>>>

جنبه علمی شماره 1 - 2013 - سامارا: انتشارات Aspect LLC، 2012. - 228p. امضا برای انتشار در 1392/04/10. کاغذ زیراکس. چاپ عملیاتی است. فرمت 120x168 1/8. جلد 22.5 ص.

جنبه علمی شماره 4 - 2012 - سامارا: انتشارات خانه LLC "Aspect"، 2012. - V.1-2. - 304 ص. امضا برای انتشار در 1392/01/10. کاغذ زیراکس. چاپ عملیاتی است. فرمت 120x168 1/8. جلد 38 ص.

>>>

UDC 373.5.05.324

شکل گیری شایستگی های کلیدی در آموزش

آرگونوا پلاژیا گریگوریونا- دانشجوی فوق لیسانس گروه آموزشی عمومی دانشگاه فدرال شمال شرق. م.ک. آموسوف. (NEFU، یاکوتسک)

حاشیه نویسی:این مقاله به مطالعه جامع طیف گسترده ای از رویکردهای علمی برای درک ماهیت و ساختار شایستگی / شایستگی اختصاص دارد، طبقه بندی شایستگی های کلیدی ارائه شده است، مؤلفه های اصلی آنها مشخص می شود.

کلید واژه ها:شایستگی، شایستگی، شایستگی های اساسی، گروه های شایستگی.

اکثر محققانی که ماهیت شایستگی را مطالعه می کنند به ماهیت چندوجهی، متنوع و سیستمی آن توجه دارند. مشکل انتخاب شایستگی های کلیدی (پایه، جهانی) یکی از محورهای به روز رسانی محتوای آموزش است. در مورد فهرست شایستگی های کلیدی نظرات بسیار متنوعی وجود دارد، در حالی که در ادبیات علمی و روش شناختی، هم سیستم اروپایی شایستگی های کلیدی و هم از طبقه بندی های روسی استفاده می شود. واژه نامه استاندارد آموزشی ایالتی فدرال بین مفاهیم "صلاحیت" و "صلاحیت" تمایز قائل شده است. بنابراین، شایستگی به عنوان «مجموعه ای از دانش، مهارت ها و توانایی های معینی است که فرد باید از آن آگاه باشد و تجربه کاری عملی داشته باشد» و شایستگی عبارت است از «توانایی استفاده فعالانه از اطلاعات شخصی و دریافتی». دانش حرفه ایو مهارت در فعالیت های عملی یا علمی. تفسیر مفهوم «صلاحیت ارتباطی» نیز مبهم است. طبق واژه نامه GEF، شایستگی ارتباطی به این صورت است: "توانایی تنظیم و حل انواع خاصی از وظایف ارتباطی: تعیین اهداف ارتباط، ارزیابی وضعیت، در نظر گرفتن نیات و روش های ارتباط شریک (شریک) ، راهبردهای ارتباطی کافی را انتخاب کنید، برای تغییر معنادار در رفتار گفتاری خود آماده باشید. بر این اساس، صلاحیت ارتباطی شامل توانایی برقراری و حفظ ارتباطات لازم با افراد دیگر، داشتن رضایت بخش از هنجارهای خاص ارتباطی، رفتار است که به نوبه خود مستلزم جذب استانداردهای قومی و اجتماعی-روانی، استانداردها، کلیشه های رفتار است. ، تسلط بر "تکنیک" ارتباط (قواعد ادب و سایر هنجارهای رفتاری).

سوال در مورد تخصیص صلاحیت های کلیدی باقی می ماند. می توان اشاره کرد که صحبت در مورد یک فضای معنایی واحد برای مفهوم "صلاحیت های کلیدی" دشوار است: آنها حتی در آنها نامیده می شوند. منابع مختلفبه روش های مختلف - کلیدی، اساسی، جهانی، فرا رشته ای، فراحرفه ای، سیستماتیک و غیره. و همچنین شناسایی شایستگی های کلیدی هم سستی و هم مبهم بودن تقسیم بندی در این شایستگی ها (و شایستگی ها) را نشان می دهد. بنابراین، به عنوان مثال، G.K. سلفکو شایستگی های "ریاضی، ارتباطی، اطلاعاتی، خودمختاری، اجتماعی، تولیدی، اخلاقی" را مشخص می کند. سستی (همپوشانی طبقات) در اینجا این است که بهره وری را می توان به عنوان یک ویژگی کلی هر فعالیت در نظر گرفت، به عنوان مثال، فعالیت حل مسائل ریاضی یا فعالیت ارتباطی. شایستگی اطلاعاتی با سایرین و غیره تلاقی می کند. آن ها این شایستگی ها (صلاحیت ها) را نمی توان به عنوان صلاحیت های جداگانه جدا کرد.

در انتخاب Khutorsky A.V. شایستگی ها، همچنین می توان به معانی متقاطع اشاره کرد - "ارزش معنایی، فرهنگی عمومی، آموزشی و شناختی، اطلاعاتی، ارتباطی، اجتماعی و کاری، شایستگی شخصی یا صلاحیت بهبود شخصی.

مشخص است که تعداد شایستگی های اصلی برای نویسندگان مختلف از 3 تا 140 متغیر است. در سال 1996، در سمپوزیوم "شایستگی های کلیدی برای اروپا" که در برن برگزار شد، فهرست تقریبی آنها ارائه شد. شامل:

1) صلاحیت های سیاسی و اجتماعی؛

2) شایستگی های بین فرهنگی که امکان همزیستی هماهنگ با افراد دارای فرهنگ، مذهب متفاوت را فراهم می کند.

3) شایستگی های مربوط به ارتباط شفاهی و کتبی. صلاحیت اطلاعاتی؛

4) شایستگی هایی که توانایی یادگیری را در طول زندگی تعیین می کنند.

در همان سال، ژاک دلور در گزارش خود «آموزش: گنج پنهان» چهار شایستگی جهانی را شناسایی کرد: «یادگیری دانستن، یادگیری انجام دادن، یادگیری زندگی با هم، یادگیری زندگی کردن».

شایستگی های کلیدی نیز توسط معلمان داخلی برجسته شده است، به عنوان مثال، A.V. خوتورسکوی به هفت گروه از شایستگی های کلیدی اشاره می کند: ارزشی- معنایی، فرهنگی عمومی، آموزشی و شناختی، اطلاعاتی، ارتباطی، اجتماعی و کار، خودسازی شخصی. علاوه بر این، هر گروه شامل عناصر فعالیت های یادگیری مستقل است. گ.ک. سلفکو شایستگی ها را بر اساس نوع فعالیت، شاخه های علم، اجزای حوزه روانشناختی، و همچنین بر اساس حوزه های زندگی اجتماعی، تولید، در زمینه توانایی ها و سطوح بلوغ و موقعیت اجتماعی طبقه بندی می کند.

پیچیده ترین طبقه بندی ارائه شده توسط I.A. زمستان بر اساس دسته فعالیت است. نویسنده سه گروه از شایستگی ها را مشخص می کند:

1) شایستگی های مربوط به خود شخص به عنوان یک شخص، موضوع فعالیت، ارتباطات.

2) شایستگی های مربوط به تعامل اجتماعی یک فرد و محیط اجتماعی.

3) شایستگی های مربوط به فعالیت های انسانی.

هر گروه دارای چندین نوع شایستگی است. گروه اول شامل شایستگی ها می شود: صرفه جویی در سلامت. جهت گیری ارزشی- معنایی در جهان; ادغام؛ تابعیت؛ خودسازی، خودتنظیمی، خودسازی، بازتاب شخصی و موضوعی؛ معنای زندگی؛ توسعه حرفه ای؛ توسعه زبان و گفتار؛ تسلط فرهنگی زبان مادریتسلط به یک زبان خارجی گروه دوم شامل شایستگی هاست: تعامل اجتماعی. ارتباط گروه سوم شامل شایستگی ها می شود: فعالیت ها; فعالیت شناختی؛ فناوری اطلاعات.

اگر نمونه‌هایی از شایستگی‌های کلیدی و شایستگی‌های کلیدی ارائه‌شده توسط نویسندگان را تجزیه و تحلیل کنیم، آنگاه به سختی می‌توان تفاوت‌های اساسی قابل مشاهده را مشاهده کرد. پس «شایستگی های اطلاعاتی و ارتباطی» از نظر معنایی به اصطلاح «صلاحیت ارتباطی» بسیار نزدیک است.

بنابراین، با تعیین موقعیت خود، ما با پیروی از I.A. Zimnyaya، ما شایستگی و شایستگی ها را به عنوان اجزای متقابل تابع فعالیت موضوع می دانیم. ما معتقدیم که شایستگی به عنوان فعالیت بالقوه، آمادگی و تمایل برای نوع خاصی از فعالیت در نظر گرفته می شود. شایستگی - کیفیت جدایی ناپذیر یک فرد - شایستگی است که با موفقیت در فعالیت اجرا می شود. مؤلفه های شایستگی / شایستگی در هر زمینه ای از زندگی، به نظر ما، می تواند به شرح زیر نمایش داده شود:

مؤلفه شناختی (دانش)؛

جزء انگیزشی؛

مؤلفه ارزش شناختی (جهت گیری، روابط ارزشی فرد)؛ جزء عملی (مهارت ها، مهارت ها، تجربه)؛ توانایی ها؛

مؤلفه عاطفی-ارادی (خودتنظیمی). در این مورد، شایستگی به عنوان پتانسیل شایستگی عمل می کند که می تواند در یک زمینه فعالیت خاص تحقق یابد، باید با کمک مکانیسم های خودسازماندهی، خود تنظیمی مؤثر واقع شود.

ساختار خاص صلاحیت یک متخصص با تحصیلات عالی، به نظر ما، شامل شایستگی حرفه ای (تمایل، تمایل به کار در زمینه فعالیت حرفه ای خاص) و صلاحیت اجتماعی-روانی (میل و آمادگی برای زندگی در هماهنگی با خود و دیگران، هماهنگی خود و جامعه).

به نوبه خود، هر یک از این شایستگی‌ها را می‌توان به شایستگی‌های عمومی (پایه، کلیدی)، مشترک برای همه فارغ‌التحصیلان همه دانشگاه‌ها و ویژه، مهم برای یک تخصص خاص تقسیم کرد. بنابراین، در ساختار صلاحیت یک فارغ التحصیل دانشگاه، چهار بلوک صلاحیت ها / شایستگی ها به وضوح متمایز می شوند: صلاحیت حرفه ای عمومی، صلاحیت حرفه ای خاص، صلاحیت عمومی اجتماعی-روانشناختی، صلاحیت اجتماعی-روانی ویژه.

شایستگی حرفه ای عمومی (GPC) به عنوان دانش عمومی حرفه ای، مهارت ها، توانایی ها و همچنین تمایل به به روز رسانی آنها در زمینه گروه خاصی از حرفه ها تعریف می شود. ما معتقدیم که ساختار صنایع دفاعی شامل شایستگی یک فارغ التحصیل در زمینه فعالیت های پژوهشی، طراحی، ساخت، اداری، مدیریت، تولید و تدریس می شود.

صلاحیت حرفه ای ویژه - درجه و نوع آموزش حرفه ای یک فارغ التحصیل، وجود صلاحیت های حرفه ای (یعنی آمادگی و آرزو) لازم برای انجام یک کار خاص. فعالیت حرفه ای. محتوای آنها (محتوای مبنای ابزاری آنها) با ویژگی های صلاحیت دولتی تعیین می شود.

صلاحیت عمومی روانشناختی اجتماعی، تمایل و تمایل به تعامل مؤثر با دیگران، درک خود و دیگران با تغییر مداوم حالات روانی، روابط بین فردی و شرایط محیط اجتماعی است. به عنوان بخشی از بلوک اجتماعی-روانی، شایستگی های اجتماعی (تحمل، مسئولیت پذیری، توانایی کار تیمی و غیره)، شخصی (آمادگی و تمایل به خودسازی، خودسازی، خودآموزی، تأمل، خلاقیت و غیره است. .)، اطلاعات (مالکیت فناوری های جدید، استفاده انتقادی از آنها، دانش زبان های خارجی و غیره)، محیطی (مسئولیت زیست محیطی بر اساس آگاهی از قوانین کلی توسعه جامعه و طبیعت)، ارزش شناسی (میل و تمایل به رهبری). سبک زندگی سالم) و غیره

صلاحیت اجتماعی و روانشناختی ویژه آمادگی و توانایی بسیج ویژگی های مهم حرفه ای است که بهره وری از فعالیت مستقیم کار متخصص را تضمین می کند. ما معتقدیم که طبقه بندی حرفه ها می تواند برای توصیف صلاحیت اجتماعی-روانی یک فارغ التحصیل از یک تخصص خاص استفاده شود.

لازم به ذکر است که در کشورها اتحادیه اروپاجایگاه ویژه ای به مفاهیم «شایستگی های کلیدی» و «صلاحیت های کلیدی» داده شده است. آنها معیارهای اصلی برای کیفیت آموزش در کشورها هستند. بر اساس تجزیه و تحلیل ادبیات، به این نتیجه رسیدیم که در مطالعات خارجی، این دسته بندی ها اغلب به عنوان مترادف مفاهیم "مهارت های اساسی" یا "مهارت های کلیدی" استفاده می شوند و به عنوان "ویژگی ها، توانایی ها، مهارت های شخصی و بین فردی" تعریف می شوند. و دانشی که در بیان می شود اشکال گوناگوندر موقعیت های مختلف کاری و زندگی اجتماعی. این صلاحیت های کلیدی (مهارت های پایه) عبارتند از:

مهارت‌های اصلی (سواد، شمارش)، مهارت‌های زندگی (خودمدیریتی، مهارت‌های توسعه حرفه‌ای و اجتماعی)، مهارت‌های کلیدی (ارتباطات)، مهارت‌های اجتماعی و مدنی، مهارت‌های کارآفرینی، مهارت‌های مدیریتی، توانایی تحلیل و برنامه‌ریزی؛

مهارت های روانی حرکتی، ویژگی های عمومی کار، توانایی های شناختیتوانایی های فردی، توانایی های اجتماعی.

صلاحیت های اجتماعی-حرفه ای، حسی-حرکتی و شخصی، شایستگی حرفه ای چند ظرفیتی، توانایی های شناختی حرفه ای و غیره.

مقایسه محتوای آنها با "شایستگی های اصلی" که در آن اهمیت ویژه ای داده شده است آموزش حرفه ایجامعه اروپا، ما می توانیم موارد مشترک زیادی را ذکر کنیم:

صلاحیت اجتماعی (توانایی مسئولیت پذیری، توسعه مشترک راه حل و مشارکت در اجرای آن، تحمل فرهنگ ها و مذاهب مختلف قومی، تجلی تلفیق منافع شخصی با نیازهای شرکت و جامعه).

شایستگی شناختی (شخصی) (تمایل به بهبود مستمر سطح آموزشی، نیاز به به روز رسانی و تحقق پتانسیل شخصی، توانایی کسب مستقل دانش و مهارت های جدید، توانایی خودسازی). شایستگی در زمینه فعالیت های شناختی مستقل؛

صلاحیت ارتباطی (داشتن فن آوری های ارتباطی شفاهی و نوشتاری به زبان های مختلف، از جمله برنامه نویسی کامپیوتر)؛

شایستگی اجتماعی - اطلاعاتی (دانش فناوری اطلاعات و نگرش انتقادی به اطلاعات اجتماعی منتشر شده توسط رسانه ها)؛

شایستگی های بین فرهنگی؛

شایستگی ویژه (آمادگی برای انجام مستقل اقدامات حرفه ای، ارزیابی نتایج کار خود).

E.F. زیر و پیروانش شایستگی‌های اصلی را:

"دانش بین فرهنگی و بین بخشی، مهارت ها، توانایی های لازم برای سازگاری و فعالیت تولیدی در جوامع مختلف حرفه ای"؛

مجموعه ای از دانش جهانی (یکپارچه) که "شامل مقوله های کلی علمی و حرفه ای عمومی، اصول و الگوهای عملکرد علم، فناوری، جامعه است" ... که "اجرای صلاحیت های خاص و صلاحیت های خاص را تعیین می کند."

همان شایستگی های کلیدی بهره وری فعالیت های مختلف را تضمین می کند. شایستگی های حرفه ای کلیدی تحرک اجتماعی و حرفه ای متخصصان را تعیین می کند و به آنها اجازه می دهد تا با موفقیت در جوامع مختلف اجتماعی و حرفه ای سازگار شوند. در مطالعه خود، نویسندگان با اشاره به S.E. شیشوف، تعریف زیر را ارائه می دهد: شایستگی های کلیدی "توانایی عمومی (جهانی) فرد برای بسیج دانش و مهارت های کسب شده در جریان فعالیت حرفه ای و همچنین استفاده از روش های تعمیم یافته برای انجام اقدامات است.

شایستگی های (اساسی) شامل دانش عمومی علمی، اجتماعی-اقتصادی، حقوق مدنی، اطلاعات و ارتباطات، پلی تکنیک و دانش عمومی تخصصی خاص می باشد.

اما "صلاحیت"، به گفته E.F. زیر و جی.ام. رومانتسف، "مجموعه ای از الزامات صلاحیت اجتماعی و حرفه ای برای توانایی های اجتماعی و حرفه ای یک فرد است."

یکی دیگر از محققین این موضوع، L.G. سموشینا می نویسد که "صلاحیت مشخص کننده درجه تسلط یک کارمند بر یک حرفه یا تخصص خاص است ... (صلاحیت می تواند کم، متوسط ​​و بالا باشد)". E.F. زیر این تعریف را با مفهوم «صلاحیت های حرفه ای» - «... درجه و نوع آموزش حرفه ای یک کارمند، دانش، مهارت ها و توانایی های او که برای انجام یک کار معین ضروری است، روشن می کند. بنابراین، مدارک، درست مانند شایستگی‌ها، می‌توانند کلیدی و حرفه‌ای (ویژه) باشند و صلاحیت‌های ویژه اغلب به‌طور ساده «صلاحیت» نامیده می‌شوند.

شایستگی های کلیدی در ادبیات علمی داخلی عبارتند از:

دانش، مهارت ها، کیفیت ها و ویژگی های فراکارکردی یک فرد که فراتر از آموزش حرفه ای است...

دانش، مهارت‌ها و توانایی‌های حرفه‌ای عمومی و همچنین توانایی‌ها و کیفیت‌های فرد لازم برای انجام کار در زمینه گروه خاصی از حرفه‌ها...

دانش، مهارت ها و توانایی های بین فرهنگی و بین بخشی لازم برای انطباق و فعالیت مولد در جوامع مختلف حرفه ای.

عناصر ساختاری مدارک کلیدی شامل جهت گیری حرفه ای فرد، شایستگی حرفه ای، ویژگی های مهم حرفه ای، ویژگی های روانی فیزیولوژیکی حرفه ای است. E.F. Zeer و E. Symanyuk "ویژگی های فراحرفه ای" را به عنوان بخشی از صلاحیت های کلیدی می نامند - "توانایی ها، ویژگی های شخصیتی که بهره وری طیف گسترده ای از فعالیت های اجتماعی و حرفه ای یک متخصص را تعیین می کند، به عنوان مثال، ویژگی هایی مانند "... سازمان، استقلال، مسئولیت پذیری، قابلیت اطمینان، برنامه ریزی توانایی، حل مسئله و غیره. و خود مفهوم "صلاحیت های کلیدی" توسط نویسندگان به عنوان "ساختارهای فراحرفه ای با طیف گسترده ای از کاربرد، که شامل شایستگی های اساسی و کیفیت های فراحرفه ای است" تعریف شده است.

در مطالعه خود سعی کردیم این دسته بندی ها را با خوشه های شناسایی شده از شایستگی ها/شایستگی ها مقایسه کنیم (شایستگی در مطالعه ما نشان دهنده شایستگی، آمادگی و تمایل بالقوه برای فعالیت است) بر اساس انواع: عمومی - خاص. حرفه ای - اجتماعی - روانی.

مفهوم "شایستگی های کلیدی" در اینجا گسترده ترین معنی را دارد. این شامل شایستگی های عمومی ("صلاحیت های کلیدی") است - شایستگی هایی که برای هر متخصص با تحصیلات عالی به همان اندازه ضروری است. آنها به دو دسته حرفه ای مناسب و روانشناختی اجتماعی (شخصی) تقسیم می شوند. چنین سیستمی از مفاهیم در مدل ارائه شده صلاحیت یک فارغ التحصیل دانشگاه ساخته شده است، برای استفاده راحت می شود و این به نوبه خود به ما امکان می دهد سیستمی از عوامل، اصول، شرایط را برای تشکیل صلاحیت تعیین کنیم. متخصص آینده در روند آموزشی.

در تحلیل نظری تعاریف ارائه شده در ادبیات، نمی توان به این نکته توجه نکرد که با وجود چنین تنوعی، یکی از مهم ترین ویژگی های عناصر شایستگی و شایستگی، فعالیت و اثربخشی دانش موجود است. و تجربه ای که بر آن تاکید می شود، وجود چارچوب ابزاری بالقوه) و ساختار اجرا شده (فعالیت های داخلی و خارجی) در شایستگی.

همچنین باید به تمایز شایستگی ها بر اساس حوزه های فعالیت در "استراتژی نوسازی محتوای آموزش عمومی" اشاره کرد (6):

شایستگی در زمینه فعالیت های شناختی مستقل، بر اساس جذب روش های کسب دانش از منابع مختلف اطلاعات، از جمله موارد فوق برنامه؛

صلاحیت در زمینه فعالیت های مدنی و اجتماعی (ایفای نقش شهروندی، رای دهنده، مصرف کننده).

شایستگی در زمینه فعالیت های اجتماعی و کاری (از جمله توانایی تجزیه و تحلیل وضعیت در بازار کار، ارزیابی توانایی های حرفه ای خود، هدایت هنجارها و اخلاقیات روابط، مهارت های خود سازماندهی).

شایستگی در حوزه خانگی (از جمله جنبه های سلامت خود، زندگی خانوادگی و غیره)؛

شایستگی در زمینه فعالیت های فرهنگی و اوقات فراغت (شامل انتخاب راه ها و وسایل استفاده از اوقات فراغت، غنی سازی فرهنگی و معنوی فرد).

بنابراین، با توجه به رویکردها و نظرات فراوان در مورد تعریف «شایستگی‌های کلیدی»، می‌توان به این نکته اشاره کرد که در مجموع معانی آن‌ها، ایده شخصیتی انسان‌گرا نهفته است که باید رساننده ارزش‌ها شود. و باورهای تسلط بر آن در محیط آموزشی مدرن.

کتابشناسی - فهرست کتب

1. Bermus A.G. مشکلات و چشم انداز اجرای رویکرد مبتنی بر شایستگی در آموزش // مجله اینترنتی "ایدوس" [منبع الکترونیکی]. – حالت دسترسی: http://www.eidos.ru/journal/2005/0910-12.htm.

2. Zeer E.F. شناسایی شایستگی های فراگیر فارغ التحصیلان توسط کارفرما / E.F. Zeer // آموزش عالی در روسیه. - 1386. - شماره 11. - ص 39-46.

3. Zeer E.F. روانشناسی حرفه ها: کتاب درسی برای دانشجویان دانشگاه / E.F. زیر - یکاترینبورگ: UGPU، 1997. - 244 ص.

4. Zimnyaya I.A. شایستگی های کلیدی - پارادایم جدیدی از نتیجه آموزش / I.A. زمستان // آموزش عالی امروز. - 2003. - شماره 5. - S. 34-42.

5. Selevko G.K. – شایستگی ها و طبقه بندی آنها // آموزش ملی. - 2004. - شماره 4. - S. 136-144.

6. راهبرد نوسازی محتوای آموزش عمومی. - م.، 2001.

7. Khutorskoy A.V. شایستگی های کلیدی به عنوان جزئی از پارادایم شخصیت محور آموزش و پرورش. - 2003. - شماره 2. - ص 58–64; شماره 5 - س 55-61.

8. Delors J. آموزش و پرورش: گنج پنهان. یونسکو، 1996.

9. منطقه آموزش عالی اروپا. بیانیه مشترک وزیران آموزش اروپا - بولونیا (ایتالیا)، 1999. www.bologna.spbu.ru/documents/bol.doc.

اکثر محققانی که به مطالعه مفهوم شایستگی ها و انواع آن ها می پردازند، ماهیت چند جانبه، سیستمی و متنوع آن ها را مورد توجه قرار می دهند. در عین حال، مشکل انتخاب جهانی ترین آنها یکی از اصلی ترین آنها محسوب می شود. اجازه دهید بیشتر در نظر بگیریم که چه نوع و سطوحی از توسعه شایستگی ها وجود دارد.

اطلاعات کلی

در حال حاضر، طیف گسترده ای از رویکردها برای طبقه بندی آنها وجود دارد. در عین حال، انواع اصلی شایستگی ها با استفاده از هر دو سیستم اروپایی و داخلی تعیین می شود. واژه نامه GEF تعاریفی از مقوله های اساسی ارائه می دهد. به طور خاص، تفاوت بین شایستگی و شایستگی نشان داده شده است. اولی مجموعه‌ای از دانش، مهارت‌ها و توانایی‌های معین است که در آن فرد آگاه است و تجربه عملی دارد. شایستگی به توانایی استفاده فعالانه از دانش حرفه ای و شخصی کسب شده در مسیر فعالیت های خود اشاره دارد.

مرتبط بودن موضوع

باید گفت در حال حاضر فضای معنایی واحدی برای تعریف «شایستگی های کلیدی» وجود ندارد. علاوه بر این، در منابع مختلفآنها متفاوت نامگذاری شده اند. محققان با برجسته کردن انواع شایستگی‌های کلیدی در آموزش، به تیرگی و سستی تقسیم‌بندی خود این دسته‌ها پی می‌برند. به عنوان مثال طبقه بندی G. K. Selevko است. به گفته این محقق، انواع شایستگی ها وجود دارد:

1. ارتباطی.
2. ریاضی.
3. اطلاعاتی.
4. سازنده.
5. خودمختاری.
6. اخلاقی.
7. اجتماعی.

همپوشانی طبقات (عدم سختی) در این طبقه بندی بیان می شود که برای مثال، بهره وری را می توان به عنوان یک ویژگی کلی هر فعالیت در نظر گرفت: ارتباط یا حل مسائل ریاضی. دسته اطلاعات با دیگران تلاقی می کند و غیره. بنابراین، این نوع شایستگی ها را نمی توان به عنوان شایستگی های مجزا جدا کرد. مقادیر متقاطع نیز در طبقه بندی A. V. Khutorsky یافت می شود. او تعریف می کند انواع زیرشایستگی ها:

1. آموزشی و شناختی.
2. ارزشی- معنایی.
3. اجتماعی و کارگری.
4. ارتباطی.
5. فرهنگی عمومی
6. شخصی.
7. اطلاعات

طبقه بندی داخلی

پیچیده ترین، به گفته کارشناسان، انواع صلاحیت های حرفه ای توسط I. A. Zimnyaya تعریف شده است. طبقه بندی آن بر اساس دسته فعالیت است. زمستان انواع شایستگی های حرفه ای زیر را متمایز می کند:

1. ارتباط با شخص به عنوان یک شخص، به عنوان موضوع ارتباط، فعالیت.
2. در مورد تعامل اجتماعی افراد و محیط.
3. به طور مستقیم با فعالیت های انسانی مرتبط است.

هر گروه انواع شایستگی های کلیدی خود را دارد. بنابراین، دسته های زیر در دسته اول قرار می گیرند:

1. صرفه جویی در سلامت.
2. جهت گیری ارزشی- معنایی در جهان.
3. تابعیت.
4. ادغام.
5. موضوع و بازتاب شخصی.
6. خودسازی.
7. خود تنظیمی.
8. توسعه حرفه ای.
9. رشد گفتار و زبان.
10. معنای زندگی.
11. آشنایی با فرهنگ زبان مادری.

در گروه دوم، انواع اصلی شایستگی ها عبارتند از: مهارت ها:

1. ارتباط.
2. تعامل اجتماعی.

شایستگی های موجود در آخرین بلوک:

1. فعالیت ها.
2. فناوری اطلاعات.
3. شناختی.

عناصر ساختاری

اگر انواع شایستگی ها را در آموزش و پرورش که توسط نویسندگان شناسایی شده است تجزیه و تحلیل کنیم، پیدا کردن تفاوت های اساسی بین آنها بسیار دشوار است. در این راستا، توصیه می‌شود که مقوله‌ها به‌عنوان مؤلفه‌های تابع متقابل فعالیت موضوع مورد توجه قرار گیرند. در هر حوزه ای از فعالیت، شایستگی شامل اجزای زیر است:

نکته مهم

به گفته تعدادی از محققین، انواع شایستگی های معلم باید شامل دو عنصر اساسی باشد. اولی جنبه اجتماعی-روانی است. دلالت بر تمایل و آمادگی برای همزیستی هماهنگ با دیگران و با خود دارد. عنصر دوم حرفه ای است. تمایل و تمایل به کار در زمینه خاصی از فعالیت را فراهم می کند. هر یک از این مؤلفه ها به نوبه خود می توانند به انواع خاصی از شایستگی ها تقسیم شوند. AT فرآیند آموزشیعناصر اساسی و ویژه وجود دارد. اولی به فارغ التحصیلان همه دانشگاه ها اشاره دارد. دومی برای یک تخصص خاص مهم است.

شایستگی ها (انواع در آموزش و پرورش)

سیستمی متشکل از 4 بلوک برای متخصصان آینده توسعه داده شده است. هر کدام از آنها انواع معلم را تعریف می کنند:

1. روانی-اجتماعی عمومی.
2. حرفه ای خاص
3. روانی-اجتماعی ویژه.
4. حرفه ای عمومی

دومی به عنوان مهارت های اساسی، دانش، توانایی ها، مهارت ها و آمادگی برای به فعلیت رساندن آنها در یک گروه از تخصص ها تعریف می شود. این بلوک ممکن است شامل انواعی از شایستگی‌های دانش‌آموز باشد:

1. اداری و مدیریتی.
2. پژوهش.
3. تولید.
4. طراحی و سازنده.
5. آموزشی.

مقوله ویژه سطح و نوع آموزش فارغ التحصیل، وجود تمایل و آمادگی لازم برای اجرای یک فعالیت خاص را فرض می کند. محتوای آنها مطابق با شاخص های صلاحیت دولتی تعیین می شود. شایستگی های عمومی روانشناختی اجتماعی نشان دهنده تمایل و آمادگی برای تعامل مؤثر با دیگران، توانایی درک دیگران و خود در زمینه تغییرات مداوم حالات ذهنی، شرایط محیطی، روابط بین فردی است. بر این اساس، دسته بندی های اساسی که این بلوک را تشکیل می دهند، متمایز می شوند. این شامل شایستگی هایی مانند:

شایستگی‌های روانی-اجتماعی ویژه، توانایی بسیج کردن ویژگی‌های مهم، از دیدگاه حرفه‌ای، را پیش‌فرض می‌گیرد که بهره‌وری کار مستقیم را تضمین می‌کند.

مهارتهای پایه

انواع شایستگی های دانش آموزان به عنوان معیار اصلی برای کیفیت آموزش آنها، درجه شکل گیری مهارت های اساسی عمل می کند. دومی شامل مهارت های زیر است:

• خودگردانی؛
• ارتباطات؛
• اجتماعی و مدنی؛
• کارآفرینی؛
• مدیریتی؛
• تحلیلگر.

واحد پایه همچنین شامل:

• مهارت های روانی حرکتی؛
• توانایی های شناختی؛
• ویژگی های عمومی کار؛
• توانایی های اجتماعی؛
• مهارت های فردی گرا

در اینجا نیز حضور دارند:

• مدارک شخصی و حسی حرکتی؛
• مهارت های اجتماعی و حرفه ای؛
• شایستگی چند ظرفیتی؛
• خاص و غیره

مشخصات

با تحلیل مهارت های ذکر شده در بالا می توان به این نکته اشاره کرد که انواع اساسی شایستگی ها در آموزش با آنها همخوانی دارد. بنابراین، بلوک اجتماعی شامل توانایی مسئولیت پذیری، تصمیم گیری مشترک و مشارکت در اجرای آنها است. به تساهل در برابر ادیان و فرهنگ‌های قومی مختلف، تجلی تلفیق منافع فردی با نیازهای جامعه و بنگاه نیز اشاره می‌شود. بلوک شناختی شامل آمادگی برای افزایش سطح دانش، نیاز به اجرا و به روز رسانی است تجربه شخصی، نیاز به یادگیری اطلاعات جدید و کسب مهارت های جدید، توانایی خودسازی.

سطوح توسعه شایستگی

مشخص کردن شاخص های رفتاری بدون شک در سنجش مهارت های آزمودنی از اهمیت بالایی برخوردار است. با این حال، برجسته کردن سطوح توسعه شایستگی های موجود نیز مهم است. جهانی ترین سیستم توصیفی است که در برخی از شرکت های غربی استفاده می شود. در این طبقه بندی، کیفیت های مهم را می توان با قرار دادن آنها در مراحل مناسب شناسایی کرد. در نسخه کلاسیک، 5 سطح برای هر شایستگی ارائه شده است:

1. رهبر - الف.
2. قوی - دبلیو.
3. پایه - اس.
4. ناکافی - D.
5. رضایت بخش نیست - E.

آخرین درجه نشان می دهد که آزمودنی مهارت های لازم را ندارد. علاوه بر این، او حتی برای توسعه آنها تلاش نمی کند. این سطح رضایت بخش تلقی می شود، زیرا فرد نه تنها از هیچ مهارتی استفاده نمی کند، بلکه اهمیت آن را نیز درک نمی کند. درجه ناکافی نشان دهنده تجلی جزئی مهارت ها است. آزمودنی به دنبال آن است، سعی می کند از مهارت های لازم در صلاحیت استفاده کند، اهمیت آنها را درک کند، اما تأثیر این امر در همه موارد رخ نمی دهد. مدرک پایه برای شخص کافی و ضروری تلقی می شود. این سطح نشان می دهد که چه توانایی ها و اعمال رفتاری خاصی از ویژگی های این شایستگی است. مدرک پایه برای اجرای فعالیت های مؤثر بهینه در نظر گرفته می شود. یک سطح قوی از توسعه شایستگی برای مدیریت میانی ضروری است. شکل گیری بسیار خوبی از مهارت ها را فرض می کند. موضوعی که دارای مهارت های پیچیده است می تواند به طور فعال بر آنچه اتفاق می افتد تأثیر بگذارد، مسائل عملیاتی را در شرایط بحرانی حل کند. این سطح همچنین حاکی از توانایی پیش بینی و جلوگیری از پدیده های منفی است. بالاترین درجه توسعه مهارت برای مدیران ارشد مورد نیاز است. سطح رهبری برای مدیرانی که تصمیمات استراتژیک مهمی اتخاذ می کنند لازم است. در این مرحله فرض می شود که آزمودنی نه تنها قادر است به طور مستقل مهارت های لازم موجود را به کار گیرد، بلکه می تواند فرصت های مناسبی را برای افراد دیگر نیز ایجاد کند. فردی با سطح رهبری توسعه شایستگی رویدادها را سازماندهی می کند، قوانین، هنجارها، رویه هایی را تدوین می کند که به تجلی مهارت ها و توانایی ها کمک می کند.

شرایط اجرا

برای به کارگیری مؤثر شایستگی ها، آنها باید دارای تعدادی ویژگی اجباری باشند. به ویژه، آنها باید:

1. جامع. فهرست شایستگی ها باید تمام عناصر فعالیت را پوشش دهد.
2. گسسته. یک شایستگی خاص باید با یک فعالیت خاص مطابقت داشته باشد که به وضوح از سایرین جدا شده باشد. هنگامی که مهارت ها با هم تداخل دارند، ارزیابی کار یا موضوعات دشوار می شود.
3. متمرکز شده است. شایستگی ها باید به وضوح تعریف شوند. نیازی به هدف گذاری برای پوشش در یک مهارت نیست حداکثر تعدادزمینه های فعالیت
4. در دسترس. عبارت هر یک از شایستگی ها باید به گونه ای باشد که بتوان از آن به صورت جهانی استفاده کرد.
5. خاص. شایستگی ها برای تقویت سیستم سازمانی و تقویت اهداف در بلندمدت طراحی شده اند. اگر انتزاعی باشند، اثر مطلوب را نخواهند داشت.
6. نوین. مجموعه صلاحیت ها باید به طور مداوم بررسی و مطابق با واقعیت تنظیم شود. آنها باید نیازهای فعلی و آتی موضوع، جامعه، شرکت، دولت را در نظر بگیرند.

ویژگی های شکل گیری

در چارچوب رویکرد مبتنی بر شایستگی، شکل گیری مهارت های اساسی نتیجه مستقیم فعالیت آموزشی است. اینها شامل توانایی های زیر است:

1. پدیده های جاری، ماهیت، علل، روابط بین آنها را با استفاده از دانش مربوطه توضیح دهید.
2. یادگیری - حل مشکلات در زمینه فعالیت های آموزشی.
3. روی مسائل جاری روز تمرکز کنید. اینها به طور خاص شامل مسائل سیاسی، زیست محیطی و بین فرهنگی است.
4. حل مشکلاتی که در انواع مختلف فعالیت های حرفه ای و سایر فعالیت ها مشترک است.
5. روی قلمرو معنوی تمرکز کنید.
6. حل مشکلات مربوط به اجرای نقش های اجتماعی خاص.

وظایف معلمان

شکل گیری شایستگی ها مشروط به اجرای نه تنها محتوای جدید آموزش، بلکه فن آوری ها و روش های آموزشی متناسب با شرایط مدرن است. لیست آنها بسیار گسترده است و امکانات بسیار متنوع است. در این راستا، جهت گیری های استراتژیک کلیدی باید مشخص شود. به عنوان مثال، پتانسیل فناوری ها و روش های تولیدی بسیار بالا است. اجرای آن بر دستیابی به شایستگی و کسب شایستگی ها تأثیر می گذارد. بنابراین، فهرست وظایف اساسی معلمان شامل موارد زیر است:

برای اجرای وظایف فوق، باید قوانینی را رعایت کنید:

1. اول از همه، معلم باید درک کند که موضوع اصلی در فعالیت او موضوع نیست، بلکه شخصیت است که با مشارکت او شکل می گیرد.
2. برای آموزش فعالیت نباید وقت و تلاش را دریغ کنید. کمک به کودکان در تسلط بر مولدترین روش های فعالیت آموزشی و شناختی ضروری است.
3. برای توسعه فرآیند فکر، سؤال «چرا؟» باید بیشتر مورد استفاده قرار گیرد. درک رابطه علت و معلولی شرط اساسی کار موثر است.
4. توسعه خلاقیت از طریق تجزیه و تحلیل جامع مشکلات انجام می شود.
5. هنگام حل مشکلات شناختی باید از چندین روش استفاده کرد.
6. دانش آموزان باید دیدگاه های یادگیری خود را درک کنند. در این راستا، آنها اغلب نیاز به توضیح عواقب برخی اقدامات، نتایجی که به همراه خواهند داشت، دارند.
7. برای جذب بهترسیستم دانش توصیه می شود از طرح ها و طرح ها استفاده شود.
8. در طول فرآیند آموزشی، توجه به ویژگی های فردی کودکان ضروری است. برای تسهیل حل وظایف آموزشی، آنها باید به طور مشروط در گروه های متمایز ترکیب شوند. توصیه می شود کودکانی با دانش تقریباً یکسان در آنها گنجانده شوند. برای درک بهتر ویژگی های فردی، توصیه می شود با والدین و سایر معلمان صحبت کنید.
9. لازم است تجربه زندگی هر کودک، علایق او، ویژگی های رشد را در نظر بگیریم. مدرسه باید با خانواده همکاری نزدیک داشته باشد.
10. کار پژوهشی کودکان باید تشویق شود. باید فرصتی پیدا کرد تا دانش آموزان را با تکنیک فعالیت تجربی آشنا کرد، الگوریتم هایی که در حل مسائل یا پردازش اطلاعات از منابع مختلف استفاده می شود.
11. باید به بچه ها توضیح داد که برای هر فردی جایی در زندگی وجود دارد که اگر بر همه چیز مسلط شود که در آینده به تحقق برنامه های او کمک می کند.
12. باید طوری آموزش داد که هر کودکی بفهمد دانش برای او یک نیاز حیاتی است.

همه این قوانین و توصیه ها تنها بخش کوچکی از حکمت و مهارت آموزشی، تجربه نسل های گذشته است. با این حال، استفاده از آنها روند اجرای وظایف را تا حد زیادی تسهیل می کند و به دستیابی سریعتر به اهداف آموزش که شامل شکل گیری و رشد فرد است کمک می کند. بدون شک، همه این قوانین باید با آنها سازگار شوند شرایط مدرن. زندگی که به سرعت در حال تغییر است، مطالبات جدیدی را در مورد کیفیت آموزش، صلاحیت ها، حرفه ای بودن و ویژگی های شخصی همه شرکت کنندگان در فرآیند ایجاد می کند. معلم هنگام برنامه ریزی فعالیت های خود باید در صورت تحقق این شرط، فعالیت او نتیجه مورد انتظار را به همراه داشته باشد.

توسعه شایستگی های حرفه ای یک فرآیند مستمر است که به حفظ سطح بالایی از حرفه ای بودن کارکنان کمک می کند. دریابید که کدام روش ها و مدل ها موثرترین و کارآمدترین هستند.

از مقاله یاد خواهید گرفت:

اساس توسعه، بهبود توانایی های شخصی کارمند است. تحت صلاحیت، ویژگی های حرفه ای در نظر گرفته می شود که به حل طیف خاصی از وظایف محول شده به کارکنان کمک می کند. کلیت دانش و تجربه زیربنای شایستگی است.

سطح توسعه شایستگی های حرفه ای به دامنه معنایی مفهوم بستگی دارد:

مدل‌های رفتار حرفه‌ای، مهارت‌های بدون سطح معین، کل محدوده کار را با استانداردهای ساده پوشش می‌دهد. فهرست شاخص های رفتار برای انواع ویژگی های حرفه ای شامل نقش های عملکردی اصلی همه کارمندان بدون استثنا است.

برای تعیین سطح مورد نیاز توسعه شایستگی های حرفه ای از چه روش هایی برای ارزیابی پرسنل باید استفاده کرد

برای موفقیت در هنگام کار در یک سازمان خاص، یک کارمند چندین مدل شایستگی دارد. ارزیابی سیستماتیک روش های توسعه شایستگی های حرفه ای با در نظر گرفتن شاخص های اصلی انجام می شود. شایستگی های شرکتی برای همه پرسنل شاغل ضروری است. مدیریت توسط رهبران شرکت مورد نیاز خواهد بود. شایستگی های خاص بر اساس عملکرد یک عملکرد بسیار تخصصی است.

مارینا وسلووسکایا
مدیر برنامه ریزی جانشین پرسنلی و توسعه پرسنل Efes Rus در روسیه

چرا توسعه صلاحیت های حرفه ای پرسنل یک نیاز فوری برای یک شرکت است؟ چگونه شایستگی های حرفه ای را در کارکنان بعد از 45 سالگی توسعه دهیم؟

با توسعه سریع فناوری و نوسانات بازار، کسب و کارها باید به سرعت و به طور موثر به آنچه در حال وقوع است پاسخ دهند. سطح بالای صلاحیت حرفه ای کارکنان در این شرایط به چشم می خورد، بنابراین توسعه شایستگی ها در افس روس یکی از اهداف استراتژیک شرکت است.

با در نظر گرفتن مدل توسعه یافته، بیشترین روش موثرمرکز ارزیابی. مصاحبه های مبتنی بر شایستگی اغلب در عمل استفاده می شود. هنگام ارزیابی نامزدها برای یک موقعیت، یک استخدام کننده اغلب فقط منطقه توانایی را در نظر می گیرد و عملاً به نیازها توجه نمی کند.

در نتیجه متقاضی با آمادگی حرفه ای، دانش، مهارت و تجربه لازم برای پست خالی پذیرفته می شود. اما در مرحله اولیه انطباق، آشکار می شود که کارمند از موقعیت دریافت شده راضی نیست، کند کار می کند و نشانه هایی از بی تفاوتی نشان می دهد. دلیل ش چیه؟ این واقعیت که نیازها و انتظارات شخصی در نظر گرفته نشد. از نظر روانی، کارمند برای وظایف محوله آماده نیست.

هنگام ارزیابی یک نامزد، ارزش دارد که نیازهای او را در نظر بگیرید

روش شناسی برای توسعه صلاحیت حرفه ای

باید در نظر داشت که در مرحله اولیه انتخاب صحیح پرسنل مهم است. و فقط در مراحل بعدی مدیریت باید در نظر گرفت که کدام روش مؤثرترین خواهد بود. اگر برخی از کارکنان فقط به آموزش یا سمینار نیاز دارند، برای برخی دیگر منطقی است که از روش‌های کلاسیک مبتنی بر مطالعه تئوری و عملی استفاده کنند.

الگوی توسعه شایستگی های حرفه ای بر چه اساسی است؟

این مدل مبتنی بر ایجاد مجموعه‌ای از شایستگی‌ها، دانش، مهارت‌ها و توانایی‌های مربوطه است که برای انجام موفقیت‌آمیز فعالیت‌های حرفه‌ای کارکنان لازم است. در روش شناسی های اصلی، چنین عواملی به عنوان شاخص های رفتار توصیف می شوند.

توسعه روش هایی برای توسعه صلاحیت حرفه ای در چند مرحله انجام می شود:

در مرحله مقدماتی، آنها یک پروژه را برنامه ریزی می کنند، اهداف، وظایف را تعیین می کنند، تیمی را برای جمع آوری و تجزیه و تحلیل بعدی اطلاعات ایجاد می کنند.

در مرحله بعدی، آنها مدلی از مهارت ها و توانایی های لازم را ایجاد می کنند، معیارهای عملکرد را انتخاب می کنند، انتخاب مبتنی بر معیار، تکنیک تجزیه و تحلیل، جمع آوری اطلاعات، بررسی اعتبار خود پروژه.

مرحله بعدی این است که مدل را عملیاتی کنید.

روش های توسعه عبارتند از:

• با به دست آوردن نمونه های رفتاری از طریق مصاحبه، از کارمندان خواسته می شود تا بر موقعیت های بحرانی تمرکز کنند، در مورد چگونگی کنار آمدن با وظایف صحبت کنند، چه مهارت هایی در فرآیند انجام کار تحت استرس مورد نیاز است.
• در حین کار با گروهی از متخصصان، آنها درباره ویژگی های شخصی هر کارمند شاغل بحث می کنند.
• اطلاعات تجزیه و تحلیل آماری به کتابخانه صلاحیت ها وارد می شود، شایستگی های لازم در شرایط فرآیند تولید مدرن توسعه و راه اندازی می شود.
• روش شبکه های رپرتوری سطح صلاحیت متخصصان بسیار حرفه ای شاغل در شرکت را تعیین می کند.
• با استفاده از تجزیه و تحلیل وظایف کاری، آنها مشخصات مجموعه وظایف را تعیین می کنند، سطح مهارت های شناختی را تعیین می کنند.
• در مرحله نهایی، مشاهده مستقیم با تثبیت کتبی شاخص های اصلی رفتار انجام می شود.

هر شغل برای اجرای موفقیت آمیز خود مستلزم مجموعه خاصی از شایستگی ها از یک فرد است، به عنوان مثال. مجموعه ای از دانش، مهارت ها، ویژگی های شخصی و انگیزشی. کدام یک - در هر مورد، مجموعه متفاوت است، با محتوای کار تعیین می شود. چگونه کار را بهتر انجام دهیم؟ نحوه دریافت از کارگران بهترین نتیجه? پاسخ واضح به نظر می رسد - توسعه شایستگی ها. اما همه سرمایه گذاری ها در توسعه شایستگی های کارکنان قابل توجیه نیستند. زیرا همه شایستگی ها به ویژه شایستگی های سریع، خود را به توسعه وامی ندارند.

چرا می توان برخی از شایستگی ها را توسعه داد، در حالی که برخی دیگر ارزش آن را ندارند؟ برخی از آنها چه تفاوتی با دیگران دارند؟

اول از همه، شایستگی ها در محتوای آنها و آنچه بیشتر دارند متفاوت هستند: دانش، مهارت، استعداد فردی.

تقریباً همه شایستگی ها قابل توسعه هستند. و به عنوان بخشی از آموزش شرکتی، بهبود شایستگی هایی که مستلزم دانش و مهارت های حرفه ای هستند، مؤثرترین و نسبتاً آسان است، به عنوان مثال:

هیئت،

کنترل اجرا،

تنظیم کار،

انگیزه،

مذاکره،

مهارت های مرتبط با خدمات

مهارت فروش،

دانش حرفه ای،

دانش محصول.

افرادی که برای موفقیت در کار خود تلاش می کنند می توانند آموزش ببینند تا وظایف را توزیع کنند، آنها را به درستی فرموله کنند، افراد را تشویق کنند تا آنها را کامل کنند، نقاط کنترلی تعیین کنند و آنها را پیگیری کنند. یا نحوه ارائه صحیح اطلاعات در مورد محصول خود را آموزش دهید و مردم را تشویق به خرید، مذاکره یا سازماندهی کل فرآیند فروش کنید.

امكان آموزش خدمات مهمان نوازي به پرسنل، پذيرايي صحيح از بازديدكنندگان در مدت زمان كوتاه كاملاً امكان پذير است. هر چند شایان ذکر است که این حوزه همچنان به یک تمایل طبیعی برای کار در این زمینه نیاز دارد: آموزش توانایی همدلی، مفید بودن و صبور بودن در هر شرایطی همیشه آسان نیست.

اگر شرکت دارای سیستم آموزش منظم و پشتیبانی برای توسعه کارکنان باشد، از برنامه های با کیفیت بالا استفاده شود، مشکل جدی در جابجایی کارکنان وجود نداشته باشد و استخدام با کیفیت بالا انجام شود، چنین برنامه هایی به طور موثر کار می کنند.

تعدادی از شایستگی ها وجود دارد که توسعه آنها در چارچوب آموزش شرکتی دشوارترین و همیشه مؤثر نیست. اغلب آنها را توسعه نیافته می نامند. اینها اولاً شامل مواردی است که بر اساس ویژگی های فردی، انگیزه، توانایی ها و تمایلات ذاتی یک فرد، حتی ویژگی های عقل است. تلاش برای تغییر ویژگی‌های شخصیتی یا توانایی‌های ذاتی، کاری بسیار ناسپاس است.

این شایستگی ها معمولاً شامل موارد زیر است:

یک مسئولیت،

انعطاف پذیری،

تصمیم گیری

فرمان،

وفاداری،

تفکر سیستمی،

جهت گیری نتیجه،

خلاقیت.

چنین شایستگی هایی مانند مسئولیت یا جهت گیری یک فرد به یک نتیجه یا یک فرآیند تقریباً تحت تأثیر قرار نمی گیرند. آماده ساختن یک فرد برای پذیرفتن بار مشخصی از مسئولیت و توانایی تحمل آن کار نسبتاً دشواری است و به رشد فرد به طور کلی بستگی دارد، حتی عزت نفس و آرزوها، بلوغ و درستکاری شخصی او.

یا مثلاً تصمیم‌گیری در فعالیت‌های مدیریتی (اگرچه اغلب به آن عملکرد گفته می‌شود) ترکیب پیچیده‌ای از تعدادی مؤلفه شخصی است که دقیقاً بر اساس تمایل به قبول مسئولیت است. به علاوه، این هم قاطعیت و هم توانایی تجزیه و تحلیل وضعیت، شرایط، منابع و پیش بینی تغییرات است. تصمیم- این یک هدف است و از این رو توانایی انجام عمل، فشار دادن به تصمیم خود و غیره است.

خلاقیت - به عنوان توانایی ایجاد چیزی جدید، یافتن غیر استاندارد، راه حل های اصلی، برای فراتر رفتن از طرح های الگو که قبلاً شناخته شده است. تا حد زیادی توسط انعطاف پذیری تفکر و توانایی دیدن، تجزیه و تحلیل، عمل در شرایط عدم اطمینان، ابهام تعیین می شود. و تأثیر گذاشتن بر انعطاف‌پذیری تفکر در یک فرد بالغ و بالغ، شاید یک کار غیرقابل تحمل برای تجارت باشد. برای این شایستگی، نیاز انسان به فعالیت خلاقانه مداوم و تصور خودش از این موضوع اهمیت کمی ندارد.

مثال دیگر کار گروهی است - در این مورد به معنای تمایل به کار گروهی است. مهارت های کار تیمی را می توان آموزش داد. شرکت ما پروژه هایی را اجرا می کند که در آنها تیم را آموزش می دهیم تا با هم کار کنند، مشکل مشترک را حل کنند و مذاکره کنند. تأثیر چنین آموزش هایی تا حد زیادی بستگی به نحوه پرسنل تیم از کارکنانی دارد که در ابتدا تمایل به کار در یک تیم دارند. در این شایستگی، ویژگی های انگیزه، شخصیت، میزان تعارض، انعطاف پذیری، نیاز به بخشی از چیزی، توانایی دیدن و احساس کردن همکار در نزدیکی و ... نقش مهمی ایفا می کند.

مهارت ارتباطی توانایی ایجاد روابط با افراد از طریق ارتباط، برقراری ارتباط سازنده، توانایی برقراری و حفظ تماس، گوش دادن است. این مهارت در حال توسعه است، اما به کار دقیق زیادی نیاز دارد. در اینجا لازم است بین مهارت ارتباطی و شایستگی مانند جامعه پذیری تمایز قائل شد. اگر بتوان مهارت را توسعه داد، جامعه پذیری که منظور ما از آن میزان ارتباطی است که فرد نیاز دارد و با آن احساس راحتی می کند، به هیچ وجه رشد نمی کند. افرادی هستند که مهارت های ارتباطی عالی دارند، اما دایره ارتباط آنها و میزان ارتباط آنها بسیار محدود است. مقدار زیادآنها فقط نمی توانند ارتباط برقرار کنند.

شایان ذکر است که به عنوان یک شایستگی به عنوان رهبری که اغلب با آن مواجه می شویم، که به عنوان توانایی تأثیرگذاری بر افراد، تشویق آنها برای رفتن به سمت هدف، رهبری، متقاعد کردن درک می شود. رهبری همچنین دارای مؤلفه‌های توسعه‌یافته ضعیفی است، مانند تمایل به قبول مسئولیت، توانایی تجزیه و تحلیل موقعیت، پیش‌بینی پیامدهای آن، ارزیابی منابع موجود، شرایط و غیره.

البته روش‌های کاملاً رایجی برای توسعه توانایی تصمیم‌گیری، رهبری، خلاقیت و مهارت‌های ارتباطی وجود دارد. آنها را می توان آموخت. اما توسعه این شایستگی ها به شدت به انگیزه یک فرد، به استعداد طبیعی او بستگی دارد. نیاز به کار عمیق درونی روی خودتان دارد.

بیشتر اوقات ، شخص به طور مستقل در توسعه شایستگی های فوق مشغول است. انتخاب فرم ها و برنامه های آموزشی (کوچینگ، مربیگری، روان درمانی، مشاوره و غیره) با هدایت اهداف و آرزوهای زندگی. و با عزم مناسب به نتایج مثبت می رسد.

در مورد شایستگی های توسعه نیافته در تجارت چطور؟

در صورتی که صلاحیت لازم است، اما متعلق به گروه ضعیف یا توسعه نیافته است، باید در مرحله انتخاب نامزدهای پست، در فیلتر قرار گیرد. و با انتخاب بیرونی و با داخلی (در بین کارمندان خودشان). در این مورد، توصیه می کنیم نامزدهایی را انتخاب کنید که قبلاً تمایلات و ویژگی های فردی لازم را دارند.

صلاحیت افرادی که انتخاب را انجام خواهند داد و کیفیت روش های ارزیابی مورد استفاده در اینجا مهم است.

همچنین توسعه خود مدل شایستگی با یک رویکرد حرفه ای مهم است: درجه توسعه شایستگی ها، تعادل آنها از نظر درجه توسعه، شرایط کاری (نحوه تأثیر آنها بر تجلی و توسعه کیفیت ها) در نظر گرفته شود. ویژگی های فعالیت ها، سازماندهی کار، فرهنگ سازمانی شرکت، ویژگی های استراتژی و توسعه آن، اهداف تجاری، نیاز واقعی به شایستگی های خاص.

مدل های شایستگی باید به صورت دوره ای بازبینی و ممیزی شوند. این امر به ویژه زمانی مهم است که شرکت در حال گذر از هر گونه تغییر جهانی، تغییر اهداف و استراتژی است.

به عنوان مثال، در عمل، ما با موقعیت هایی مواجه شده ایم که در بین شایستگی های شرکتی (از همه کارکنان بدون استثنا انتظار می رود)، اکثریت آنها توسعه نیافته بودند: وفاداری، کار تیمی، مسئولیت پذیری. اما آیا واقعاً همه کارکنان شرکت اینقدر به آنها نیاز دارند؟ آیا همه موقعیت‌های شغلی نیازمند کار گروهی یا خلاقیت یکسان برای کارایی کسب‌وکار هستند؟ شاید جایی نیاز به استقلال و استقلال شدیدتر باشد یا سخت کوشی ابتدایی بدون وارد کردن خلاقیت به فعالیت؟

هنگام توسعه یک نمایه شایستگی، انتخاب روش هایی برای شناسایی شایستگی ها یا یک سیستم ارزیابی به طور کلی، ما با مطالعه فعالیت های شرکت مشتری و کارکنان در موقعیت های مورد علاقه، ویژگی های سازمان کار، آشنا می شویم. اهداف، ماموریت، ارزش ها و غیره ما مجموعه ای از شایستگی های مورد نیاز در این مورد را شناسایی می کنیم. ما معنای هر کدام را تعیین می کنیم که چگونه باید خود را در کار نشان دهد. اغلب گروهی از متخصصان در این امر دخیل هستند که اطمینان بالایی از نتایج به دست آمده را تضمین می کند و زمان پروژه ها را کاهش می دهد.

چه چیز دیگری می تواند انجام شود؟

ارتقای مستمر سطح صلاحیت متخصصان منابع انسانی و توجه به بهبود فرآیندهای خدمات منابع انسانی.

بسیاری از شرکت‌های غربی فرهنگ شرکتی را ایجاد و توسعه می‌دهند که توسعه شخصی را ارتقا می‌دهد، جایی که می‌دانند چگونه مسئولیت را محول کنند، فضای باز و اعتماد حاکم است و نهاد مربیگری و راهنمایی در همه جا توسعه می‌یابد. به عنوان مثال، در جایی که مرسوم است همکارانی با سطوح مختلف مهارت و آموزش جمع شوند تا پرونده های تجاری را حل کنند یا تیمی را برای اجرای یک پروژه جدید در شرکت تشکیل دهند.

راه دیگری برای سرمایه گذاری از توانایی های افراد با شایستگی های توسعه یافته و جبران کمبود برخی از شایستگی ها در بقیه وجود دارد. و این روش یک رویکرد سیستماتیک به مدیریت است. شرح، بهینه سازی یا مهندسی مجدد فرآیندهای کسب و کار، توسعه و بهبود سیستم های مدیریت، نوآوری در مدیریت بازرگانی و مدیریت پرسنل. بله، در سطح جهانی و همیشه آسان نیست. اما بی خطر است.

تحلیلگر کسب و کار.

اهداف آموزشی و توسعه
- عوامل مؤثر بر یادگیری و رشد
- سهم شایستگی ها در یادگیری و توسعه
- نتیجه گیری

در این فصل، آموزش را به عنوان روشی برای توسعه پرسنل در نظر می گیریم. ما «آموزش» را به عنوان یک فعالیت «غوطه‌ور» معرفی می‌کنیم که بر یادگیری و تمرین تمرکز دارد و با استفاده از تکنیک‌های خاص انجام می‌شود. ما "توسعه" را به طور گسترده تعریف می کنیم - به عنوان یک فرآیند یادگیری، تعمیق دانش و انتقال نتایج یادگیری به مهارت های فعالیت.
این را می توان با مثال زیر نشان داد:

"آموزش" و "توسعه"
جو تصمیم می گیرد که باید رانندگی را یاد بگیرد. او از یک مربی رانندگی درس می گیرد. علاوه بر این، او با مادرش که یک راننده باتجربه است بیرون می رود تا بین درس ها با یک مربی رانندگی کند. جو در اولین تلاش امتحان رانندگی خود را سپری می کند. آموزش رانندگی و تمرین رانندگی «آموزش» است. جو تکنیک های رانندگی را یاد می گیرد و تمرین می کند. این واقعیت که جو در این آزمون موفق شد به این معنی نیست که او قبلاً یک راننده ماهر است. در واقعیت، این تنها به این معنی است که او می تواند دانش و کاربرد عملی تکنیک های رانندگی ایمن را نشان دهد.
در سال‌های بعد، جو مهارت‌ها و توانایی‌های رانندگی خود را توسعه داد. او با استفاده از تکنیکی که به او آموزش داده شده بود در شرایط و موقعیت های مختلف به این مهم دست یافت. جو با انجام کار یاد گرفت، بنابراین به یک راننده باتجربه تبدیل شد.

اهداف آموزشی و توسعه

دلایل زیادی برای اثربخشی آموزش و توسعه وجود دارد که به نظر می رسد برای دو طرف مهم باشد - برای سازمان و برای کارمند. این دلایل عبارتند از:

تمایل افراد به کار در طول زندگی و در شرایطی که کار و شغل می تواند تغییر کند یادگیری و پیشرفت مستمر ضروری است
عوامل مایل ظرفیت کاری ثابت و اشتغال مستمر

ظهور وظایف ویژه ای که مستلزم مطالعه روش های جدید کار و توسعه فناوری جدید است - توسط کارمندان جدید استخدام شده و کارگرانی که مجبور به استفاده از تجهیزات، فرآیندها و رویه های جدید هستند.

آماده سازی برای آینده ای موفق - به حداقل رساندن هزینه های استخدام کارکنان از خارج و به حداکثر رساندن مزایای حفظ دانش و تجربه کارکنان در انجام تجارت در خود سازمان

استفاده موثر از منابع حرفه ای پرسنل موجود - توسعه توانایی کارکنان برای تسلط بر چندین حوزه فعالیت

ایجاد انگیزه، جذب و حفظ کارکنان در محیطی که پراکندگی نیروی کار ادامه دارد (مثلاً به دلیل دعوت از شرکت های رقیب متخصصان خارج از کشور و قراردادی) و زمانی که هر ساله افراد کمتری وارد بازار کار می شوند.

بنابراین، آموزش و توسعه هم برای عملکرد موفق سازمان و هم برای پیشرفت شغلی کارکنان مثمر ثمر است:
- حصول اطمینان از اینکه تجهیزات و مهارت های فعالیت های کارکنان با نیازهای فعلی تولید مطابقت دارد
- آمادگی تجهیزات و مهارت کارکنان برای نیازهای آتی تولید تضمین شود.

عوامل موثر بر یادگیری و رشد

تحصیلاتو توسعه توسط خود سازمان ارائه شده است

عواملی که بر یادگیری و توسعه در خود سازمان تأثیر می گذارد:

• برنامه های استراتژیک سازمان - به ویژه تغییرات آتی در سطوح تسلط یافته و انواع کسب و کار
• خط مشی سازمان، که ممکن است شامل تعیین سطوح مورد نیاز از شایستگی های کارکنان (به عنوان مثال، برگزاری مراکز توسعه)، یا خط مشی ای باشد که کارکنان را برای توسعه خود ترغیب می کند.
• فراهم کردن فرصت هایی برای کارمندان برای پیشرفت در یک حوزه شخصی (به عنوان مثال، حمایت از ارتقاء در یک حرفه با توجه به صلاحیت های دولتی) یا در کل سازمان (به عنوان مثال، حمایت از ارتقاء از طریق سطوح سلسله مراتب شرکت از طریق آموزش مدیریت)
• نیازهای آینده - نیاز به توسعه کارکنان برای نقش های جدید و نیاز به دستیابی به چنان سطح حرفه ای از کل کارکنان که مهارت های افراد تغییرات در کسب و کار را پیش بینی کند (معرفی فناوری های جدید، بهبود فرهنگ تولید و غیره)
• فقدان مهارت، یعنی عدم تطابق بین مهارت های پرسنل موجود و الزامات تولید.
• نیاز یا تمایل به برآوردن الزامات خارجی - به منظور به دست آوردن وضعیت "شرکتی که روی افراد سرمایه گذاری می کند" به منظور پیروی از قوانین و قوانین حرفه ای (به عنوان مثال، سازمان سرمایه گذاری شخصی، کنترل مواد خطرناک برای سلامتی) یا
  برای محافظت از وجوه (به عنوان مثال، از طریق آموزش و شوراهای سازمانی برای صلاحیت های حرفه ای ملی یا اسکاتلندی).

چالش‌های یادگیری، بسیاری از شرکت‌ها را مجبور می‌کند تا برنامه‌های ویژه‌ای را اتخاذ کنند تا فرصت‌های واقعی برای یادگیری و توسعه را برای کارکنان خود فراهم کنند. همانطور که در ادامه خواهیم دید، عوامل زیادی وجود دارد که بر مناسب بودن فرصت های آموزشی و توسعه برای کارکنان تأثیر می گذارد.

آموزش و توسعه توسط یک فرد انجام می شود.

عوامل مؤثر بر اینکه چه نوع آموزشی در واقع انجام می شود هم به محیط و هم به خود فرد بستگی دارد. تأثیرات محیطی عبارتند از:
- در دسترس بودن منابع، یعنی چند کارمند را می توان در یک زمان معین برای شرکت در رویدادهای آموزشی "آزاد کرد" و همچنین کافی بودن بودجه برای پرداخت هزینه رویدادهای آموزشی

کیفیت دوره مطالعه - این دوره چقدر رسمی یا غیررسمی، ساختاریافته یا بدون ساختار است و اینکه آیا با اهداف فراگیران مطابقت دارد یا خیر.
- کیفیت پشتیبانی کارکنان پس از اتمام دوره آموزشی، یعنی میزان حمایت و کمک به کارمند در انتقال دانش و مهارت های کسب شده به محل کار
- فرهنگی که یادگیری را ترویج می کند - سازمان تا چه اندازه با توجه به خطاها در کار به یادگیری کمک می کند، کارکنان را تشویق می کند که از اشتباهات در آینده از طریق آموزش اجتناب کنند و محاسبات اشتباه در کار را با اقدامات سرکوبگرانه حذف نمی کند.

تأثیر خود کارگر در آموزش شامل موارد زیر است:

1. سبک های یادگیری، ترجیح برای انواع مختلف فعالیت های یادگیری و تجربه قبلی نشان می دهد که کارمند چه چیزی را در یادگیری به بهترین شکل یاد می گیرد
2. انگیزش مبتنی بر ارزیابی های مثبت و منفی از استانداردهای رفتاری اتخاذ شده در سازمان
3. اهداف شخصی - به عنوان مثال، جاه طلبی، میل به یادگیری به منظور افزایش شانس رشد حرفه ای در سازمان خود یا خارج از آن.
4. علایق شخصی بر اساس آنچه که فرد دوست دارد انجام دهد و آنچه می خواهد برای به چالش کشیدن خود انجام دهد (مشابه یادگیری رانندگی ماشین را به خاطر بسپارید).
5. موقعیت شخصی کارمند (یعنی چه چیز دیگری در ذهن فرد است) - شرایط شخصی می تواند بر میزان تمرکز یک فرد بر یادگیری و توسعه تأثیر بگذارد.
6. دانش بالقوه و بالفعل - اینکه آیا کارمند از دانش اولیه مورد نیاز به عنوان پیش نیاز آموزش برخوردار است یا خیر

توانایی ها - یعنی آیا کارگر قادر به درک عقلانی نظریه، درک مفاهیم و هر آنچه به او آموزش داده می شود یا خیر. آیا او مهارت های کاری کافی برای انجام وظایف خاص دارد؟

این فهرست‌ها همه عوامل مؤثر بر یادگیری را تمام نمی‌کنند، اما نشان می‌دهند که هر یادگیری و توسعه ارائه و انجام شود، وضعیت واقعی در زمینه یادگیری و توسعه توسط عوامل مختلفی تعیین می‌شود.

سهم شایستگی ها در یادگیری و توسعه

آموزش و پرورش معمولا به دلیل عدم مهارت فنی کارکنان انجام می شود. بنابراین، آموزش همیشه با هدف شایستگی لازم برای انجام وظایف و دستیابی به نتایج کاری مشخص است. علاوه بر این، آموزش همیشه به شایستگی فنی مورد نیاز برای پیشبرد به سمت یک هدف خاص اشاره دارد. به عنوان مثال: آموزش مهارت های ارائه، آموزش انجام مصاحبه در ارزیابی کار و همچنین در انتخاب نامزدها، آموزش مهارت های صفحه کلید. استفاده از اصطلاح "مهارت" می تواند باعث سردرگمی شود، زیرا کارکنان معمولاً نه در مهارت ها، بلکه در روش های کار آموزش می بینند. آموزش کارمند را ماهر نمی کند - مهارت از طریق کاربرد عملی روش های تسلط یافته در فرآیند آموزش ایجاد می شود.
شایستگی نتیجه کاربرد ماهرانه است روش های مختلفدر ترکیب با موقعیت، ارزش ها، توانایی ها و دانش خاص. به عنوان مثال، رهبری موفق تیم می تواند نتیجه آموزش موثر در استفاده از روش هایی مانند مصاحبه برای ارزیابی عملکرد، برگزاری کارگاه، ارائه بازخورد، مدیریت عملکرد باشد. اما مدیریت در کنار سایر عوامل بر اساس علاقه کارکنان به توسعه، احترام به منافع هر یک از کارکنان، دانش اعضای تیم و انگیزه شخصی برای انجام کار است.
مفهوم محدود "آموزش فنی" به شایستگی ها به طور کامل اشاره نمی کند، بلکه به عناصر فردی شایستگی ها اشاره دارد. این نوع آموزش از طریق:
- شناسایی عناصر شایستگی که می تواند از طریق آموزش توسعه یابد - به عنوان مثال، پر کردن شکاف در دانش یا شیوه های کاری
- تمرکز آموزش بر استانداردهای رفتار زمانی که اصلاح رفتار با آموزش حاصل شود.

به عنوان مثال، در برنامه یک صلاحیت "تصمیم گیری" وجود دارد، که بخشی، عنصری از خوشه "کار با اطلاعات" است. عناصر اساسی یک شایستگی سطح 1 ممکن است شامل آموزش مهارت هایی مانند: تصمیم گیری، رویه ها، مرزهای اختیارات، انتقال تصمیمات فردی به مجریان دیگر و غیره باشد. آموزش در عناصر فردی شایستگی ممکن است شامل آموزش استانداردهای رفتاری باشد، به عنوان مثال، بازیابی اطلاعات و ارتباط قابل فهم یک تصمیم به مجریان.
تمرکز بر عناصر و استانداردهای اساسی که در حوزه رفتار قرار می گیرند، رویکرد اصلی یادگیری و توسعه است. اما نگرش دیگری به یادگیری و توسعه وجود دارد - تمرکز بر شایستگی به طور کلی. آموزش شایستگی به عنوان یک کل به شما امکان می دهد تمام عناصر - دانش، مهارت ها، ارزش ها، توانایی ها، تجربه و غیره را ترکیب و در عمل استفاده کنید. به عنوان مثال: توسعه صلاحیت "تصمیم گیری" به سطحی که امکان تصمیم گیری موثر روزانه را فراهم کند - در یک موقعیت واقعی و مستقیماً در محل کار.
شایستگی ها یک مدل پربار برای یادگیری و توسعه ارائه می کنند که برای هر سه رویکرد (روش ها، رفتار، شایستگی ها به طور کلی) قابل استفاده است. این مدل می تواند به شما کمک کند:
- ارزیابی عینی نیاز به آموزش و توسعه
-توسعه ساختار فعالیت های آموزشی و توسعه ای
- انتخاب انواع موثر آموزش و توسعه
- ارزیابی آموزش - برای اطمینان از همسو بودن آن با اهداف یادگیری و توسعه تعیین شده و استراتژی سازمان
- مدیریت پیشرفت در جهت هدف آموزش و توسعه.

هدف، واقعگرایانهارزیابی نیاز به آموزشو توسعه
دلایل متعددی برای تشخیص نیاز به یادگیری و توسعه وجود دارد. این زمینه ها عبارتند از:

• ارزیابی عملکرد رسمی و غیر رسمی
• ارزیابی با بازخورد 360 درجه
• تمرینات ارزیابی در انتخاب پرسنل
• تمرین های ارزیابی برای توسعه کارکنان
• اعتماد به نفس
• مصاحبه مدیریت شغلی

هر سیستمی که استفاده می شود، اصل اصلی یکسان است. تعیین نیاز به آموزش و توسعه از طریق مقایسه مجموعه ای از الزامات برای انجام موفقیت آمیز کار با کیفیت شخصی عملکرد کارمند از این کار، صرف نظر از اینکه فرد کار می کند یا فقط برای یک شغل درخواست می کند، رخ می دهد. به عبارت دیگر: از طریق مقایسه سطح عملکرد کاری به دست آمده توسط کارمند با عملکرد مرجع همان کار.
مهم است که بدانیم چه چیزی مورد نیاز است - آموزش یا توسعه. این ممکن است یک چیز کوچک به نظر برسد، اما یک تفاوت مهم در اینجا وجود دارد. سوالی که باید پرسیده شود این است: آیا کارمند همه چیزهایی را که برای انجام یک کار خاص لازم است می داند؟ اگر پاسخ "خیر" است، آموزش روش های کار مورد نیاز است. اگر پاسخ "بله" است، برای توسعه کارمند باید مهارت هایی را آموزش دهید. به عنوان مثال: اگر کارمندی نتواند کار را در مهلت مقرر تکمیل کند، ممکن است به این دلیل نباشد که او در آموزش "مدیریت زمان" شرکت نکرده است، بلکه به این دلیل است که او در مورد تکمیل کار در زمان مقرر بی مسئولیت است. بیشتر روش‌های تعیین نیاز به آموزش و توسعه در فصل انتخاب (ارزیابی برای انتخاب: فصل 3) یا در فصل ارزیابی عملکرد (ارزیابی عملکرد، ارزیابی بازخورد 360 درجه، خود ارزیابی: فصل 4) آورده شده است. . مصاحبه توسعه شغلی و مدیریت دارای یک ویژگی خاص است: لازم است استانداردهای سطح بالا را بیابید و سطح عملکرد به دست آمده توسط کارمند را با استانداردهایی با این کیفیت مقایسه کنید.

مصاحبه توسعه شغلی
چنین مصاحبه ای یک بحث (گفتگو) ساختاریافته بین یک کارمند و شخص دیگری در مورد آرزوها و برنامه های کارمند است. ما از اصطلاح "حرفه" به این معنا استفاده می کنیم: ارتقای یک کارمند از شغلی به شغل دیگر که با افزایش شایستگی های موجود و توسعه شایستگی هایی که در آینده مفید هستند، همراه است. این مسیر ممکن است متفاوت از مسیرهای شغلی گذشته باشد که در آن تمرکز بر پیشرفت در شرکت یا حرفه شخص بود. اما یک حرفه می تواند بر اساس انتقال به شرکت های جدید، بر اساس تغییرات در حرفه یا صنعت ساخته شود. مصاحبه های توسعه شغلی توسط افراد مختلف انجام می شود:

متخصصان آموزش و توسعه
- مربیان
- مدیران خط
- مشاوران خارجی
- مشاوران اداره کار.

عامل کلیدی این است که هر یک از این افراد دانش گسترده ای در مورد آن دارند انواع متفاوتکار در داخل یا خارج از سازمان در عین حال، ممکن است فردی را که نیاز به مشاوره دارد بشناسند یا نشناسند.
در گذشته، مصاحبه های شغلی به طور معمول بر روی علایق، صلاحیت ها و تجربه متمرکز بود. اما این امر، به ویژه در مصاحبه‌هایی که توسط افراد بی‌تجربه در مسائل مدیریت شغلی انجام می‌شود، در صورتی که انتخاب گسترده‌ای از گزینه‌های شغلی به کارمند داده شود، ضروری نیست.
مثال. سوزان دارای تجربه، شرایط و علایق زیر است:

یک مشاور بی تجربه ممکن است روی تجربه حسابداری سوزان تمرکز کند و انتخاب شغلی او به یافتن یک شغل "خوب" در زمینه حسابداری محدود شود. این ممکن است شغلی باشد که نیاز به ساعات کاری منظم داشته باشد تا سوزان بتواند ورزش کند و در مسابقات شرکت کند. اگرچه اینها چیزهای مهمی هستند، تمرکز فقط بر این عوامل، انتخاب های شغلی سوزان را به طور غیر ضروری محدود می کند.
شایستگی ها می توانند چیزهای زیادی به مصاحبه شغلی اضافه کنند. سوزان نیز همینطور است: او اخیراً از مرکز ارزیابی توسعه بازدید کرد که نشان داد سوزان در شایستگی های زیر برتر است:

• کار تیمی (سطح 3).
• جمع آوری و تجزیه و تحلیل اطلاعات (سطح 2).
• برنامه ریزی (سطح 2).
• مدیریت ضرب الاجل (سطح 2).
• تولید و ارائه ایده ها (سطح 1)

معرفی این داده ها در مصاحبه شغلی طیف وسیع تری از فرصت های شغلی را باز می کند. این فهرست مشاغلی را پوشش می دهد که لزوماً به حسابداری مرتبط نیستند، اما با توانایی سوزان در مدیریت یک تیم مطابقت دارند.
افرادی که مصاحبه های شغلی عمیق انجام می دهند به اطلاعاتی در مورد مشخصات شایستگی مصاحبه شونده نیاز دارند. این اطلاعات را می توان از طریق:

• ارزیابی رسمی و غیر رسمی از سطح به دست آمده
• ارزیابی چند جانبه
• تمرین های انتخاب ارزشیابی
• تمرین های ارزیابی برای توسعه
• اعتماد به نفس
• پرسشنامه ها

هر گونه اطلاعاتی که با این روش ها به دست می آید باید با در نظر گرفتن عوامل خاصی در نظر گرفته شود:
- اطلاعات دریافتی چقدر عینی است؟ یعنی از خود کارمند می آید یا نظرات افرادی را که رفتار کارمند را مشاهده می کنند منعکس می کند؟

1. این اطلاعات چقدر جامع است؟ تمرین‌های ارزیابی انتخاب یا توسعه، شایستگی‌ها را محدود به شایستگی‌هایی می‌کند که برای دستیابی به اهداف شغلی یا به سطح ثابتی لازم است، بنابراین بسیاری از شایستگی‌ها در این مدل از قلم افتاده است.
2. اطلاعات برای چه هدفی جمع آوری شده است؟ به عنوان مثال: اطلاعات برای انتخاب بر مقایسه عملکرد با استانداردهای تجویز شده و "بازخورد" متمرکز است.
   ممکن است تصویر کاملی از سطح شایستگی به دست آمده را نداشته باشد.

مصاحبه شغلی هر چه باشد، نتیجه آن مصاحبه تعیین نیاز به آموزش یا توسعه و پیشنهاد چگونگی اجرای آموزش یا توسعه خواهد بود. این موضوع در این فصل کمی بیشتر توضیح داده شده است.

برگزاری دوره های آموزشی و توسعه.
آموزش یادگیری هر فعالیتی است که در آن فرد چیز جدیدی یاد می گیرد. فعالیت های توسعه هر فعالیتی را پوشش می دهد که در آن یادگیری به عمل تبدیل می شود، یعنی مهارت ها توسعه می یابد.
جدول 21 نشان می دهد که این فعالیت های یادگیری چه می تواند باشد. کمتر ساختار یافته و غیررسمی تر، رویدادهایی هستند که به طور خاص سازماندهی نشده اند - اغلب رویدادهای توسعه ای.

جدول 21
نمونه هایی از یادگیری و توسعه ساختاریافته و بدون ساختار

اما بسیاری از نکاتی که در زیر می‌آوریم می‌توانند به طور یکسان در فعالیت‌های یادگیری ساختاریافته (رسمی) و بدون ساختار (غیررسمی) اعمال شوند. برای وضوح، اجازه دهید موافقت کنیم که اصطلاح "فعالیت" برای توصیف عنصر آموزش (که از دیدگاه شرکت کننده واکنشی است) استفاده می شود و اصطلاح "فعالیت" برای توصیف عنصر یادگیری (که ، از دیدگاه شرکت کننده فعال است). یک رویداد شامل یا همراه با یک فعالیت است. با این حال، فعالیت نباید توسط یک رویداد تحریک شود و نباید قبل از یک رویداد باشد. از آنجایی که امکان پذیر است راه های مختلفسازماندهی و انجام فعالیت های آموزشی و توسعه ای، برنامه ریز این کار باید موارد زیر را در نظر بگیرد:

اهداف یادگیری برای کارکنان، تیم ها، بخش ها یا سازمان ها
- سطوح شایستگی شرکت کنندگان را به دست آورد
- موقعیت هایی که در آن یادگیری به عمل تبدیل می شود
- توصیه های متخصصان آموزش داخلی و خارجی
- منابع موجود (پول، زمان، مواد آموزشی و امکانات).

به استثنای منابع، یک مدل شایستگی می تواند به توسعه همه این مؤلفه های یادگیری کمک کند.

اهداف یادگیری

اولین دلیل برای انجام فعالیت های یادگیری و توسعه این است که نیاز به آن وجود دارد - برای یک فرد یا برای یک گروه. چنین فعالیت هایی باید پاسخگوی نیازهای افراد باشد، اما همیشه موفق نیستند، زیرا حتی با انتخاب هدف درست، محتوای فعالیت ها ممکن است با آن مطابقت نداشته باشد.

تعقیب زمان
یک موسسه مالی بزرگ مشغول آموزش کارکنان در مورد نحوه برقراری ارتباط تلفنی با مشتریان بود. فعالیت های آموزشی به طور خاص بر عنصر خدمات به مشتریان متمرکز بود. اما اهداف آموزشی هرگز به طور کامل محقق نشد زیرا برگزارکنندگان تکنیک را در نظر نگرفتند و کارکنان را در زمینه تکنیک برقراری ارتباط با مشتریان در شرایط استرس‌زای واقعی روزانه آموزش ندادند. و کارگران به سادگی وقت نداشتند از مشتریان بپرسند که آیا آنها آنچه را که به آنها گفته شده است درک می کنند. کارمندان وقت نداشتند از مشتریان بپرسند که آیا در مورد چیز دیگری به کمک نیاز دارند یا خیر. کارمندان تحت فشار دائمی کمبود وقت بودند: آنها مجبور بودند به همان تعداد تماس در ساعت پاسخ دهند که حتی تصور آن دشوار است.

هم در سطح کل سازمان و هم در سطح بخش، بهبود شایستگی های خاص ممکن است مورد نیاز باشد. مدل شایستگی به تعیین دقیق اهداف فعالیت های لازم برای حذف شایستگی از دست رفته کمک می کند. این مدل به این دلیل مفید است که رفتار کارگرانی که قبلاً با موفقیت در سطح معینی از شایستگی کار می کنند شناخته شده است. به عنوان مثال: ممکن است لازم باشد مهارت های خود را در مدیریت یک تیم، کل سازمان یا یک بخش ارتقا دهید. تکیه بر یک مدل شایستگی، ایده ای از استانداردهای رفتاری مورد نیاز برای نمایش مهارت های مدیریت موفق تیم را به دست می دهد. AT کاربرد("کار با افراد: کار تیمی. سطح 3") ممکن است به این شکل باشد:

از دانش استفاده می کند نقاط قوت، علایق و ویژگی هایی که باید در بین اعضای تیم ایجاد شود تا وظایف شخصی در کار تیمی تعیین شود.
بازخورد منظم را به اعضای تیم ارائه می دهد.
- به درک اعضای تیم از مسئولیت شخصی و جمعی دست می یابد.
- به تمام اعضای تیم "بازخورد" دائمی ارائه می دهد.
- تضمین می کند که اعضای تیم مسئولیت های فردی و جمعی خود را درک می کنند.

اما از آنجایی که مدل کاربردبر اساس افزایش شایستگی ها ساخته شده است (یعنی شایستگی در سطح معینی شامل شایستگی های تمام سطوح قبلی می شود)، سپس رفتار برای سطوح 1 و 2 نیز در شایستگی سطح 3 گنجانده می شود.
هر چه در یک موقعیت خاص به مدل خاصی نیاز باشد، آموزش مناسب تری بر اساس شاخص های رفتاری است. اما اگر از یک مدل عمومی استفاده شود، برای تنظیم رفتار برای زمینه مناسب، کمی کار لازم است. نحوه انجام این کار، فصل تدوین مدل شایستگی (فصل 2) را مطالعه کنید. اهداف یادگیری تک تک کارگران بعداً در این فصل در بخش ارزیابی فعالیت های یادگیری و توسعه مورد بحث قرار می گیرد.

سطح شایستگی به دست آمده است

اگرچه رویداد یادگیری برای دستیابی به اهداف یادگیری خاص انجام می شود، اما سطح شایستگی کارآموزان به ساختار مواد آموزشی کمک می کند. مطالبی که خیلی پیچیده یا خیلی ساده هستند، به سرعت شرکت کنندگان را از خود دور می کنند، مهم نیست چقدر خوب ارائه شوند.
راه های تعیین سطح شایستگی شرکت کنندگان در آموزش عبارتند از:
- یک پرسشنامه اولیه برای شرکت کنندگان و مدیران خط

• رتبه بندی عملکرد
• آزمون مهارت
• دانش شخصی شرکت کنندگان

مدل شایستگی به تعیین سطوح شایستگی به دست آمده از طریق پرسشنامه و ممیزی کمک خواهد کرد. هدف اصلی استفاده اولیه از پرسشنامه این است که مشخص شود شرکت کننده در چه سطحی آموزش دیده است یا به چه سطحی از پیشرفت رسیده است. این پرسشنامه شامل سوالاتی در مورد دانش و تجربه شرکت کننده است. این پرسشنامه را می توان بر اساس شایستگی هایی که رویداد به آن اختصاص داده شده است ساخته شود. جدول 22 نمونه ای از پرسشنامه ای است که قبل از دوره تأثیرگذاری بر اساس مدل شایستگی از برنامه کار با مردم: سطح تأثیر 2 استفاده شده است.
نتایج این نظرسنجی می‌تواند به شرکت‌کنندگان در شناسایی زمینه‌هایی که باید در طول دوره تحصیلی روی آنها تمرکز کند کمک کند. مشکل ممکن است با یک یا دو استاندارد رفتاری ایجاد شود که برای گروه های مختلف شرکت کنندگان در آموزش متفاوت است.

جدول 22
نمونه ای از پرسشنامه استفاده شده قبل از آموزش

در زیر استانداردهای رفتار مرتبط با نفوذ ذکر شده است. هر استاندارد رفتار را مرور کنید و رتبه بندی را تعیین کنید: چقدر احساس می کنید رفتار شما با استاندارد نشان داده شده در جدول مطابقت دارد. رتبه بندی مقیاس پیشنهادی را تعیین می کند.
1 - همیشه 2 - اغلب 3 - گاهی 4 - به ندرت 5 - هرگز
اطلاعات شفاهی و کتبی واضح را با در نظر گرفتن تأثیر آن بر گیرنده ارائه می دهد
متناسب با موقعیت رفتار می کند
نسبت به سازمان، افراد و خدمات آن نگرش مثبت دارد
استدلال های متقاعد کننده و مستدل ارائه می کند
به طور متقاعد کننده دیدگاه خود را بیان می کند
برای دستیابی به نتایج مطلوب، استدلال ها را تطبیق داده و توسعه می دهد

اطلاعات دیگری نیز ممکن است مورد نیاز باشد: آموزش های قبلی در زمینه مرتبط، فعالیت های توسعه ای انجام شده در گذشته و غیره. اما یادآوری این نکته بسیار مهم است که پرسشنامه های طولانی و پیچیده نتایج کمتری نسبت به پرسشنامه های کوتاه و ساده ارائه می دهند.
منبع دیگر اطلاعات در مورد کارمند ممکن است نتایج یک ارزیابی رسمی از سطح عملکرد به دست آمده باشد. اما رتبه‌بندی عملکرد صرفاً تفسیری بر سطوح به‌دست‌آمده از شایستگی‌ها (در صورت ارزیابی شایستگی‌ها) است. به عنوان مثال: دانستن اینکه یک کارمند امتیاز فروش پایینی دارد به مربی کمکی نمی کند، زیرا شکست فروش می تواند به دلایل مختلفی باشد. اما اگر سازمانی از مدل شایستگی خود برای اندازه‌گیری عملکرد استفاده کند (به فصل 4 مراجعه کنید)، آن‌گاه یک امتیاز فروش پایین همراه با امتیاز تأثیر پایین می‌تواند به مربی درک بهتری از شرکت‌کننده بدهد.
رتبه بندی عملکرد ممکن است به دلیل ماهیت محرمانه و ارتباط آنها با کارمزدها، شاخص دقیق شایستگی نباشد. علاوه بر این، نتایج مطالعه در مورد رتبه بندی به نحوه به دست آوردن رتبه ها و نحوه استفاده از آنها بستگی دارد. و در اینجا امکان نتیجه گیری نادرست وجود دارد اگر اطلاعات دیگری وجود نداشته باشد (سایر ویژگی ها به جز رتبه بندی). برای اهداف یادگیری و توسعه، بهتر است از پایه های دیگر (مثلاً نتیجه مرکز ارزیابی) استفاده شود یا رتبه بندی ها را با اطلاعات اضافی گسترش دهید (در صورت عدم وجود رتبه بندی تجزیه و تحلیل عملکرد کامل).
ممیزی مهارت ها تصویری از شایستگی های لحظه ای یک تیم یا کل سازمان در یک حوزه خاص از کسب و کار است. معمولاً یک بازنگری برای ایجاد سازگاری شایستگی‌های موجود با شایستگی‌هایی که در آینده مورد نیاز خواهند بود، انجام می‌شود. یک مدل شایستگی می تواند به جمع آوری این نوع اطلاعات کمک کند.
بسته به تعداد افرادی که در حسابرسی شرکت می کنند، روش های جمع آوری اطلاعات ممکن است شامل موارد زیر باشد:

بررسی مستندات آموزشی
- پرسشنامه ها
- سمینارها
- مصاحبه.

به منظور جمع آوری اطلاعات مناسب، تعیین هدف حسابرسی قبل از شروع حسابرسی مهم است. به عنوان مثال، اگر یک بررسی سریع برای برجسته کردن حوزه‌های مشکل اصلی یک شرکت مورد نیاز باشد، ممکن است به ممیزی مهارت‌هایی که در آن با هر کارمندی مصاحبه می‌شود، نیاز نباشد، مگر اینکه خیلی کوتاه شده باشد. پرسشنامه ها، سمینارها و مصاحبه با کارشناسان برجسته در مطالعه عملیاتی وضعیت شرکت به حسابرسی دقیق ارجحیت دارد.
تجزیه و تحلیل مواد از طیف گسترده ای از زمینه های آموزشی می تواند یک شکاف مهارتی عمده را در بین کارکنان نشان دهد. در عین حال، اگر مستندات آموزشی شامل تمام فعالیت های انجام شده نباشد، این اطلاعات باید با داده های دیگر تکمیل شود. مستندات آموزشی که فقط شامل محبوب ترین دوره ها و مواد آموزشی اصلی است، آموزش حین کار را در نظر نمی گیرد. علاوه بر این، تجزیه و تحلیل اسناد و مواد آموزشی روشن نخواهد کرد که آیا تأثیر آموزش حاصل شده است یا خیر و آیا نیاز به توسعه مهارت های کارکنان برآورده شده است یا خیر.
پرسشنامه هایی که اطلاعات بیشتری در مورد اثربخشی آموزش ارائه می دهند مشابه پرسشنامه جدول 22 هستند. چنین پرسشنامه هایی را می توان ارائه داد:

به تک تک کارکنان برای توصیف مهارت های خود و همکاران
- مدیران خط برای پاسخ به سوالات در مورد مهارت های تیم خود.

از آنجایی که پرسشنامه‌ها بر «نقاط ضعف» درک شده تمرکز می‌کنند، حفظ ناشناس بودن مهم است. این امر حتی در مواردی که مدیران اعضای تیم خود را ارزیابی می کنند ضروری است. قابل درک است که مدیران می توانند در ارزیابی تیم خود ملایم باشند، به خصوص اگر احساس کنند که تیم فاقد مهارت های کلیدی است و اگر این مدیران هستند که مسئول آموزش و توسعه کارکنان خود هستند. هدف پرسشنامه باید روشن باشد و در طول فرآیند حفظ شود. این قول مبنی بر عدم استفاده از فرآیند بررسی برای ارزیابی کارکنان نباید شکسته شود تا مردم احساس نکنند که انگشت قضاوت به سمت آنها نشانه رفته است و نتایج حسابرسی در خدمت سرزنش کارکنان خواهد بود.

نتایج پرسشنامه را می توان در مصاحبه ها و کارگاه های آموزشی بیشتر مورد بررسی قرار داد. هر دو روش قادر به کشف دلایل بالا و پایین نمرات حسابرسی هستند. از آنجایی که هدف از مصاحبه ها و کارگاه ها کشف عللی است که نتایج را توضیح می دهد، نتایج خود نباید بر اساس فرضیات باشد، بلکه باید بر اساس تجربه واقعی افراد مصاحبه شونده یا کارگاه باشد. به عنوان مثال: اگر در یک سمینار مدیری این نظر را مطرح کند که دلیل نتیجه ضعیف در مهارت های کار گروهی دوره ضعیف مطالعه است، این نظر باید با شواهد واقعی مانند نتایج تمرین های ارزیابی مهارت های کارکنان پشتیبانی شود. اگر نظری با استدلال های قانع کننده تأیید نشود، این خطر وجود دارد که هر طرحی که بر اساس نتایج سمینار یا مصاحبه انجام می شود، به اشتباه هدایت شود.
دانش شخصی کارآموزان به مربی کمک می کند تا آماده شود رویداد آموزشی. به خصوص در جایی که مربی (مربی) قبلاً بخشی از تیم است (مثلاً یک مدیر خط). با این حال، حتی در این مورد نیز خطری وجود دارد: فرضیات می توانند جایگزین تجزیه و تحلیل واقعیات شوند. مدل شایستگی می تواند دوباره به چارچوبی راهنما برای تحقیق در زمینه های فعالیتی تبدیل شود که نیازمند یادگیری و توسعه هستند. این ساختار به تمرکز یادگیری بر روی استانداردهای کلیدی رفتار کمک خواهد کرد. این مشکل با روش هایی که در بالا توضیح داده شد قابل حل است. به عنوان مثال: اگر کل تیم آموزش ببیند، می توان از روش پرسشنامه قبل از شروع دوره استفاده کرد. اگر یکی از کارمندان تحت آموزش باشد، می توان بحث غیررسمی در مورد برنامه آموزشی بر اساس مدل شایستگی برگزار کرد.
موقعیت هایی که یادگیری را می توان در عمل به کار برد
بهترین گزینه برای یادگیری و توسعه دوره ای است که نه تنها به مهارت های خاص، بلکه به موقعیت های واقعی که در آن شرکت کننده باید مهارت های حرفه ای خود را نشان دهد نیز اشاره دارد. چند بار به این شکل اتفاق افتاده است: کارمندان در دوره‌ها، سخنرانی‌ها، سمینارها نشسته‌اند و فکر می‌کنند: «اینها همه جالب است، اما این چه ربطی به کار من دارد؟»! بازتولید دقیق محیط کار برای کارآموز کار بسیار دشواری است، زیرا به ندرت پیش می آید که هر دو موقعیت دقیقاً یکسان باشند. با این حال، هر چه ارتباط بین یادگیری و "واقعیت" نزدیک تر باشد، بهتر است.

حالا این شیمی است!
بررسی رضایت شغلی کارکنان یک شرکت بین المللی نفت و مواد شیمیایی نگرانی آنها را در مورد نحوه مدیریت آنها آشکار کرد. تنها یک راه وجود داشت: آموزش مدیریت بر اساس برخی برنامه های آموزشی استاندارد به مدیران. اما در نظر گرفتن شرایط مختلف که در آن مهارت های رهبری به کار گرفته می شد بسیار دشوار بود. علاوه بر این، لازم بود سطوح مختلف توانایی مدیرانی که قرار بود تحت یک برنامه واحد در کلاس ها شرکت کنند، مشخص شود.
ما تصمیم گرفتیم یک کارگاه توسعه برگزار کنیم که به سرپرستان فرصتی برای مشاهده مدیران و مدیران برای دریافت "بازخورد" (نظر در مورد خودشان و نحوه مدیریت افراد) بدهد. پنج شایستگی در مدیریت افراد به عنوان معیار برای سمینار انتخاب شدند. فعالیت کارگاه شامل شبیه سازی موقعیت هایی بود که در آن شایستگی های مدیریت افراد در خود شرکت اعمال می شود. به عنوان مثال، جلسات توجیهی و جلسات برای اطلاع تیم از برخی تغییرات. حتی از بازیگران برای بازی در نقش اعضای تیم بازرسان و مدیران دعوت شد.
ساختار سمینار به گونه‌ای بود که هر مشکل مدیر فردی شناسایی و به منظور توسعه بیشتر مورد بحث قرار گرفت. این برنامه اگرچه برای همه مدیران مشترک بود، اما مخاطب هر مدیری با مشکلات شخصی اش بود.
اگرچه قبل از شروع دوره، برخی از مدیران و سرپرستان فکر می کردند که از «آموزش مدیریت افراد» چیزی عایدشان نمی شود، اما همه کسانی که در سمینار شرکت کردند (بیش از 200 سرپرست و مدیر از سراسر جهان) از ضروری و مفید بودن این سمینار تمجید کردند. بیشترین دلایل ذکر شده برای امتیاز بالا، واقع گرایی آموزش و کیفیت بازخورد بازیگران و ناظران بود.

مدل شایستگی با واقع گرایی خود به یادگیری و توسعه کمک می کند. هر چه مدل تخصصی تر باشد، به واقعیت نزدیک تر است. استانداردهای رفتار کارکنان در موقعیت های خاص سازمان، بخش، گروه تجاری و غیره باید منعکس کننده آنچه واقعاً در سازمان اتفاق می افتد باشد. کسانی که دوره را سازماندهی می کنند و برنامه آموزشی و توسعه را با استفاده از مدل شایستگی برنامه ریزی می کنند، مبنای آماده ای برای تدوین تمرین های آموزشی دارند. برای نشان دادن این نکته، به پیوست خود مراجعه می کنیم. کارگاه آموزشی که برای کمک به مدیران در تعیین هدف آموزش و توسعه کارکنان زیرمجموعه تشکیل شده است، ارتباط نزدیکی با شایستگی "دستیابی به نتایج: تعیین هدف" خواهد داشت. از استانداردهای رفتاری که در این شایستگی برجسته شده است (به عنوان مثال: هدف ما دستیابی به سطح 2 است)، چنین استنباط می شود که هر تمرین شبیه سازی باید اطمینان حاصل کند که مدیران در موارد زیر آموزش می بینند:

• تعریف و تعیین اهداف روشن
• تعیین معیارهای موفقیت و ارزیابی عملکرد
• مشارکت دادن همکاران برای حمایت از دستیابی به هدف
• تجزیه و تحلیل و انطباق اهداف با تغییر نیازهای تولید.

استانداردهای رفتار سطح 1 را می توان در تمرینات گنجاند:
- تعریف اهداف قابل دستیابی در چارچوب پارامترهای مورد توافق فعالیت
- بحث در مورد معیارهای موفقیت و ارزیابی
- شناسایی موانع بالقوه برای دستیابی به اهداف.

این الزامات برای تمرین باید با واقعیت مرتبط باشد، زیرا این الزامات خود توسط واقعیت دیکته می شوند.
اما نمی توان به طور کامل به مدل شایستگی برای به دست آوردن اطلاعات در مورد زمینه فعالیت تکیه کرد. هر تیم باید سناریوی خود، دوره یادگیری و توسعه خود را توسعه دهد که با جزئیاتی مانند وضعیت فعلی در تیم، تغییرات آتی در رویه فعالیت ها یا در ساختار سازمان و غیره تقویت می شود.
باید به مراکز توسعه اشاره ویژه ای کرد. تفاوت مهمی بین مراکزی که شایستگی‌های فردی را بر اساس معیارهای از پیش تعیین‌شده ارزیابی می‌کنند و مراکزی که به کارگر فرصت تمرین یک تکنیک را می‌دهند وجود دارد (مثال: "این شیمی است!"). مراکز نوع اول مبتنی بر فرآیندی است که هدف آن کار خاصی در آینده است. مراکز ارزیابی و توسعه در عمل همان مراکز ارزیابی برای روز انتخاب پرسنل هستند، اما در مراکز ارزیابی و توسعه برای کارکنان موجود، نوع متفاوتی از بازخورد (معنادارتر) و نتیجه متفاوت است: شرکت‌کنندگان در آن حضور ندارند. برای استخدام انتخاب شده است. مراکز ارزیابی و توسعه در فصل بررسی عملکرد (فصل 4) توضیح داده شده است.
مرکز نوع دوم منحصراً با هدف توسعه پرسنل از قبل مشغول به کار است. او در حال ایجاد موقعیت های "واقعی" است که در آن رفتار شرکت کنندگان مشاهده می شود. عملکرد مراکز توسعه ارزیابی نمی شود.
این رویداد کارمندان را راهنمایی می کند تا متوجه شوند که چه کاری انجام می دهند و استانداردهای رفتاری خود را با آنچه از آنها انتظار می رود مقایسه کنند. برنامه‌های اقدام و توصیه‌هایی در مورد آنچه که باید مطالعه شود، که از طریق هر دو نوع مرکز به دست آمد، در توسعه پرسنل لازم برای شغل فعلی یا برای نقشی که کارمند در ابتدا برای آن انتخاب شده بود، استفاده شد.
هر دو نوع مرکز در اصل مشابه هستند، اما اهداف، نتایج و فرآیندها در مراکز مختلف متفاوت است.

نتیجه گیری از آموزش متخصصان

همه مربیان قادر به انجام همه نوع آموزش نیستند، همه مدیران به اندازه کافی برای انجام فعالیت های توسعه تجربه ندارند. شایستگی ها اساس سیستمی را ایجاد می کند که تعیین می کند چه کسی می تواند چه کاری را در زمینه آموزش و توسعه پرسنل انجام دهد. به عنوان مثال: آموزش مدیریت ارشد ممکن است به سطح بالاتری از "نفوذ" نسبت به فعالیت های آموزشی کارکنان جوان نیاز داشته باشد. و فعالیت‌های توسعه‌ای که شامل یک رابطه مربیگری می‌شوند به سطح بالاتری از روابط مدیریتی نسبت به حمایت صرف نیاز دارند.
توزیع شایستگی ها به دسته های لازم برای انجام فعالیت های خاص و برای اجرای فعالیت های خاص می تواند در فرآیند یادگیری که شایستگی را با توسعه، ارتقاء پیوند می دهد، به خوبی عمل کند. آموزش فعالیت ها در فعالیت های عمومی یا پیچیده، کار بسیار دشوارتر از سازماندهی آموزش در شایستگی های خاص است.

انتخاب یک رویداد یا فعالیت مناسببرای یادگیری و توسعه

هنگامی که نیاز به آموزش یا توسعه شناسایی شد، باید راهی برای یادگیری برای رفع آن نیاز پیدا کرد. با توجه به آموزش و پرورش، این امر می تواند با سازماندهی رویدادهای رسمی انجام شود. و برای توسعه کیفی پرسنل، فعالیت های غیر رسمی مورد نیاز است. راه‌های زیادی وجود دارد که انتخاب فعالیت‌های آموزشی برای شایستگی‌های خاص (مثلاً فهرست دوره‌ها و آموزش‌ها) دشوار نیست، اما انتخاب روش‌های فعالیت‌های توسعه پرسنل دشوارتر است.
مدل های شایستگی را می توان برای شناسایی اشکال مناسب توسعه با توجه به سطح لازمشایستگی ها و حتی استانداردهای رفتار. این اطلاعات را می توان از طریق دایرکتوری مخصوص به هر یک از کارکنان سازمان رساند. جدول 23 یک صفحه نمونه از یک کتاب مرجع ساختگی بر اساس مدل شایستگی است.
یک مدل شایستگی می تواند به توسعه چنین راهنماهایی کمک کند، زیرا شاخص های رفتار دقیقاً مشخص می کنند که چه فعالیت هایی انجام می شوند و چگونه انجام می شوند.

"شمول" در سیستم
طرح توسعه در یک شرکت بیمه عمر تهیه شد. این طرح در میان فروشندگان که برای آنها طراحی شده بود، بسیار محبوب شد. بخش های دیگر نیز چیزی مشابه می خواستند. این منجر به ایجاد چندین طرح - استاندارد شد. هر طرحی زمانی که با یک بخش خاص وفق داده می‌شود یا زمانی که نوعی مدرن‌سازی انجام می‌شود، نیاز به بازنگری دارد.
بسیاری از فعالیت ها در طرح های توسعه بخش های مختلف مشابه بود. و شایستگی های اصلی در همه استانداردها وجود داشت. بنابراین، این شرکت یک برنامه واحد ایجاد کرد که تمام کارها را پوشش می داد. طرح کلی همه طرح‌های موجود را ترکیب کرد و آنها را مستقیماً به یک بسته نرم‌افزاری رایانه‌ای که مخصوص طراحی شده بود، «وصل کرد». بهبود و انطباق برنامه های توسعه خاص بسیار آسان تر شده است. بسته نرم افزاری انعطاف پذیری بیشتری را فراهم می کند زیرا می تواند هر استاندارد جدیدی را در محتوای خود "شامل" کند. علاوه بر این، طرح توسعه یکپارچه با ارزیابی عملکرد، همچنین بر اساس فناوری رایانه، مرتبط است.

این به کسانی که تکنیک اجرای کار را توصیف می‌کنند قادر می‌سازد تا فرآیند جمع‌آوری انواع اطلاعات، ارزیابی عملکرد و ارائه بازخورد را ساده‌تر و سرعت بخشند. این شرکت زمینه ای را برای فعالیت های توسعه و سازماندهی خود فعالیت ها ایجاد کرده است که نیازهای توسعه را برآورده می کند.

جدول 23
رویدادها و فعالیت ها برای یادگیری و توسعه

موضوع و هدف: یادگیری برنامه ریزی
سطح 1: اولویت های کاری روزانه
فعالیت های آموزشی پیشنهادی
نحوه استفاده از دفترچه خاطرات		0.5 روز در محل کار
مدیریت زمان		2 روز دوری از محل کار
نحوه اولویت بندی	دوره آموزش از راه دور (فیلم و سمینار)	5 ساعت تخمین زده شده
اولویت ها، اولویت ها
رویدادها و فعالیت های پیشنهادی برای توسعه
توجه: ممکن است شرکت در این فعالیت با رضایت مدیر خط خود مفید باشد. یک جدول زمانی برای پیگیری فرآیند یادگیری ایجاد کنید. نتایج را با مدیر خط خود در میان بگذارید و در مورد مسیر بعدی بهبود توافق کنید. - از یک دفتر خاطرات یا تقویم برای نوشتن برنامه های آینده استفاده کنید. - برای برنامه ریزی کارهای روزانه از دفترچه یادداشت زیر عنوان « انجام دادن » استفاده کنید - قسمت 2 فیلم "عضو یک تیم بودن به چه معناست" (حدود 1 ساعت طول می کشد) را تماشا کنید. - به تأثیر اعمال خود بر سایر کارمندان توجه کنید و به کارهایی فکر کنید که تأثیر منفی شما را بر دیگران به حداقل برساند. - در ابتدای هر روز محاسبه کنید که تا یک ساعت معین (مثلاً تا نیمه صبح، تا زمان ناهار، تا اواسط بعد از ظهر) چقدر باید در کار خود پیشرفت کنید. این را با نتیجه واقعی خود مقایسه کنید و به اختلاف پاسخ دهید. - فهرستی از آنچه که وظایف کلیدی خود را در نظر می گیرید تهیه کنید. لیست خود را بررسی کنید و با شرح شغل و اهداف خود مقایسه کنید. نظر خود را با مدیر هماهنگ کنید. بررسی کنید که آیا نظر شما با نظر مدیر مطابقت دارد یا خیر.

در جدول 23 اشاره ای به ویدیوی «عضو تیم بودن به چه معناست» وجود دارد. در نگاه اول، به نظر نمی‌رسد که این ویدئو، ماده مناسبی برای موضوع برنامه‌ریزی توسعه باشد. اما یکی از استانداردهای رفتاری در بخش "برنامه ریزی، سطح 1" می گوید: "از تأثیر منفی اعمال او بر سایر کارکنان خودداری کنید." بخش دوم این ویدیو تأثیر عدم برنامه ریزی شغلی برای کارهای روزانه را بر اعضای تیم برجسته می کند.
تهیه یک برنامه آموزشی و توسعه یک کار صرفه جویی در زمان است. چنین برنامه‌ای باید جامع باشد، برای اینکه ارزش خلاقانه خود را از دست ندهد نیاز به بهبود مستمر دارد. بسیاری از شرکت‌ها در حال حاضر از فناوری پیشرفته نمایه‌سازی استفاده می‌کنند که نه تنها شامل آموزش و توسعه، بلکه حتی ارتباط بین کارکنان می‌شود. همه اینها زندگی را برای همه آن دسته از کارمندانی که دغدغه آموزش و پیشرفت دارند آسان تر می کند.
اینکه کدام رویداد یا فعالیت را برای یادگیری و توسعه انتخاب کنیم به عوامل محیطی و خود یادگیرنده بستگی دارد.

ارزیابی رویدادها و فعالیت های آموزشیو توسعه

در مدت زمان کوتاهی، شرکت کنندگان تکنیک (روش شناسی) را که قرار بود یاد بگیرند (یعنی رویداد به هدف خود رسید) یاد گرفتند.
- در مدت زمان تعیین شده، شرکت کنندگان ضمن درگیر شدن در فعالیت هایی که برای توسعه در نظر گرفته شده بودند، تکنیک جدید (روش شناسی) را با موفقیت در عمل معرفی کردند (یعنی شرکت کنندگان به هدف یادگیری پی بردند).

پس از مدتی مشخص می شود: سازمان به اهداف توسعه خود رسیده است یا آموزش و توسعه فقط برای آن دردسر ایجاد کرده است.
همچنین ارزیابی اینکه آیا بهبود مهارتهای کارکنان نتیجه آموزش است یا به دلیل شرایطی است که مستقل از آموزش ایجاد شده است، آسان نیست. اندازه گیری بهبود عملکرد تعداد زیادی از افراد به ویژه دشوار است. به عنوان مثال: ارزیابی دلیل افزایش سود در ماه های اخیر دشوار است - آیا این نتیجه آموزش پرسنل در خدمات مشتری است یا اینکه آیا این اثر مقاله ای در یک روزنامه روزانه است که محصولات شرکت را نامیده است. یکی از بهترین ها.
برای یک سازمان مهم است که بداند برای آموزش و توسعه به خوبی پول خرج می کند، اما ارزش گذاری مالی خارج از محدوده این کتاب است. با این حال، ارزیابی این که آیا اهداف یادگیری محقق شده‌اند و ارزش فعالیت‌های یادگیری با توجه به زمان و تلاش چقدر است، می‌تواند با استفاده از یک مدل شایستگی انجام شود.
اگر آموزش اهداف روشنی داشته باشد، ارزیابی موفقیت یک فعالیت در دستیابی به اهداف نسبتاً آسان است. به طور سنتی، چنین ارزیابی توسط پرسشنامه ای که در پایان دوره تحصیلی صادر می شود تعیین می شود. این پرسشنامه ها عوامل مختلف کل رویداد یادگیری را بررسی می کند. پرسشنامه ها عوامل زیر را برجسته می کنند:

• مواد استفاده شده
• ارسال مواد
• فرصتی برای پرسیدن سوال
• کیفیت پرسش و پاسخ
• مطابقت با وضعیت واقعی
• سرعت رویداد
• آیا اهداف ذکر شده محقق شده است.

این اطلاعات ممکن است شفاهی نیز باشد، اگرچه مسائل محرمانه در مصاحبه شفاهی به وجود می آید، به خصوص اگر اطلاعات توسط خود مربی جمع آوری شده باشد. حتی مطمئن ترین فرد ممکن است در دادن بازخورد منفی درباره یک رویداد به شخصی که آن رویداد را برگزار کرده است، مشکل داشته باشد.
اگرچه این نوع ارزیابی ممکن است اطلاعات مفیددر مورد خود رویداد، این اشتباه است که ارزیابی را با موفقیت (یا شکست) خود آموزش مرتبط کنیم. به عبارت دیگر، گرفتن بازخورد خوبدر مورد دوره به این معنی نیست که همه کارآموزان به سطح متخصص رسیده اند. برای بررسی مجدد قیاس آزمون رانندگی، تصویر این است که یک سری از درس های رانندگی عالی که زبان آموز از آن لذت می برد به این معنی نیست که زبان آموز به یک راننده ماهر تبدیل می شود.
ارزیابی کامل تر، ضمن در نظر گرفتن زمان و تلاش، موفقیت کارآموزان در دستیابی به اهداف قابل توجه خواهد بود. اما در اینجا، هنگام ارزیابی کیفیت آموزش، لازم است که اهداف آموزش از قبل و به طور دقیق مورد بحث قرار گیرد.

اهداف یادگیری

اهداف آموزش کارکنان اساساً با اهداف انجام خود کار یکسان است: فرد می خواهد به چه چیزی برسد و چگونه آن را انجام می دهد؟ پس از آموزش، برنامه اقدام توسعه مهارت ها نیز مورد نیاز است که شامل حمایت از فرد در انتقال نتایج یادگیری به فعالیت های عملی است. قبل از شروع دوره یادگیری و توسعه، اهداف یادگیری باید بین کارمند و مدیر خط مورد بحث قرار گیرد. در حالت ایده آل، تا زمانی که اهداف آموزشی تعریف نشده اند، هیچ فعالیتی نباید انجام شود.
یک مدل شایستگی می تواند به تعریف اهداف یادگیری کمک کند. شاخص‌های رفتاری به کارمند و مدیر خط کمک می‌کنند تا پس از تکمیل موفقیت‌آمیز فرآیند یادگیری، چه چیزی را باید تغییر دهد. به عنوان مثال: اگر یک کارمند نیاز به یادگیری روش شناسی تفکر خلاق دارد (شایستگی "توسعه کسب و کار: تولید و اثبات ایده ها، سطح 2" از برنامه های کاربردی) سپس اهداف یادگیری شامل یک یا چند استاندارد رفتار از سطح 2 خواهد بود. جدول 24 نمونه ای از اهداف یادگیری و یک برنامه عمل برای این مورد را ارائه می دهد.
پس از مدت زمان مشخصی پس از تمرین، پیشرفت به سمت هدف باید ارزیابی شود. تأکید صرف بر استانداردهای رفتار ممکن است نه تنها بر آموزش روی یک تکنیک مشکوک تمرکز کند (برای مثال، آیا کریس سه رویکرد را یاد گرفت. تفکر خلاقانه?)، اما همچنین این سوال را مبهم می کند که آیا تکنیک های آموخته شده تفاوت در استانداردهای رفتاری قبل و بعد از آموزش را برجسته می کند (یعنی آیا واقعاً رفتار کریس تغییر کرده است؟).
یک سوال مهم: چه کسی اطلاعات ارزیابی را جمع آوری می کند؟ در سطح مدیر خط و در سطح بخش، اطلاعات "جهانی" از بین می رود و اطلاعات "محلی" در دفتر مرکزی گم می شود. بهترین سیستمیکی که مدیران را مسئول جمع آوری اطلاعات می کند (بالاخره، این مدیران هستند که در بهترین موقعیت برای ارزیابی موفقیت آموزشی هستند)، و دفتر مرکزی (معمولاً بخش آموزش) مسئول مقایسه اصلی (قبل از آموزش) و نهایی خواهد بود. (پس از آموزش) نتایج.

جدول 24
نمونه ای از اهداف یادگیری و برنامه اقدام

اهداف یادگیری برای کریس اسمیت
- تکنیک برای توسعه تفکر خلاق.

چی
- سه رویکرد مختلف برای تفکر خلاق را بیاموزید.
- فرآیند ارزیابی امکان سنجی ایده ها را بیاموزید.
- روش اتخاذ شده در شرکت برای معرفی ایده های ثمربخش را بیاموزید.

چگونه
- توسعه روش ها و شیوه های جدید برای اجرای ایده های جدید.
- امکان سنجی ایده ها در کسب و کار.
- ایده های اصلی را با انرژی و اشتیاق ترویج کنید.

برنامه عملیاتی
- در کارگاه آموزشی تکنیک های تفکر خلاق شرکت کنید.
- هفته ای یک بار در سمینار "ایده های جدید" در بخش بازاریابی شرکت کنید.
- حداقل سه ایده جدید در پایان ماه در کارگاه مطرح کنید.
- اطمینان حاصل کنید که حداقل یک ایده توسط کارگاه پذیرفته شده است.
- هر دو هفته یک بار با مدیر خط ملاقات کنید تا از پشتیبانی حمایت کنید و در مورد توسعه بیشتر صحبت کنید.

به این ترتیب، نه تنها مدیران می توانند زمان و تلاش اعضای تیم خود را پیگیری کنند، بلکه شرکت در کل می تواند مطمئن باشد که فعالیت های یادگیری و توسعه به سطح مورد نیاز استراتژی شرکت می رسد.
باید درک کرد که نتایج کم یادگیری و توسعه به این معنی نیست که رویداد آموزشی ضعیف بود - بلکه فقط می تواند به این معنی باشد که کارکنان باید در مورد دیگری آموزش ببینند یا اینکه آموزش به برنامه عمل پایبند نبود. با اهداف کاملاً تعریف شده و استانداردهای رفتاری کاملاً تعریف شده برای یادگیری (مانند، برای مثال، در جدول 24)، پاسخ دادن به سؤالات مربوط به ارزش تلاش برای یک رویداد یادگیری دشوار نیست (یعنی آیا کریس به اهداف مورد نظر خود دست یافته است؟ ) و در مورد اینکه چرا چیزی به دست نمی آید.
بررسی نتایج یادگیری اطلاعات مفیدی را در مورد اینکه چگونه یک گروه تجاری خاص برنامه های استراتژیک خود را دنبال می کند، ارائه می دهد. به عنوان مثال: یک شرکت برنامه ای را برای تغییر فرهنگ به ویژه در کار تیم های فردی معرفی می کند. این شرکت مشتاقانه منتظر فعالیت های یادگیری و توسعه است که بر اساس شایستگی های "کار تیمی" ساخته شده اند. این شرکت انتظار دارد که اثر مطلوب را به دست آورد. بررسی دلایل عدم عملکرد می تواند زمینه هایی را که نیاز به حمایت فعال و یادگیری و توسعه بیشتر دارند برجسته کند.

تعیین استانداردها برای پیشرفت

سه شکل اصلی مدیریت یادگیری و توسعه کارکنان وجود دارد:
- در محل کار (مثلاً راهنمایی)
- در ساختار سازمان (به عنوان مثال برنامه آموزش مدیریت)
- در ساختار حرفه (مثلا تسلط بر سطوح مختلف حسابداری).

توسعه به طور سنتی با نحوه انجام وظایف منظم یک کارمند و نحوه گذراندن امتحانات و آزمون های مختلف مورد آزمایش قرار می گیرد. اینها معیارهای بسیار ساده ای هستند که اول از همه دانش ویژه کارمند را تعیین می کنند، اما این سیستم ارزیابی توسعه فاقد ارزیابی استانداردهای رفتار است. اینجاست که شایستگی ها می توانند کمک کنند.

حرکت به سمت هدف در محل کار

این نوع کنترل توانایی حرکت به سمت یک هدف خاص را ارزیابی می کند، در صورتی که هدف درک دستیابی به سطح شایستگی لازم برای انجام موفقیت آمیز کار باشد. معمولا انتظار می رود این هدف در یک بازه زمانی مشخص محقق شود. پیشرفت به سمت هدف اغلب تشویق می شود (مثلاً با افزایش حقوق برای دستیابی به سطوح مشخصی از شایستگی ها)، اما این نوع پیشرفت، به عنوان یک قاعده، مربوط به یک شغل خاص است.

کلاس های درون کلاسی
شرکت وثیقه یک برنامه آموزشی و توسعه مبتنی بر شایستگی را برای کارکنان دفاتر چند منظوره معرفی کرد. بیایید این دسته از کارکنان را درجه "C" بنامیم. حدود دو سال طول کشید تا از یک مبتدی (C1) به یک کارمند اداری کاملاً شایسته (C3) تبدیل شوید. برنامه آموزش و توسعه شامل سه ماژول کلیدی بود. ماژول اول یک دوره مقدماتی است که ابتدا باید تکمیل می شد. دو ماژول بعدی را می توان به هر ترتیبی گرفت.
پس از گذراندن موفقیت آمیز دوره مقدماتی و یکی از دو ماژول پیشرفته تر، کارگر از C1 به C2 نقل مکان کرد و افزایش حقوق دریافت کرد. پس از اتمام موفقیت آمیز ماژول سوم، کارگر دوباره با افزایش دستمزد به شمال غربی نقل مکان کرد. این ترفیعات و دستمزدها نه تنها باعث ایجاد انگیزه در کارکنان می شود، بلکه بین نمرات مختلف در یک طبقه کامل از مشاغل و سطوح مختلف موفقیت تمایز قائل می شود.

کسب مهارت های جدید شامل یادگیری فنون کاری لازم و برگزاری رویدادهای ویژه برای انواع فعالیت ها می باشد. این فرآیند بر اساس یک ترکیب است روش های مختلفو کمی زمان می برد این مسیر توسعه جهانی است و به صلاحیت های اولیه کارمند بستگی ندارد: یعنی کارآموزان همان برنامه ای را طی می کنند که یک کارمند باتجربه بر شایستگی های جدید تسلط دارد. شایستگی ها می توانند به طراحی یک برنامه آموزشی کمک کنند زیرا به وضوح اهداف آموزش را نشان می دهند (که قبلاً در بخش فعالیت های یادگیری و توسعه بحث شده است). اما، علاوه بر این، شایستگی‌ها ساختار توسعه‌ای را می‌سازند که در محل کار اتفاق می‌افتد.
همچنین استفاده از استانداردهای رفتار هنگام ایجاد برنامه توسعه مهم است، اما ابتدا باید تصمیم بگیرید که کدام شایستگی ها در فرآیند توسعه و ارتقای یک کارمند ارزیابی می شوند. و اینها شایستگی هایی هستند که در تکمیل موفقیت آمیز کار تعیین کننده شناخته می شوند. اگر شایستگی ها در شرح وظایف و مشخصات شغلی فهرست شده و افشا شوند، استفاده از شایستگی ها در برنامه ریزی توسعه منطقی است، زیرا کار برای تعیین شایستگی های مورد نیاز قبلا انجام شده است.
اگر نمایه‌های نقش ایجاد نشده باشند، یکی از راه‌های شناسایی شایستگی‌ها یا سطوح شایستگی ممکن است استفاده از فرآیندی مشابه فرآیندی باشد که برای شناسایی شایستگی‌های حیاتی برای استخدام استفاده می‌شود. مثلا:

1. مهمترین وظایفی را که اهداف کار را برآورده می کنند، فهرست کنید.
2. شایستگی ها (یا سطوح شایستگی) را که برای تکمیل این وظایف لازم است فهرست کنید.
3. شایستگی ها (سطوح شایستگی ها) را به ترتیب اهمیت آنها برای انجام طیف وسیعی از وظایف کاری ترتیب دهید.

رویکرد دیگری که می تواند بسیار مؤثر باشد «مقایسه زوجی» نام دارد. این رویکرد ارزیابی دقیق تری از اهمیت شایستگی ها ارائه می دهد. در این رویکرد، شایستگی ها بر اساس نیاز آنها برای هر کار یا فعالیت کلیدی امتیازدهی می شوند. تکنیک "مقایسه زوج": هر شایستگی به نوبه خود با هر یک از شایستگی های دیگر مقایسه می شود و مشخص می شود که کدام یک از شایستگی های مقایسه شده در هر جفت برای انجام یک کار خاص یا کل فعالیت به عنوان یک کل اهمیت بیشتری دارد. به این ترتیب می توانید برای هر کار امتیازی برای اهمیت هر شایستگی تعیین کنید. اینجا مکانی برای توضیح کامل این روش نیست ("مقایسه زوجی")، اما یک مثال مختصر در پیوست 2 آورده شده است. علاوه بر این، بسیاری از کتابها در مورد تکنیک های حل مسئله رشدی این تکنیک را به تفصیل شرح می دهند.
خود این روش را می توان با جزئیات با کارکنان و مدیران آنها توسعه داد، زیرا این افراد واقع بینانه ترین دیدگاه را نسبت به کار انجام شده دارند. در بسیاری از موارد، شایستگی‌های مورد نیاز برای شغل در طی فرآیند تدوین مدل شایستگی تعیین می‌شود یا بعداً اگر انتخاب پرسنل برای مشاغل خالی با استفاده از شایستگی‌ها انجام شود.
استفاده از شاخص های رفتاری که با کاری که کارمند برای آن آموزش دیده و توسعه می یابد مطابقت دارد، مفید و آسان است. این امر نه تنها درک اهمیت فعالیت های آموزشی، بلکه درک اهداف برنامه توسط شخصی که برنامه ها را توسعه می دهد و نتایج فعالیت های توسعه کارگر را ارزیابی می کند، آسان تر می کند. اگر از یک مدل کلی استفاده می شود، شاخص های رفتار باید با ساختار و محتوای این مدل مرتبط باشد.راهنمای نحوه انجام این کار در فصل تدوین مدل شایستگی (فصل 2) آمده است.
هنگام استفاده از شاخص های رفتاری برای ارزیابی روند بهبود پرسنل، اطلاعات مفید بیشتری را می توان به دست آورد. این اطلاعات را می‌توان در فرآیند سفارشی‌سازی (یعنی تطبیق مدل عمومی با نیازهای فردی) یا به‌عنوان افزوده‌ای به فرآیند تطبیق مدل عمومی با شایستگی‌های فردی به‌دست آورد. این کار شامل اجزای زیر است:

زمینه ای که استانداردهای رفتار باید در آن نمایش داده شود (به عنوان مثال: اصطلاح "سازمان" را دقیقاً در استاندارد رفتار "تشکل می دهد نظر خود را در مورد سازمان، مدل های آن و خدمات آن" تعریف کنید)
- محدودیت هایی که انتظار نمی رود استانداردهای رفتار نقض کنند (به عنوان مثال: چه تصمیماتی در استاندارد رفتار "دریافت و استفاده از اطلاعات لازم برای تصمیم گیری" درج نمی شود؟)
- دانش اولیه لازم (به عنوان مثال: یک کارمند قبل از اینکه بتواند مهارت هایی را که در صلاحیت "اطلاعات جمع آوری و پر می کند" ظاهر می شود را توسعه دهد چه چیزی باید بداند؟)

هنگامی که مشخصات شایستگی مورد توافق قرار گرفت، برنامه یادگیری و توسعه باید تکنیک های لازم و فرصتی برای نشان دادن استانداردهای رفتاری مورد نیاز در فرآیند توسعه را در اختیار کارآموزان قرار دهد. این بدان معناست که فعالیت‌های توسعه‌ای باید امکان تمرین روش‌های مورد مطالعه را در موقعیت‌های مختلف کاری فراهم کند. بنابراین، فعالیت های توسعه ای باید شامل طیف وسیعی از روش ها مانند آموزش در حین کار و آموزش های ویژه باشد. عواملی که باید در هنگام تصمیم گیری در مورد چگونگی ارزیابی فرآیند توسعه یک کارمند در نظر گرفت شامل یک سری سؤالات خاص است:

چه چیزی مورد ارزیابی قرار خواهد گرفت؟ آیا این ارزیابی دانش، رفتار، مهارت ها یا ترکیبی از برخی از آنها خواهد بود؟
- مهارت ها، دانش و رفتار چگونه ارزیابی خواهد شد؟ به عنوان مثال: مهارت ها و استانداردهای رفتاری تنها در هنگام انجام یک کار یا در جریان یک فعالیت می تواند آشکار شود.

عینیت چگونه تضمین خواهد شد؟
- چه زمانی کارمند "ارزیابی" می شود؟ آیا این اتفاق در زمان مشخصی رخ می دهد یا زمانی که مشخص شود کارگر به سطح خاصی از مهارت رسیده است؟

چه کسی عملکرد را ارزیابی خواهد کرد؟ آیا این یک مدیر خط خواهد بود یا کسی که از تیم "آنها" نیست، یا حتی کسی که از شرکت "آنها" نیست؟

چگونه از ثبات ارزیابی اطمینان حاصل می شود؟

چه نتیجه ای پس از اتمام هر مرحله موفق تلقی می شود؟ آیا موفقیت تحصیلی با افزایش دستمزد یا کلاس کاری همراه خواهد بود؟

چه نتیجه ای از اتمام مرحله ناموفق تلقی می شود؟ آیا آموزش اضافی و مکرر وجود خواهد داشت؟ چند بار امکان گذراندن یک مرحله خاص از آموزش وجود خواهد داشت؟ یک دانش آموز چقدر می تواند یاد بگیرد دوره کاملبرنامه های آموزشی و
توسعه؟

مدل شایستگی از بسیاری جهات کمک می کند، به ویژه در ایجاد آن دسته از عواملی که بر فرآیند ارزیابی تأثیر می گذارند (آنها در سه نقطه اول فهرست سؤالات راهنما در بالا توضیح داده شده اند).
هنگامی که شایستگی هایی که در برنامه آموزشی و توسعه گنجانده شده است ایجاد شد، ارزیابی نتایج یادگیری باید با اهداف یادگیری کارمند سازگار باشد. تعیین اهداف یادگیری قبلاً در این فصل توضیح داده شد. با این حال، لازم است طرحی برای ارزیابی دستیابی به هدف آموزش در برنامه های بهبود روشن شود تا از ثبات این کار اطمینان حاصل شود.

این طرح ممکن است مسائل زیر را پوشش دهد:
- چه پارامترهایی برای ارزیابی مناسب است (به عنوان مثال: کپی آثار مکتوب، کنترل تصادفی مکالمات تلفنی با مشتریان)
- چند بار یک کارمند باید استانداردهای رفتاری مشخص شده را نشان دهد تا اطمینان حاصل شود که کارمند بر یک شایستگی خاص تسلط دارد.
- در مواردی که تجلی یک استاندارد رفتاری خاص توسط خود کار به ندرت مورد نیاز است، چه شواهدی از یادگیری موفق باید ثبت شود.

این دستورالعمل ها باید هم برای کارآموزان و هم برای ناظران در دسترس باشد. کارمند باید بداند که برای چه چیزی و چگونه ارزیابی می شود. حتی با معرفی تاکتیک های کنترل غافلگیرانه، باید به کارکنان اطلاع داده شود که بازرسی های غافلگیرانه در فاصله زمانی انجام می شود. بدون چنین صراحتی، خطر تلقی برنامه ها و آموزش های آموزشی به عنوان فعالیت های «جاسوسی» وجود دارد و تقریباً اجتناب ناپذیر است که خیال پردازی هایی در مورد هدف واقعی ارزیابی پدیدار شود.
موفقیت برنامه یادگیری و توسعه باید یک هدف کلیدی برای همه افراد درگیر در برنامه باشد و همه باید بدانند در صورت شکست چه اتفاقی خواهد افتاد. به عنوان مثال: اگر ادامه کار کارآموز منوط به اتمام موفقیت آمیز برنامه باشد، باید در همان ابتدای آموزش به وضوح برای او توضیح داده شود.
ارزیابی پیشرفت فردی در مطالعات (به ویژه برای برنامه هایی که بر افزایش حقوق تأثیر می گذارد) باید عینی و منصفانه باشد. این امر نه تنها برای تأیید اینکه سازمان به درستی تلاش های خود را هدایت می کند، بلکه برای جلوگیری از اتهامات مربوط به رفتار ناعادلانه - از تیمی که افراد در آن کار می کنند یا مدیرانی که کارکنان ارزیابی شده برای آنها کار می کنند - ضروری است. با استفاده از مدل مرجع شایستگی ها که پیشرفت کارمند را در آموزش ارزیابی می کند - روش موثردستیابی به عینیت
NVQ/SVQ بر اساس ارزیابی شایستگی است. شرکت ها می توانند از این نوع مدل برای نظارت بر پیشرفت کارکنان در محل کار استفاده کنند. اگر مدل شایستگی در سازمان توسعه داده شود، باید مراقب بود که شایستگی‌های درون سازمانی بیش از حد از شایستگی‌های مرجع NVQ/SVQ متفاوت نباشد. سوال کلیدی: چگونه می توان رفتار یک کارمند را از نظر شایستگی "دستیابی به هدف" ارزیابی کرد که با نتایج خاص اندازه گیری می شود؟

پیشرفت درون سازمانی

این نوع کنترل معمولاً بر ارتقای کارمند به سطح بعدی در ساختار سازمان متمرکز است و نه در یک حرفه خاص. این وضعیت در آموزش مدیریت انجام می شود، زمانی که در قسمت پایانی تمرین از کارمند خواسته می شود تا کاری را انجام دهد که در ابتدای برنامه آموزشی برای او ناشناخته است. در نتیجه چنین برنامه توسعه حرفه ای، وضعیت دشواری به وجود می آید: مهارت های کارکنان توسعه می یابد، اما خود کارکنان همیشه نمی دانند چگونه و در کدام بخش می توان مهارت های جدید را به کار برد. در بهبود مهارت‌های یک کارمند، که طبق برنامه شرکت انجام می‌شود، چارچوب زمانی برای «موفقیت» عملی به اندازه کافی روشن نیست، اگر اصلاً باشد، بنابراین اهداف یادگیری احساس ارزش مشترک به خود می‌گیرند.
ارزیابی پیشرفت در آموزش مدیریت اغلب بر پیشرفت در یک شغل خاص تعلق می گیرد. به عنوان مثال: اگر برنامه توسعه شامل یک دوره کارآموزی کوتاه مدت در بخش های مختلف شرکت باشد، کارآموز می تواند "به طور خودکار" یک برنامه آموزشی مدیریت را طی کند. مهم است که کارآموز در مورد اهداف مشخصی که قرار است به آن دست یابد، چه کسی اجرا می کند و چه کسی نتایج آموزش را ارزیابی می کند، وضوح کامل داشته باشد. بدون چنین وضوحی، احتمالاً این خطر وجود دارد که یک دانشجوی مدیریت به یک بازیکن تیم سرگردان تبدیل شود، یعنی فردی که کارهای عجیب و غریبی را انجام می دهد که هیچ کس دیگری نمی خواهد انجام دهد. چنین آموزش هایی جز طرز تهیه قهوه و استفاده از دستگاه فتوکپی چیز کمی به شما یاد می دهد! ارزیابی توسعه با توجه به برنامه برنامه ریزی شغلی کارمند بسته به چگونگی آگاهی از نیاز کارمند به کسب شایستگی های جدید و نوع آموزش باید در فرآیند توسعه انجام شود، متفاوت است. به عنوان مثال: اگر نیاز به توسعه از طریق مراکز ارزیابی و توسعه شناسایی شده باشد، ارزیابی باید با اهداف آموزشی کارکنانی که مرکز مربوطه را گذرانده اند مرتبط شود. اگر نیاز به توسعه به دلیل اطلاعاتی باشد که سازمان متخصصان کافی با شرایط لازم را ندارد (مثلاً در نتیجه استخدام داخلی)، ارزیابی می تواند بر اساس نتایج آموزش و توسعه عملی انجام شود. کیفیت عملکرد کاری و برنامه هایی برای استخدام در آینده. با این حال، برنامه هایی که با موفقیت مشکلات افزایش شایستگی کارکنان را حل می کنند، با وضوح اهداف و رویکرد دقیق برای حل مشکلات پرسنل متمایز می شوند. امید به اینکه مردم بدون هدف توسعه مشخص بهبود یابند، رویکردی بیش از حد خوش بینانه به مشکل است.
عوامل ذکر شده در بخش قبل که ارزیابی پیشرفت یک کارمند در حرفه خود را در نظر می گرفت، برای توسعه در ساختار کل شرکت قابل استفاده است. اینجاست که شایستگی ها می توانند به همان شیوه کمک کنند. اما برخی ویژگی ها در روند آموزش شرکتی وجود دارد. در شرکت، اهداف یادگیری عمومی تر است، یعنی عمدتاً بر شایستگی های مدیریتی تمرکز می کنند. آموزش شرکتی، اول از همه، با چیزی مشترک در کل کسب و کار (در یک سطح معین) مشخص می شود، اما نه با شایستگی های لازم برای انجام یک نقش خاص. اگر مدل شایستگی برای کل سازمان (و نه فقط برای یک بخش از آن) ساخته شود، شاخص های رفتار نیز با یک شکل مشترک مشخص می شوند. بنابراین، شاخص های کلی رفتار می توانند به عنوان استانداردهایی برای دستیابی و تعیین کننده موفقیت توسعه شرکت عمل کنند. به عنوان مثال: یک برنامه آموزشی مدیریت برای یک کارآموز ممکن است شامل شایستگی های مدیریتی باشد که برای هر موقعیت، در هر موقعیت، برای هر بخش از برنامه استانداردهای عمومی قابل استفاده است.
کار ویژه ای باید انجام شود تا اطمینان حاصل شود که درک روشنی از ارزیابی استانداردهای رفتاری مورد نیاز وجود دارد.
الزامات اصلی ذکر شده در شرح ارزیابی عملکرد برای اهداف تعیین کنیدیادگیری در اینجا نیز کاربرد دارد. در این صورت باید مشخص شود که آیا در سطوح صلاحیت تغییری ایجاد شده است یا خیر. به عنوان مثال: در طول آموزش کارآموزان در برنامه مدیریت، کارآموزان در برخی از شایستگی ها می توانند از سطح 1 به سطح 2 (یا بالاتر) پیشرفت کنند. اگر چنین است، چگونه می توان این پیشرفت را ارزیابی کرد؟
برنامه ریزی توسعه مهارت ها و آموزش کارکنان در "مدیریت" اهداف دوگانه دارند. اهدافی برای بهبود کیفیت کار در حال حاضر وجود دارد و اهدافی برای سطح جدیدی وجود دارد که کارمند برای رسیدن به آن تلاش می کند. هنگام سازماندهی فعالیت‌های توسعه، باید مراقب بود که استانداردهای رفتاری لازم برای شایستگی‌های آینده به کار گرفته شوند. مدل شایستگی تنها هدف توسعه را آشکار می کند، اما عوامل دیگری نیز نقش مهمی در دستیابی به نتایج مطلوب برنامه های آموزشی برای بهبود حرفه و آموزش در مدیریت دارند - تمایل کارمند، حمایت مدیر و غیره.

پیشرفت در این حرفه

اغلب، ارزیابی پیشرفت یک کارمند در حرفه خود توسط کارشناسان خارجی انجام و نظارت می شود. پیشرفت در این حرفه با مدلی سنجیده می شود که توسط ساختار حرفه ای ایجاد شده و سپس در سراسر کشور اعمال می شود. این بدان معناست که معمولاً پیشرفت یک کارمند با نتایج معاینات و آزمایشات حرفه ای سنجیده می شود. در این حالت، مدل‌های شایستگی ممکن است نقش معیارهایی را ایفا کنند که پیروی از آن نوید موفقیت را می‌دهد. اما معمولاً در توسعه حرفه ای، به جای الگوهای رفتاری، بر دانش تأکید می شود.
اگر یک کارمند حرفه ای داشته باشد (این شامل تعامل با همکاران نیز می شود)، طبیعی است که از او انتظار می رود به گونه ای رفتار کند که مشخصه این حرفه است. این انتظارات اغلب در کدهای حرفه ای بیان می شوند. در برخی از حرفه ها، اگر از کد حرفه پیروی نکنید، می توانید از لیست حرفه ای های شناخته شده خارج شوید. یک سازمان ممکن است معیارهای موفقیت شرکتی را ایجاد کند که یک کارمند برای پیشرفت حرفه ای در سلسله مراتب داخلی باید به آنها پایبند باشد. به عنوان مثال: اخذ عضویت شرکتی در مؤسسه پرسنل و توسعه ممکن است شرطی باشد که برای پیشرفت به سطح معینی باید رعایت شود، اما چنین عضویتی به تنهایی برای ارتقای خودکار کافی نیست. اگر سازمانی بخواهد نیازهای داخلی خود را برآورده کند، الزامات خاص خود را برای پیشرفت در حرفه اضافه کند، لازم است که اهداف آموزشی شرکتی و عمومی با یکدیگر هماهنگ شوند. اگر اهداف یادگیری هماهنگ نباشند، این می تواند منجر به تضاد بین آنچه سازمان نیاز دارد و آنچه جامعه حرفه ای نیاز دارد، شود. اگر سازمانی از یک برنامه حرفه ای کلی پیروی کند، باید قبل از اینکه کارآموز دچار مشکل شود، تمام تعارضات را حل کند. این امر به ویژه در مجموعه صلاحیت هایی که بر برنامه توسعه تحمیل می شود اهمیت دارد. اغلب فرهنگ یک شرکت خاص مستلزم آن است که یک کارمند متفاوت از رفتاری که توسط جامعه حرفه ای که کارمند به آن تعلق دارد، ایجاد کند. به عنوان مثال: مدیران منابع انسانی ممکن است توسط سازمان تحت فشار قرار گیرند تا روش های استخدامی را انتخاب کنند که برخلاف رویه پیشنهادی مؤسسه توسعه و پرسنل باشد.
حرفه ای ها باید با چنین موقعیت هایی کنار بیایند، بنابراین لازم است درگیری هایی از این نوع فراهم شود. اگر این استانداردها با کد رفتار حرفه ای تضاد داشته باشند، برنامه توسعه ای که حاوی اهداف یادگیری بر اساس استانداردهای رفتار باشد، چه خواهد بود؟
این موضوع بحث برانگیز، تعیین اهداف یادگیری و ارزیابی پیشرفت یک کارمند مطابق با اهداف تعیین شده - همه این مشکلات مشابه مواردی است که در بخش اول، در بخش ارزیابی پیشرفت یک فرد در کار خود توضیح داده شد.

نتیجه گیری

دو هدف کلیدی آموزش و توسعه این است که اطمینان حاصل شود که شایستگی های کارکنان برای رفع نیازهای فعلی و آتی شرکت کافی است. عوامل بسیاری هم بر برنامه های آموزشی و هم بر روی موفقیت آمیز بودن آموزش در دنیای واقعی تأثیر می گذارد. برنامه ها و خط مشی های استراتژیک سازمان بر برنامه های یادگیری و توسعه تأثیر می گذارد. عوامل محیطی (مخصوصاً فرهنگ سازمانی) و ویژگی های شخصی یک کارمند (سبک یادگیری، انگیزه، توانایی ها) بر آنچه و تا چه حد فرد یاد می گیرد تأثیر می گذارد.
آموزش، یادگیری فنون است. توسعه، معرفی هدفمند روش های تسلط یافته به عمل است. در نتیجه آموزش، مهارت های جدید و دانش ویژه به دست می آید. راه‌های دستیابی به نتایج مطلوب یادگیری بسیار و متنوع است، اما تمام بخش‌های معادله بهبود پرسنل باید درست باشد تا موفقیت تضمین شود. اگر فعالیت‌های یادگیری (آموزش) با فعالیت‌هایی برای توسعه (عملی کردن) مهارت‌ها دنبال نشود، روش‌شناسی تئوری آموخته‌شده به زودی فراموش خواهد شد. اما همچنین فعالیت‌های توسعه (تمرین‌های عملی)، نادیده گرفتن روش‌هایی که موفقیت را تعیین می‌کنند، ناگزیر منجر به خطا خواهد شد. هر دوی این آسیب ها منجر به ناامیدی کارکنان و عدم پیشرفت شرکت در برنامه های بلندمدت می شود.
مدل های شایستگی در تمام مراحل کلیدی آموزش و توسعه کمک می کند - از تعیین نیاز و توسعه برنامه های توسعه تا ارزیابی موفقیت آموزش و متعاقب آن رشد حرفه ای یک کارمند. اما شایستگی ها به تنهایی منجر به موفقیت در هیچ یک از این مراحل نمی شوند. استفاده از مدل‌های شایستگی به ساخت واضح هر مرحله کمک می‌کند، اما بدون افراد با تجربه برای برنامه‌ریزی، اجرا و ارائه فعالیت‌های توسعه، یادگیری و توسعه مبتنی بر شایستگی بهتر از هر فرآیند طراحی ضعیف دیگری نیست.