SVQ referentnih kompetencija. ključno pitanje: kako ocijeniti ponašanje zaposlenika u smislu kompetencije „postizanje cilja“, mjereno konkretnim rezultatima?
Napredak unutar organizacije
Ova vrsta kontrole obično se fokusira na napredovanje zaposlenika na sljedeću razinu u strukturi organizacije, a ne u određenoj profesiji. Ova situacija se razrađuje u obuci za menadžment, kada se u završnom dijelu vježbe od zaposlenika traži da obavlja posao koji mu nije poznat na početku programa obuke. Kao rezultat takvog programa stručnog usavršavanja nastaje teška situacija: vještine zaposlenika se razvijaju, ali sami zaposlenici ne znaju uvijek kako i u kojem odjelu mogu primijeniti nove vještine. U poboljšanju vještina zaposlenika, koje se provodi prema planu tvrtke, vremenski okvir za praktični "uspjeh" nije dovoljno jasan, ako uopće nije, tako da ciljevi učenja poprimaju osjećaj zajedničke vrijednosti.
Procjena napretka u obuci menadžmenta često se superponira napretku na određenom poslu. Na primjer: ako razvojni program uključuje kratkotrajnu praksu u raznim odjelima tvrtke, tada pripravnik može "automatski" proći kroz program obuke menadžmenta. Važno je da polazniku bude potpuno jasno koje konkretne ciljeve želi postići, tko provodi i tko ocjenjuje rezultate treninga. Bez takve jasnoće vjerojatno postoji opasnost da će student menadžmenta postati lutajući timski igrač, odnosno osoba koja radi neobične poslove koje nitko drugi ne želi raditi. Takva obuka malo će vas naučiti, osim kako skuhati kavu i kako koristiti fotokopirni stroj! Procjena razvoja prema programu planiranja karijere zaposlenika varira ovisno o tome na koji način je nastala svijest o potrebi stjecanja novih kompetencija kod zaposlenika te kakvu obuku treba provoditi u procesu razvoja. Na primjer: ako je potreba za razvojem utvrđena putem centara za ocjenjivanje i razvoj, tada bi procjena trebala biti povezana s ciljevima obuke zaposlenika koji su prošli odgovarajući centar. Ako je potreba za razvojem posljedica informacije da organizacija nema dovoljno stručnjaka s potrebnim kvalifikacijama (na primjer, kao rezultat internog zapošljavanja), tada se procjena može temeljiti na rezultatima obuke i praktičnog razvoja, na kvalitetu radnog učinka te o planovima budućeg zapošljavanja. No, programi koji najuspješnije rješavaju probleme povećanja kompetencija zaposlenika odlikuju se jasnoćom ciljeva i preciznim pristupom rješavanju kadrovskih problema. Nadati se da će se ljudi poboljšati bez jasnog cilja razvoja pretjerano je optimističan pristup problemu.
Čimbenici spomenuti u prethodnom odjeljku, koji su razmatrali ocjenu razvoja pojedinog zaposlenika u njegovoj struci, primjenjivi su i na razvoj u strukturi cjelokupnog poduzeća. Ovdje kompetencije mogu pomoći na isti način. Ali postoje neke značajke u procesu korporativne obuke. U poduzeću su ciljevi učenja općenitiji, odnosno koncentrirani su uglavnom na menadžerske kompetencije. Korporativni trening karakterizira prije svega ono što je zajedničko cijelom poslovanju (na određenoj razini), ali ne i kompetencije potrebne za obavljanje određene uloge. Ako se model kompetencija gradi za cijelu organizaciju (a ne samo za jedan njezin dio), tada će i pokazatelje ponašanja karakterizirati zajednički oblik. Stoga opći pokazatelji ponašanja mogu poslužiti kao standardi koje treba postići i koji određuju uspješnost razvoja poduzeća. Na primjer: program pripravnika za menadžment može uključivati takve upravljačke kompetencije koje su primjenjive na bilo koju poziciju, na bilo koju poziciju, na bilo koji fragment programa općih standarda.
Potrebno je posebno raditi kako bi se osiguralo jasno razumijevanje procjene potrebnih standarda ponašanja.
Glavni zahtjevi spomenuti u opisu ocjene učinka za Postavi ciljeve učenje se primjenjuje i ovdje. U tom slučaju treba utvrditi je li došlo do promjene razina unutar nadležnosti. Na primjer: tijekom osposobljavanja pripravnika u programu Management, polaznici u nekim kompetencijama mogu napredovati s razine 1 na razinu 2 (ili više). Ako je tako, kako ocijeniti taj napredak?
Planiranje razvoja vještina i obuka zaposlenika u "upravljanju" imaju dvojake ciljeve. Postoje ciljevi za poboljšanje kvalitete posla koji se trenutno obavlja, a postoje i ciljevi za novu razinu kojoj zaposlenik teži. Prilikom organiziranja razvojnih aktivnosti mora se voditi računa o tome da se prakticiraju standardi ponašanja potrebni za buduće kompetencije. Model kompetencija otkriva samo cilj razvoja, ali i drugi čimbenici igraju važnu ulogu u postizanju optimalnih rezultata programa osposobljavanja za usavršavanje struke i osposobljavanja u menadžmentu - želja zaposlenika, podrška menadžera i sl.
Napredak unutar struke
Najčešće procjenu napredovanja zaposlenika u struci provode i prate vanjski stručnjaci. Napredak u struci mjeri se prema modelu koji je uspostavila profesionalna struktura i koji se potom primjenjuje u cijeloj zemlji. To znači da se napredak zaposlenika najčešće mjeri rezultatima stručnih ispita i testiranja. U ovakvom stanju stvari, modeli kompetencija mogu igrati ulogu kriterija, slijeđenje kojih se obećava uspjeh. Ali obično je u profesionalnom razvoju naglasak na znanju, a ne na obrascima ponašanja.
Ako zaposlenik ima profesiju (to uključuje i interakciju s kolegama), onda je prirodno da se od njega očekuje da se ponaša na način svojstven toj profesiji. Ta su očekivanja često artikulirana u profesionalnim kodeksima. U nekim zanimanjima možete biti izbrisani s popisa priznatih stručnjaka ako se ne pridržavate kodeksa zanimanja. Organizacija može uspostaviti korporativne kriterije uspjeha kojih se zaposlenik mora pridržavati kako bi profesionalno napredovao u unutarnjoj hijerarhiji. Na primjer: dobivanje korporativnog članstva u Institutu za kadrove i razvoj može biti uvjet koji se mora ispuniti da bi se napredovalo na određenu razinu, ali samo takvo članstvo nije dovoljno za automatsko napredovanje. Ako će organizacija, želeći zadovoljiti interne potrebe, dodati svoje posebne zahtjeve za napredovanje u struci, tada je potrebno da korporativni i opći ciljevi učenja budu međusobno usklađeni. Ako ciljevi učenja nisu koordinirani, to može dovesti do sukoba između onoga što organizacija zahtijeva i onoga što profesionalna zajednica zahtijeva. Ako organizacija slijedi opći profesionalni program, onda mora riješiti sve sukobe prije nego što pripravnik ima problema. To je posebno važno u sklopu kompetencija koje se nameću razvojnim programom. Često kultura pojedine tvrtke zahtijeva od zaposlenika drugačije ponašanje od onoga što je uspostavila stručna zajednica kojoj zaposlenik pripada. Na primjer: menadžeri ljudskih resursa mogu biti pod pritiskom organizacije da izaberu metode zapošljavanja koje su u suprotnosti s praksom koju predlaže Institut za kadrove i razvoj.
Profesionalci se moraju nositi s takvim situacijama, stoga je potrebno predvidjeti sukobe ove vrste. Kakav bi bio razvojni program koji sadrži ciljeve učenja temeljene na standardima ponašanja ako su ti standardi u sukobu s profesionalnim kodeksom ponašanja?
Ovo kontroverzno pitanje, postavljanje ciljeva učenja i ocjenjivanje napretka zaposlenika u skladu s postavljenim ciljevima – svi ovi problemi slični su onima opisanim u prvom dijelu, u odjeljku o ocjenjivanju napretka osobe u radu.
Dva ključna cilja obuke i razvoja su osigurati da su kompetencije osoblja dovoljne da zadovolje sadašnje i buduće potrebe tvrtke. Mnogi čimbenici utječu i na programe obuke i razvoja te na to koliko je obuka u stvarnom svijetu uspješna. Strateški planovi i politike organizacije utjecat će na programe učenja i razvoja. Čimbenici okruženja (osobito korporativna kultura) i osobne kvalitete zaposlenika (stil učenja, motivacija, sposobnosti) utjecat će na to što i u kojoj mjeri osoba uči.
Trening je učenje tehnika. Razvoj je svrhovito uvođenje ovladanih metoda u praksu. Kao rezultat obuke stječu se nove vještine i posebna znanja. Načini za postizanje željenih ishoda učenja su brojni i različiti, ali svi dijelovi jednadžbe za poboljšanje osoblja moraju biti točni kako bi se osigurao uspjeh. Ako aktivnosti učenja (treninga) ne budu praćene aktivnostima za razvijanje (stavljanje u praksu) vještina, tada će teoretski naučena metodologija ubrzo biti zaboravljena. Ali i razvojne aktivnosti (praktične vježbe), ignoriranje metoda koje određuju uspjeh, neizbježno će dovesti do pogrešaka. Obje ove štete dovest će do frustracije zaposlenika, a tvrtka do izostanka napretka u pogledu dugoročnih planova.
Modeli kompetencija pomažu u svim ključnim fazama osposobljavanja i razvoja – od utvrđivanja potreba i izrade razvojnih programa do procjene uspješnosti osposobljavanja i kasnijeg profesionalnog razvoja zaposlenika. Ali kompetencije same po sebi neće dovesti do uspjeha ni u jednom od ovih koraka. Korištenje modela kompetencija pomaže u jasnoj izgradnji svake faze, ali bez iskusnih ljudi koji planiraju, provode i provode razvojne aktivnosti, učenje i razvoj temeljen na kompetencijama nije ništa bolji od bilo kojeg drugog loše osmišljenog procesa.
