روش های مدیریت پرسنل- این مجموعه ای از تکنیک ها و روش های تأثیرگذاری بر یک شیء کنترل شده به منظور دستیابی به اهداف تعیین شده توسط سازمان است.

اینها راه هایی برای تأثیرگذاری بر تیم ها و کارکنان فردی به منظور هماهنگ کردن فعالیت های خود در فرآیند عملکرد سازمان هستند.

روش های مدیریت پرسنل را می توان بر اساس طبقه بندی کرد به ویژگی تعلق به تابع کنترل کلی:

سازمان های،

برنامه ریزی،

جیره بندی،

انگیزه،

تحریک،

تحلیل و بررسی،

کنترل

مقررات،

هماهنگی

طبقه بندی دقیق تر روش های مدیریت پرسنل به شما امکان می دهد آنها را بسازید در زنجیره فناوریکل چرخه کار با پرسنل:

انتخاب و پذیرش پرسنل

اجتماعی شدن،

هدایت شغلی و سازگاری کار،

انگیزه،

سازمان های نظام آموزشی،

مدیریت تعارضات و استرس،

مدیریت امنیت پرسنل،

تشکل های کارگری،

مدیریت حرفه کسب و کار،

آزادی کارکنان.

آنها روش های مدیریت را بسته به محتوا، تمرکز و شکل سازمانی طبقه بندی می کنند که در واقع منعکس کننده تأثیر اداری، اقتصادی و اجتماعی بر سیستم مدیریت شده است.

روش های سازمانی و اداری - مبتنی بر قدرت، انضباط و مجازات هستند و در تاریخ به "شیوه های شلاق" معروف هستند. این روش ها با ماهیت مستقیم تأثیر متمایز می شوند: هر قانون نظارتی و اداری مشمول اجرای اجباری است. مشخصه روشهای اداری مطابقت آنها با هنجارهای قانونی موجود در سطح معینی از دولت و همچنین اعمال و دستورات مقامات بالاتر است.

روشهای اداری مدیریت مبتنی بر رابطه وحدت فرماندهی، انضباط و مسئولیت است و در قالب نفوذ سازمانی و اداری انجام می شود.

روش های سازمانی و اداری از طریق دستورات، دستورات، دستورالعمل های عملیاتی که به صورت کتبی یا شفاهی داده می شود، کنترل بر اجرای آنها، سیستم ابزار اداری حفظ انضباط کار و غیره تأثیر مستقیمی بر هدف مدیریت شده دارند. آنها برای اطمینان از وضوح سازمانی و نظم کاری طراحی شده اند. این روش ها توسط قوانین قانونی کار و قانون اقتصادی تنظیم می شود که اهداف اصلی آن عبارتند از: مقررات قانونیروابط کار، تقویت حاکمیت قانون، حمایت از حقوق و منافع مشروع شرکت و کارکنان آن مطابق با قانون کار فدراسیون روسیه و سایر قوانین قانونی.

روش های اقتصادی - مبتنی بر استفاده صحیح از قوانین اقتصادی هستند و با روش های نفوذ به "روش های هویج" معروف هستند. اینها عناصری از مکانیسم اقتصادی هستند که به وسیله آنها توسعه پیشروی سازمان تضمین می شود.

تنها در شرایط استقلال موجه می توان یک گذار واقعی به روش های مدیریت اقتصادی انجام داد: جمعی دارایی های مادی، درآمد (سود)، دستمزدها را مدیریت می کند و منافع اقتصادی خود را تحقق می بخشد. روش های اقتصادی به شناسایی فرصت ها، ذخایر جدید کمک می کند. ما در مورد تغییر سیستم مشوق های مادی با در نظر گرفتن منافع اقتصادی همه شرکت کنندگان در فرآیند تولید صحبت می کنیم.

روش های مدیریت اقتصادی شامل توسعه برنامه ریزی کلی و شاخص های اقتصادی و ابزارهای دستیابی به آنها می باشد. این یک نوع سازوکار اقتصادی در روابط اقتصادی است.

روش های اجتماعی-روانی مدیریت - بر اساس روش‌های ایجاد انگیزه و تأثیرگذاری اخلاقی در افراد است و به روش‌های «اقناع» معروف هستند. ویژگی این روش ها در بخش قابل توجهی از استفاده از عوامل غیررسمی، منافع فرد، گروه، تیم در فرآیند مدیریت پرسنل نهفته است.

با توجه به مقیاس و روش های نفوذ، این روش ها را می توان به دو گروه اصلی تقسیم کرد:

• جامعه شناختی - روش هایی که برای گروه هایی از مردم و تعامل آنها در فرآیند کار هدف قرار می گیرد.
• روانشناختی - روش هایی که مستقیماً بر شخصیت یک فرد خاص تأثیر می گذارد.

خاص - مخصوص سازمان/بخش/کارمند؛

قابل اندازه گیری - قابل اندازه گیری (تعریف معیارهایی برای محاسبه عملکرد).

دست یافتنی - قابل دستیابی، واقع بینانه;

نتیجه گرا - نتیجه گرا، نه تلاش محور.

مبتنی بر زمان - الزامات زمانی را برای اهداف تعیین کنید.

در هر سطح نباید اهداف زیادی وجود داشته باشد. تعداد 3-5 هدف اصلی بهینه در نظر گرفته می شود. در پایان دوره، محاسبه ای از چگونگی دستیابی به اهداف انجام می شود. و قسمت پاداش هر کارمند به آن بستگی دارد.

مدیریت بر اساس اهداف، از پرسنل سازمان و بالاتر از همه، از مدیریت آن خواسته های زیادی می کند. یکی از ویژگی های اصلی MVO سلسله مراتب اهداف درون سازمانی است. هرچه کارمند اهداف تعیین شده برای خود را بهتر درک کند و اهداف دوم با آرمان های درونی او مطابقت داشته باشد، احتمال دستیابی به آنها بیشتر خواهد بود.

شکل 3.11 - طرحی برای بهینه سازی اهداف کارکنان

رویکرد مرحله ای به اجرای روش مدیریت با اهداف به شرکت ها و سازمان های روسی اجازه می دهد تا به تدریج سیستم مدیریت را بهبود بخشند.

AT مدیریت مبتنی بر نتایج درک عمیق مدیر از معنای کارش ضروری است. پیشرفت کارمند نیز مهم است. این زمانی اتفاق می افتد که کارکنان به توانایی خود برای دستیابی به نتایج مورد توافق پی ببرند.

کارمند ابتکار- یکی از با ارزش ترین منابع تیم کارگری. در آینده، برای دستیابی به نتایج حتی بیشتر از هر یک از اعضای آن، ویژگی های فکری، شهودی و فیزیکی فوق العاده ای لازم خواهد بود.

تفکر موثربه این معنی که رهبر و زیردستان به طور مشترک اهداف را تعیین می کنند، سپس دومی عمدتاً راه هایی را انتخاب می کند که از طریق آنها می توان به آنها دست یافت. بنابراین، وظایف مدیریت تولید تا حد امکان به پایین ترین سطوح واگذار می شود. مدیریت عالی که خود را از روال مدیریتی رها کرده است، به کارکنان کمک می کند تا از طریق توسعه یک استراتژی بهینه برای عملیات و توسعه شرکت، به نتایج باکیفیت مطابق با اهداف دائماً به روز شده دست یابند.

کارت امتیازی متوازن- ابزار جدیدی که شرکت را در استراتژی موفقیت بلندمدت هدف قرار می دهد و چشم انداز و استراتژی شرکت را به مجموعه ای از شاخص های متوازن به هم مرتبط تبدیل می کند که عوامل حیاتی را نه تنها در حال حاضر، بلکه در توسعه آینده ارزیابی می کند. سازمان. فناوری اطلاعاتنه تنها قادر به ایجاد و پیگیری فرآیندهای تجاری در تمام زمینه های شرکت است. آنها همچنین رابطه پاداش کارکنان را با عملکرد شرکت پیشنهاد می کنند.

تاکید بر عملکرد، رضایت و حفظ کارکنان است.

رویه فعلی در شرکت های غربی « مشارکت » ، سه سطح مختلف مشارکت پرسنل را در زندگی و دغدغه های شرکت فراهم می کند.

شکل 3.12 - سطوح مشارکت کارکنان در زندگی و دغدغه های شرکت

مشارکت پرسنل در مدیریت- مشارکت کارکنان در فرآیندهای توسعه و تصمیم گیری، صدور گواهینامه ویژگی های حرفه ای، کار بر روی توزیع مزایای اجتماعی و غیره. بر اساس تحقیقات کارشناسان غربی، حتی ساده ترین اشکال مشارکت کارکنان در فرآیندهای بحث و تصمیم گیری در شرکت منجر به افزایش رضایت شغلی، افزایش نگرش انتقادی نسبت به تعارضات می شود.

مشارکت کارکنان در درآمد شرکت.این گزینه لزوماً شامل دخالت در تصمیم گیری نمی شود، اما با این وجود، همه را در دستیابی به نتایج نهایی علاقه مند می کند. در اجرای این اصل گزینه های مختلفی نیز امکان پذیر است.

ساده ترین و شناخته شده ترین آنها - درصدی از فروش استکه معمولاً به کارکنان بخش های تجاری ارائه می شود. این کاملاً یک ابزار انگیزشی است و به عنوان یک قاعده، نتیجه پس از اجرای قوانین مربوطه دیری نخواهد بود. با این حال، به سرعت، بسیاری از مدیرانی که چنین سیستم هایی را در عمل امتحان کرده اند، آنها را رها می کنند.

مشارکت کارکنان در مالکیتاز طریق فرآیند شرکتی شدن واقعی می شود. مجمع صاحبان سهام در صورت عدم ارسال دعوتنامه شخصی حداقل به یکی از هزاران سهامدار از نظر قانونی باطل می شود. اگرچه شرکت او در جلسه اجباری نیست و چندان منطقی نیست، زیرا فقط تعداد کمی بلوک سهام جدی دارند. هر سهامدار در مورد پیشرفت امور مطلع می شود، اما نظر او در مورد آنچه که باید در آینده انجام شود به سختی برای کسانی که واقعاً تصمیم می گیرند جالب نیست.

یکی از کاربردهای این روش به اصطلاح می باشد مشارکت مشارکتیهر شخصی که به شرکت می آید می داند که این فرصت را دارد که شریک آن شرکت شود.

ابزاری برای رسیدن به اثر مشارکت - "دستورات" در سازمان. در واقع نوعی دخالت پرسنل در مدیریت شرکت هستند. اما در عین حال، «تیم‌های» خوب در فعالیت‌های خود از طیف وسیعی از فناوری‌های مدرن برای سازماندهی مؤثر کار، از روش‌های بحث گروهی، توسعه و تصمیم‌گیری گرفته تا سیستم‌های مدیریتی مدرنی مانند "مدیریت پروژه"، "مدیریت بر اساس نتایج"، "سیستم مدیریت کیفیت" و مانند آن

در این مطلب، روش‌های مؤثر مدیریت پرسنل در یک شرکت را مورد بحث قرار می‌دهیم که به ساختار و اشکال زدایی کار کل تیم کمک می‌کند.

هر رئیسی از خود می پرسد که چگونه فرآیند تولید را سازماندهی کند تا کارکنان شرکت از فعالیت های خود راضی باشند و کارایی در سطح بالایی باشد و نتیجه عالی باشد. نقش بسیار مهمی در اثربخشی کار توسط کسانی که آن را انجام می دهند، یعنی کارمندان ایفا می کنند. هر کارمند اصول، مفاهیم و جهان بینی خاص خود را دارد که بر اساس آن انگیزه و تمایل او برای کار خوب ساخته می شود و رئیس باید این نکات ظریف را برای تحریک فرآیند کار درک کرده و از آنها استفاده کند. در واقع، اثربخشی مدیریت پرسنل به میزانی که یک مدیر می تواند تصویر روانشناختی کارمند خود را ببیند و اهرمی را بیابد که او را تشویق می کند تا بهترین کار خود را انجام دهد و تلاش برای دستیابی به حداکثر نتایج در کار را داشته باشد، ارتباط مستقیم دارد.

مدیر حرفه ایهمیشه می تواند زیردستان خود را طوری تنظیم کند که آنها خودشان بخواهند برای بهبود کارایی، بهره وری و شهرت کل شرکت به عنوان یک کل کار کنند. برای انجام این کار، لازم است به روش‌های روان‌شناختی تأثیرگذاری بر هر فرد و همچنین به نکات ظریف مهمی مانند:

سازماندهی آسایش در محل کار؛
درک کارمند که می تواند از نردبان شغلی بالا برود.
جو خوب در تیم کاری؛
دستمزد مناسب؛
فرصتی برای پیشرفت شخصی و حرفه ای.

به منظور تجزیه و تحلیل و ساخت صحیح یک خط مشی و ترسیم یک برنامه مدیریتی، باید دانست که دقیقاً چه چیزی فرد را برای بهبود کیفیت و کارایی کار خود سوق می دهد.

مدیریت شخصیفرآیندی نسبتاً پیچیده و چند وجهی است که برای دستیابی به نتایج مطلوب باید در سطح بالایی سازماندهی شود. برخی از مدیران روانشناسان را به طور خاص برای این کار استخدام می کنند، برخی دیگر ادبیات مختلفی را مطالعه می کنند، آزمون ها و نظرسنجی ها را بین زیردستان انجام می دهند. اگر رئیس به خوبی ویژگی های روانی کارمند را درک کند، ایجاد انگیزه در او و مدیریت فعالیت هایش برای او بسیار آسان تر است.

اولین چیزی که یک رهبر باید برای خود برجسته کند این است ارزش ها و اهداف اصلی کارمند. به هر حال، هرکسی آرزوهای متفاوتی دارد، اگر برای کسی جنبه مالی مهمتر از هر چیز دیگری باشد، دیگری تصویر و شغل را ترجیح می دهد. و کارمندانی هستند که برای ثبات، صلح تلاش می کنند و فقط انتظار کار معمولی و یکنواخت را دارند.

البته اندازه حقوق، شهرت برای همه مهم است و هیچ کس نمی خواهد دائماً در حالت شلوغ کار کند، اما ما در مورد اولویت هایی صحبت می کنیم که یک فرد برای خود تعیین می کند. به عنوان مثال، هرم مزلو، که برای همه کاملاً شناخته شده است، نشان می دهد که ترجیحات افراد در چند سطح تقسیم شده است، و چه چیزی را بیشتر می گذارند و قدردانی می کنند. به گفته این روانشناس، تمام نیازهای انسان را می توان به پنج گروه تقسیم کرد که به صورت سلسله مراتبی یکی پس از دیگری ردیف می شوند.

روانشناس در وهله اول از نظر اهمیت، نیازهای جسمانی فرد مانند غذا، آب، لباس، کفش و سایر موارد طبیعی ضروری را مطرح می کند. به دنبال آن میل هر فرد به عدم مشکل سلامت جسمی و عدم نیاز به منابع مادی است. یعنی همه با ارضای خواسته های فیزیکی خود می خواهند از شکست های احتمالی چه از نظر فیزیکی و چه از نظر مالی در امان باشند.

در وهله سوم نیاز به نظم اجتماعی فرد است. ما در مورد شهرت، تصویر، به دست آوردن یک موقعیت خاص از نظر اجتماعی صحبت می کنیم. همه می خواهند احساس نیاز کنند، حلقه ای مهم در نظام اجتماعی و مطمئن باشند که جامعه در شرایط سخت از او حمایت و تایید خواهد کرد. بله و عضو محترم جامعه شوند- میل اکثریت، که به مرحله چهارم هرم مزلو روانشناس تبدیل می شود. همه ما می خواهیم به خاطر دستاوردهایمان مورد تحسین قرار بگیریم، همه از شنیدن اینکه چگونه آنها را تحسین می کنند و به عنوان نمونه ذکر می کنند خوشحال هستند.

پس از دریافت هر آنچه در بالا ذکر شد، فرد نه تنها برای رسیدن به موفقیت در کار خود تلاش می کند، بلکه تلاش می کند تا خود را ابراز کند، یعنی می خواهد چیز جدیدی بیاموزد، به طور حرفه ای رشد کند و در کاری که می داند و دوست دارد به موفقیت برسد. , که استعداد و ولع وجود دارد . بسیاری با موفقیت در کار خود شروع به فعالیت های خلاقانه و خیریه می کنند. اما مسلماً کسی که پول ندارد برای صبحانه برای خودش نان یا شیر بخرد، نقاشی نمی کشد.

روش های موثر مدیریت پرسنل در شرکتدقیقاً بر اساس چنین ساختار سلسله مراتبی نیازهای زیردستان است. و اینجاست که بسیاری از مدیران به اشتباه خط مشی هماهنگی کار پرسنل را ایجاد می کنند. اگر خود مدیر کار درست با افراد را بلد نیست یا به توانایی های خود شک دارد، بهتر است متخصصی را استخدام کنید که وظایف مدیر پرسنلی را انجام دهد. این شخص است که درگیر انجام آزمایشات و نظرسنجی از کارمندان می شود، پرتره روانشناختی آنها را تشکیل می دهد و از اینجا قبلاً آن تفاوت های ظریف را که برای آنها اولویت دارد استنتاج می کند. پس از اینکه تصویری از تصویر روانشناختی و شخصی او برای هر کارمند نمایش داده شد، فناوری مدیریت پرسنل در شرکت بسیار ساده تر و کارآمدتر توسعه می یابد.

چندین تکنیک مختلف وجود دارد که به بهبود اثربخشی مدیریت پرسنل کمک می کند. هر یک از آنها بر اساس عوامل روانشناختی خاصی است که برای این یا آن فرد اولویت دارد. بیایید به برخی از این روش ها نگاه کنیم.

نیازهای کارگران از نظر مازلو:

روش های مدرنمدیریت شخصی.

روش مدیریت سازمانی.

این تکنیک بر اساس عوامل متعددی است که باید بر روی آنها عمل شود. این، اول از همه، فرآیند آموزش مداوم زیردستان، بهبود مهارت های آنها و تحریک آنها برای دستیابی به نتایج و همچنین است. برای استفاده موفقیت آمیز از این تکنیک، لازم است تحلیل شود که درک کارکنان شرکت و مدیریت از فرآیند کار چقدر شبیه است. مطلوب است که فرهنگ سازمانی به طور یکسان توسط زیردستان و مافوق درک شود. در غیر این صورت، کارایی مدیریت پرسنل در شرکت افزایش نمی یابد.

روش شناسی تأثیر فعالیت شخصی

در اینجا خط مشی مدیریت بر اساس اصل انگیزشی و بر افزایش تحریک کارکنان در فرآیند کار استوار است. این تنها از طریق، یعنی توسعه فرصت های بالقوه انجام می شود. در ابتدا، هدف این تکنیک خود رئیس است تا بررسی کند که چه عاملی برای او محرک است و چگونه رهبر می تواند خود را برای رسیدن به هدف برانگیزد. هر رهبر یک هدف دارد - ایجاد کار مؤثر زیردستان. اگر خودش از این موضوع آگاه باشد و برای رسیدن به چنین هدفی به خود انگیزه دهد، در انتخاب روش‌های تحریک کارگران بسیار انعطاف‌پذیرتر و وفادارتر خواهد بود.

مدیریت بر اساس نیازها و ارزش های مادی.

بر خلاف روش های ذکر شده، این روش به طور خاص بر پاداش های مادی، بر منابع مالی متمرکز است. روشهای موثر مدیریت پرسنلگاهی اوقات آنها دقیقاً چنین تاکتیک هایی را شامل می شوند ، اما نکته اصلی در آن این است که فراموش نکنید که فقط یک بار به ثمر می رسد. یک فرد به گونه ای طراحی شده است که همیشه بیشتر می خواهد، بنابراین با دادن یک جایزه خوب، مدیر می تواند او را تشویق کند تا حتی بهتر کار کند، اما برعکس، یک پاداش مکرر به همان اندازه می تواند بر کار او تأثیر منفی بگذارد. اگر مشوق های مالی به عنوان روش اصلی نفوذ انتخاب شود، باید سیاست مجازات برای عدم انجام وظایف نیز معرفی شود.

مدیریت بر ویژگی های شخصی متمرکز شد.

روش‌های نوین مدیریت پرسنل شامل روش‌هایی است که مبتنی بر روان‌شناسی و ویژگی‌های شخصیتی زیردستان است. یعنی هر کارمند شرکت باید یک سری تست های روانشناختی را پشت سر بگذارد تا مدیر بفهمد که به چه تیپ شخصیتی تعلق دارد. در اصل افراد به چند گروه تقسیم می شوند که بر اساس ترجیحات و اولویت های افراد است. برخی برای رفاه مالی تلاش می کنند و اهمیتی نمی دهند. چگونه محقق خواهد شد. برای دیگران، شهرت، شغل و تصویر، موقعیت اجتماعی مهم است. گروهی هستند که یقیناً می خواهند حکومت کنند، برای آنها مهم است که بر کسی قدرت داشته باشند و برای برخی ثبات و اطمینان به آینده در وهله اول قرار دارد.

برای برجسته کردن مؤثرترین روش های مدیریت پرسنل، باید درک هر یک از زیردستان را تجزیه و تحلیل کرد و ویژگی های شخصی غالب را برجسته کرد. در این صورت یافتن راه هایی برای ایجاد انگیزه و تحریک کار کارکنان بسیار آسان تر خواهد بود.

و در این مرحله، بسیاری از مدیران این سؤال را دارند که چگونه به درستی یاد بگیرند که چگونه زیردستان را مدیریت کنند تا کار مؤثر باشد و رابطه اعتماد داشته باشد. در عین حال، تقریباً همه می‌دانند که موفقیت کل کسب‌وکار به میزان کارکرد کارکنان بستگی دارد. یک روانشناس تمام وقت دیگر در تجارت مدرن تازگی ندارد. داشتن چنین کارمندی مطلوب است تا بتواند به کمک و اصلاح اقدامات رهبر در رابطه با زیردستان کمک کند. با این حال، با توجه به اینکه بسیاری از کارفرمایان این کار را انجام می دهند، شما باید به طور جدی و با دقت به دنبال یک مدیر حرفه ای منابع انسانی باشید. اگر به استخدام کنندگان مراجعه کنید، در اینجا ممکن است به مدیر پیشنهاد شود که استخدام کند:

رئیس اداره ارتباطات داخلی؛
مدیریت منابع انسانی؛
کارگردانان مرکز آموزش;
مدیر بخش اخلاق شرکتی؛
مدیر روابط عمومی داخلی؛
متخصص در سازماندهی ارتباطات، مشارکت در فرآیند کار و فرهنگ.

حتی اگر شرکت قبلاً فردی مسئول و انگیزه داشته باشد، باید به طور مرتب آموزش ببیند و به او فرصت پیشرفت در زمینه روانشناسی داده شود. تعدادی از شرکت ها هستند که به توسعه حرفه ای و آموزش افراد مشغول هستند. کار با پرسنل سازمان های بزرگ. مناطقی که اغلب انتخاب می شوند عبارتند از:

آموزش افرادی که در زمینه منابع انسانی فعالیت می کنند و تحصیلات خاصی ندارند. اینها می توانند کارمندان مدیریت پرسنل در شرکت ، متخصصان در زمینه مسائل پرسنلی باشند.
افزایش سطح صلاحیت روسای ادارات یا کل شرکت؛
گسترش دانش افراد تازه وارد در زمینه کسب و کار، که به تازگی آمده اند تا کسب و کار خود را باز کنند و نیاز به همکاری با کارکنان دارند.

بهترین راه برای آموزش و آموزش یک فرد برای کار حرفه ای با زیردستان و ایجاد گردش کار چیست. هدف از مدیریت پرسنل- دستیابی نه تنها به ثبات مالی شرکت، بلکه به طور کلی یک محیط کاری هماهنگ. برای سازماندهی کیفی کار زیردستان، می توانید به روش های زیر متوسل شوید:

استفاده از برنامه های مربیگری؛
برگزاری سمینارها و آموزش های کسب و کار.
ایجاد و هماهنگی مرکز آموزشی؛
سازمان مشاوره با تمرکز بر تشخیص پرسنل، ساختارهای سازمانی، مشاوره در زمینه حرفه ای؛

در روند بهبود مهارت ها و دانش زیردستان، نکته اصلی این است که آنها را در این فرآیند درگیر کنیم، آنها را به سخنرانی ها، کارهای عملی، آزمایش و سایر عناصر آموزشی علاقه مند کنیم. روش های مؤثر مدیریت پرسنل در یک شرکت همیشه شامل یک بخش بازی است که فقط علاقه کارکنان را به توسعه خود افزایش می دهد.

موسسه آموزشی دولتی آموزش عالی حرفه ای

« چلیابینسک دانشگاه دولتی »

"اثربخشی روش های مدیریت پرسنل."

تکمیل شده توسط: Huzhina E.Sh.

بررسی شده توسط: Podoved M.V.

مفهوم مدیریت پرسنل در یک سازمان……………………………………………….3

اصول و روشهای ایجاد سیستم مدیریت پرسنل سازمان…………….6

مدیریت کار با پرسنل در سازمان…………………………………………….14

مدیریت خدمات و ارتقاء حرفه ای پرسنل در سازمان ... ... .22

شش روش مؤثر مدیریت پرسنل: آنچه در روسیه کار می کند ………………

روشهای مدیریت منابع انسانی………………………………………………………………………………………

بررسی اثربخشی شیوه های مدیریت منابع انسانی در شرکت های روسی………………………………………………………………………………………………………………………

ادبیات مورد استفاده …………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………

1. مفهوم مدیریت پرسنل در سازمان

تا همین اواخر، مفهوم "مدیریت پرسنل" در عملکرد مدیریت ما وجود نداشت. درست است که سیستم مدیریت هر سازمان دارای یک زیر سیستم عملکردی برای مدیریت پرسنل و توسعه اجتماعی تیم بود، اما بیشتر کارهای مربوط به مدیریت پرسنل توسط مدیران ردیف بخش ها انجام می شد.

واحد ساختاری اصلی مدیریت پرسنل در سازمان، بخش پرسنل است که وظایف استخدام و اخراج پرسنل و همچنین سازماندهی آموزش، آموزش پیشرفته و بازآموزی پرسنل را بر عهده دارد. برای انجام وظایف اخیر، بخش های آموزشی یا بخش های آموزش فنی اغلب ایجاد می شود.

بخش های پرسنلی نه روش شناختی، نه اطلاعاتی و نه مرکز هماهنگی کار پرسنل هستند. آنها از نظر ساختاری از بخش های کار و حقوق و دستمزد، بخش های بهداشت و ایمنی شغلی، بخش های حقوقی و سایر بخش هایی که وظایف مدیریت پرسنل را انجام می دهند، جدا هستند. برای حل مشکلات اجتماعی در سازمان ها، خدمات پژوهشی اجتماعی و خدماتی ایجاد می شود.

خدمات مدیریت پرسنل، به عنوان یک قاعده، دارای وضعیت سازمانی پایین و از نظر حرفه ای ضعیف هستند. به همین دلیل، آنها تعدادی از وظایف را برای مدیریت پرسنل و اطمینان از شرایط کاری عادی انجام نمی دهند. مهم ترین آنها عبارتند از: تشخیص اجتماعی-روان شناختی. تجزیه و تحلیل و تنظیم روابط گروهی و شخصی، روابط رهبری؛ مدیریت تعارضات و استرس های صنعتی و اجتماعی؛ پشتیبانی اطلاعاتی سیستم مدیریت پرسنل؛ مدیریت اشتغال؛ ارزیابی و انتخاب نامزدها برای پست های خالی؛ تجزیه و تحلیل منابع انسانی و نیازهای کارکنان؛ بازاریابی پرسنلی؛ برنامه ریزی و کنترل شغلی کسب و کار؛ سازگاری حرفه ای و اجتماعی-روانی کارکنان؛ مدیریت انگیزه کار؛ مسائل حقوقی روابط کار؛ روانشناسی، ارگونومی و زیبایی شناسی کار. اگر در شرایط سیستم فرماندهی-اداری این وظایف فرعی در نظر گرفته می شد، در دوران گذار به بازار به منصه ظهور رسید و هر سازمانی به راه حل آنها علاقه مند است.

اساس مفهوم مدیریت پرسنل سازمان، نقش فزاینده شخصیت کارمند، آگاهی از نگرش های انگیزشی وی، توانایی شکل گیری و هدایت آنها مطابق با وظایف پیش روی سازمان است.

تغییرات در نظام اقتصادی و سیاسی کشور ما به طور همزمان فرصت های بزرگ و تهدیدهای جدی را برای هر فردی به همراه دارد، ثبات موجودیت او را به همراه دارد و درجه قابل توجهی از عدم اطمینان را وارد زندگی تقریباً هر فرد می کند. مدیریت پرسنل در چنین شرایطی از اهمیت ویژه ای برخوردار است ، زیرا به شما امکان می دهد با در نظر گرفتن عامل شخصی در ساختن سیستم مدیریت پرسنل سازمان ، طیف وسیعی از مسائل مربوط به انطباق فرد با شرایط خارجی را اجرا کنید. به طور کلی، سه عامل وجود دارد که بر افراد یک سازمان تأثیر می گذارد.

اولی ساختار سلسله مراتبی سازمان است، که در آن ابزار اصلی نفوذ روابط قدرت - تبعیت، فشار بر شخص از بالا، با کمک اجبار، کنترل بر توزیع ثروت مادی است.

دوم فرهنگ است، یعنی ارزش‌های مشترک، هنجارهای اجتماعی و الگوهای رفتاری ایجاد شده توسط جامعه، یک سازمان، گروهی از افراد که اعمال یک فرد را تنظیم می‌کنند، فرد را وادار می‌کنند بدون اجبار مشهود به این شکل و نه غیر از این رفتار کند.

سوم - بازار - شبکه ای از روابط برابر مبتنی بر خرید و فروش محصولات و خدمات، روابط دارایی، تعادل منافع فروشنده و خریدار.

این عوامل تأثیر، مفاهیم کاملاً پیچیده ای هستند و در عمل به ندرت به طور جداگانه اجرا می شوند. به کدام یک از آنها اولویت داده می شود، ظاهر وضعیت اقتصادی در سازمان چنین است.

در طول گذار به بازار، یک انحراف آهسته از مدیریت سلسله مراتبی، یک سیستم سفت و سخت نفوذ اداری، و عملا قدرت اجرایی نامحدود به روابط بازار، روابط مالکیت مبتنی بر روش های اقتصادی وجود دارد. بنابراین، لازم است رویکردهای اساساً جدیدی برای اولویت ارزش ها ایجاد شود. نکته اصلی در داخل سازمان کارکنان هستند و در خارج - مصرف کنندگان محصولات. باید شعور کارگر را به سمت مصرف کننده معطوف کرد نه به سمت رئیس. سود بردن، نه هدر دادن؛ به آغازگر، و نه به مجری بی فکر. به سراغ هنجارهای اجتماعی بر اساس عقل سلیم اقتصادی بروید و اخلاق را فراموش نکنید. سلسله مراتب در پس زمینه محو خواهد شد و جای خود را به فرهنگ و بازار خواهد داد.

خدمات مدیریت پرسنل جدید، به عنوان یک قاعده، بر اساس خدمات سنتی ایجاد می شود: بخش پرسنل، اداره سازمان کار و دستمزد، اداره حفاظت و ایمنی کار، و غیره. وظایف خدمات جدید پیاده سازی خط مشی پرسنلی و هماهنگی فعالیت های مدیریت منابع انسانی در سازمان . در این راستا، آنها شروع به گسترش دامنه وظایف خود می کنند و از مسائل صرفاً پرسنلی به سمت توسعه سیستم هایی برای تحریک فعالیت های کارگری، مدیریت پیشرفت حرفه ای، جلوگیری از درگیری ها، مطالعه بازار کار و غیره حرکت می کنند.

البته، ساختار خدمات مدیریت پرسنل تا حد زیادی توسط ماهیت و اندازه سازمان ها، ویژگی های محصولات تعیین می شود. در سازمان‌های کوچک و متوسط، بسیاری از وظایف مدیریت پرسنل عمدتاً توسط مدیران خطی انجام می‌شود، در حالی که در سازمان‌های بزرگ، واحدهای ساختاری مستقل برای اجرای وظایف تشکیل می‌شوند.

در تعدادی از سازمان ها، ساختارهای مدیریت پرسنل در حال شکل گیری است که تحت رهبری واحد معاون مدیر مدیریت پرسنل، تمام بخش های مرتبط با کار با پرسنل را متحد می کند. در برنج. یکیترکیب زیرسیستم های عملکردی سیستم مدیریت پرسنل سازمان با ترکیب عملکردهای همگن ارائه شده است که حاملان آن بخش های مختلفی برای کار با پرسنل هستند. بسته به اندازه سازمان ها، ترکیب واحدها تغییر می کند: در سازمان های کوچک، یک واحد می تواند وظایف چندین زیرسیستم را انجام دهد و در سازمان های بزرگ، وظایف هر زیرسیستم معمولاً توسط یک واحد جداگانه انجام می شود.

برنج. 1. ترکیب زیرسیستم های عملکردی
سیستم های مدیریت پرسنل سازمان و وظایف اصلی آنها.

زیر سیستم شرایط کار	زیر سیستم روابط کار	زیر سیستم ثبت و حسابداری پرسنل	زیر سیستم برنامه ریزی، پیش بینی و بازاریابی پرسنل	زیر سیستم توسعه پرسنل
انطباق با الزامات فیزیولوژی روانی زایمان	تجزیه و تحلیل و تنظیم روابط گروهی و شخصی	ثبت و حسابداری پذیرش، اخراج و حرکت	توسعه استراتژی مدیریت پرسنل	آموزش فنی و اقتصادی
انطباق با الزامات ارگونومی کار	تجزیه و تحلیل و تنظیم روابط مدیریت	پشتیبانی اطلاعاتی سیستم مدیریت پرسنل	تجزیه و تحلیل پتانسیل پرسنل	بازآموزی و آموزش پیشرفته
انطباق با الزامات اخلاق فنی	مدیریت درگیری ها و استرس های صنعتی	راهنمایی شغلی	تجزیه و تحلیل بازار کار، برنامه ریزی و پیش بینی نیاز به پرسنل، سازماندهی تبلیغات	با ذخیره پرسنل کار کنید
بهداشت و ایمنی شغلی	تشخیص اجتماعی-روانی	استخدام	برنامه ریزی پرسنل	برنامه ریزی و کنترل شغلی کسب و کار
حفاظت از محیط زیست	رعایت موازین اخلاقی روابط	ارتباط با منابع خارجی که پرسنل سازمان را تامین می کند	سازگاری حرفه ای و اجتماعی-روانی کارکنان جدید
مدیریت اتحادیه کارگری	ارزیابی نامزدهای پست خالی
ارزیابی دوره ای فعلی پرسنل

زیر سیستم تحلیل و توسعه مشوق های کار	زیر سیستم خدمات حقوقی	زیر سیستمی برای توسعه زیرساخت های اجتماعی	زیر سیستمی برای توسعه ساختارهای سازمانی مدیریت
سهمیه بندی و صورتحساب فرآیند کار	حل مسائل حقوقی	سازمان پذیرایی	تجزیه و تحلیل ساختار سازمانی موجود مدیریت
توسعه سیستم های دستمزد	هماهنگی اسناد اداری در مورد مدیریت پرسنل	مدیریت خدمات مسکن	طراحی ساختار سازمانی مدیریت
استفاده از مشوق ها	حل مسائل حقوقی فعالیت اقتصادی	توسعه فرهنگ و تربیت بدنی	توسعه کارکنان
توسعه اشکال مشارکت در سود و سرمایه	تضمین سلامت و تفریح	ایجاد ساختار سازمانی جدید مدیریت
مدیریت انگیزه کاری	تامین امکانات نگهداری از کودکان
مدیریت تعارضات و استرس های اجتماعی
سازماندهی فروش مواد غذایی و کالاهای مصرفی

تعمیم تجربه سازمان های داخلی و خارجی به ما اجازه می دهد تا هدف اصلی سیستم مدیریت پرسنل را تشکیل دهیم: تأمین پرسنل، سازماندهی استفاده مؤثر از آنها، توسعه حرفه ای و اجتماعی. مطابق با این اهداف، سیستم مدیریت پرسنل سازمان در حال شکل گیری است. به عنوان پایه ای برای ساخت آن، از اصول استفاده می شود، یعنی قوانین و روش هایی که توسط علم توسعه یافته و توسط عمل آزمایش شده است.

2. اصول و روش های ساخت سیستم مدیریت پرسنل یک سازمان

دو گروه از اصول برای ایجاد یک سیستم مدیریت پرسنل در یک سازمان وجود دارد: اصولی که الزامات تشکیل یک سیستم مدیریت پرسنل را مشخص می کند و اصولی که مسیرهای توسعه یک سیستم مدیریت پرسنل را تعیین می کند (جدول 1). تمامی اصول ساخت یک سیستم مدیریت پرسنل در تعامل پیاده سازی می شود. ترکیب آنها به شرایط خاص عملکرد سیستم مدیریت پرسنل سازمان بستگی دارد.

جدول 1. اصول ساخت سیستم مدیریت پرسنل در یک سازمان

اصولی که الزامات تشکیل یک سیستم مدیریت پرسنل را مشخص می کند
مشروط شدن وظایف مدیریت پرسنل بر اساس اهداف تولید	کارکردهای مدیریت پرسنل نه خودسرانه، بلکه مطابق با نیازها و اهداف تولید شکل می گیرد و تغییر می کند.
تقدم توابع مدیریت پرسنل	ترکیب زیرسیستم های سیستم مدیریت پرسنل، ساختار سازمانی، الزامات کارکنان و تعداد آنها به محتوا، کمیت و پیچیدگی عملکردهای مدیریت پرسنل بستگی دارد.
بهینه بودن نسبت زیرساخت های مدیریت پرسنل	نسبت بین عملکردهای با هدف سازماندهی یک سیستم مدیریت پرسنل (intrafunctions) و عملکردهای مدیریت پرسنل (infranctions) را تعیین می کند.
نسبت بهینه جهت گیری های مدیریتی	این امر نیاز به پیشی گرفتن از جهت گیری عملکردهای مدیریت پرسنل به سمت توسعه تولید را در مقایسه با عملکردهایی که هدف آنها تضمین عملکرد تولید است، دیکته می کند.
تقلیدهای بالقوه	خروج موقت کارکنان منفرد نباید روند اجرای هیچ یک از وظایف مدیریتی را مختل کند. برای انجام این کار، هر یک از کارکنان سیستم مدیریت پرسنل باید قادر به تقلید از عملکرد یک کارمند برتر / زیردست و یک یا دو کارمند در سطح خود باشند.
اقتصاد	کارآمدترین و اقتصادی ترین سازماندهی سیستم مدیریت پرسنل را در نظر می گیرد و سهم هزینه های سیستم مدیریت را در کل هزینه هر واحد خروجی کاهش می دهد و کارایی تولید را افزایش می دهد. اگر پس از اقداماتی برای بهبود سیستم مدیریت پرسنل، هزینه های مدیریت افزایش یافته باشد، باید با تأثیر در سیستم تولید ناشی از اجرای آنها جبران شود.
مترقی	انطباق سیستم مدیریت پرسنل با آنالوگ های پیشرفته خارجی و داخلی.
چشم انداز	هنگام تشکیل سیستم مدیریت پرسنل، چشم انداز توسعه سازمان باید در نظر گرفته شود.
پیچیدگی	هنگام تشکیل یک سیستم مدیریت پرسنل، لازم است تمام عوامل مؤثر بر سیستم مدیریت (روابط با مقامات بالاتر، روابط قراردادی، وضعیت هدف مدیریت و غیره) در نظر گرفته شود.
بهره وری	تصمیم گیری به موقع در مورد تجزیه و تحلیل و بهبود سیستم مدیریت پرسنل، جلوگیری یا حذف سریع انحرافات.
بهینه ها	مطالعه چند متغیره پیشنهادات برای تشکیل یک سیستم مدیریت پرسنل و انتخاب منطقی ترین گزینه برای شرایط خاص تولید.
تو فقط	چگونه سیستم ساده ترمدیریت پرسنل، بهتر کار می کند. البته این امر ساده سازی سیستم مدیریت پرسنل را به ضرر تولید خارج می کند.
علمی	توسعه اقدامات برای تشکیل سیستم مدیریت پرسنل باید بر اساس دستاوردهای علم در زمینه مدیریت و با در نظر گرفتن تغییرات در قوانین توسعه تولید اجتماعی در شرایط بازار باشد.
سلسله مراتب	در هر بخش عمودی سیستم مدیریت پرسنل، تعامل سلسله مراتبی باید بین پیوندهای مدیریتی (بخش های ساختاری یا مدیران فردی) تضمین شود که ویژگی اساسی آن انتقال نامتقارن اطلاعات "پایین" (تجزیه و تحلیل، جزئیات) و "بالا" است. تجمیع) از طریق سیستم مدیریت.
خودمختاری	در هر بخش افقی و عمودی سیستم مدیریت پرسنل، استقلال منطقی واحدهای ساختاری یا مدیران فردی باید تضمین شود.
ثبات	تعاملات بین پیوندهای سلسله مراتبی در امتداد عمودی، و همچنین بین پیوندهای نسبتاً مستقل سیستم مدیریت پرسنل به صورت افقی، باید به طور کلی با اهداف اصلی سازمان سازگار بوده و در زمان همگام شوند.
پایداری	برای اطمینان از عملکرد پایدار سیستم مدیریت پرسنل، لازم است "تنظیم کننده های محلی" ویژه ای در نظر گرفته شود که هنگام انحراف از هدف داده شدهسازمان‌ها این یا آن کارمند یا بخش را در معرض آسیب قرار می‌دهند و آنها را تشویق می‌کنند تا سیستم مدیریت پرسنل را تنظیم کنند.
چند بعدی بودن	مدیریت پرسنل هم به صورت عمودی و هم به صورت افقی می تواند از طریق کانال های مختلفی انجام شود: اداری، اقتصادی، حقوقی و غیره.
شفافیت	سیستم مدیریت پرسنل باید یک وحدت مفهومی داشته باشد، حاوی یک اصطلاح واحد در دسترس باشد، فعالیت های همه بخش ها و مدیران باید بر اساس مشترک باشد. سازه های باربر(مراحل، مراحل، عملکردها) برای محتوای اقتصادی مختلف فرآیندهای مدیریت پرسنل.
راحتی	سیستم مدیریت پرسنل باید حداکثر راحتی را برای فرآیندهای خلاقانه اثبات، توسعه، اتخاذ و اجرای تصمیمات توسط شخص فراهم کند. به عنوان مثال، چاپ انتخابی داده ها، انواع پردازش، کاغذهای خاص که اطلاعات ضروری را برجسته می کند، هماهنگی آنها ظاهر، حذف کارهای غیر ضروری هنگام پر کردن اسناد و غیره.
اصولی که مسیرهای توسعه سیستم مدیریت پرسنل را تعیین می کند
غلظت ها	در دو جهت در نظر گرفته می شود: تمرکز تلاش کارکنان یک واحد مجزا یا کل سیستم مدیریت پرسنل برای حل وظایف اصلی و یا به عنوان تمرکز عملکردهای همگن در یک واحد از سیستم مدیریت پرسنل که تکراری بودن را از بین می برد.
تخصص ها	تقسیم کار در سیستم مدیریت پرسنل (کار مدیران، متخصصان و کارکنان اختصاص داده شده است). زیرمجموعه های جداگانه متخصص در اجرای گروه های توابع همگن در حال تشکیل هستند.
موازی ها	این شامل اجرای همزمان تصمیمات مدیریت فردی است و کارایی مدیریت پرسنل را افزایش می دهد.
سازگاری (انعطاف پذیری)	به معنای سازگاری سیستم مدیریت پرسنل با اهداف متغیر هدف مدیریت و شرایط کار آن است.
جانشینی	این یک مبنای روش شناختی کلی برای انجام کار برای بهبود سیستم مدیریت پرسنل در سطوح مختلف آن و توسط متخصصان مختلف، طراحی استاندارد آنها را در نظر می گیرد.
تداوم	عدم وقفه در کار کارکنان سیستم مدیریت پرسنل یا ادارات، کاهش زمان صرف شده برای اسناد، خرابی کنترل های فنی و غیره.
ریتم	انجام همان مقدار کار در فواصل منظم و تکرار منظم وظایف مدیریت پرسنل.
جریان مستقیم	نظم و هدفمندی اطلاعات لازم برای ایجاد راه حلی خاص. می تواند افقی و عمودی باشد (روابط بین واحدهای عملکردی و روابط بین سطوح مختلف مدیریت).

علم و عمل ابزارهایی را برای مطالعه وضعیت سیستم مدیریت پرسنل فعلی یک سازمان، ایجاد، توجیه و پیاده سازی یک سیستم جدید توسعه داده اند (جدول 2).

جدول 2. طبقه بندی روش های تجزیه و تحلیل و ساختن سیستم مدیریت پرسنل یک سازمان

روش های معاینه (جمع آوری داده ها)	روشهای تحلیل	روش های تشکیل
خودآزمایی	تحلیل سیستم، تحلیل اقتصادی	رویکرد سیستم ها
مصاحبه، گفتگو	تجزیه	قیاس ها
مشاهده فعال روز کاری	استوار تعویض ها مقایسه ها	کارشناسی-تحلیلی پارامتریک بلوکی
مشاهدات فوری	پویا ساختار دهی به اهداف هنجاری	شبیه سازی هزینه عملکردی تحلیل و بررسی ساختار دهی به اهداف
پرسشنامه	پارامتریک شبیه سازی	با تجربه جلسات خلاقانه
مطالعه مدارک		دفترچه یادداشت جمعی سوالات امنیتی
تحلیل هزینه عملکردی	جزء اصلی تعادل تحلیل رگرسیون همبستگی با تجربه ماتریس	6-5-3 تجزیه و تحلیل مورفولوژیکی

بیایید ماهیت این روش ها را آشکار کنیم.

تحلیل سیستمبه عنوان یک ابزار روش شناختی عمل می کند رویکرد سیستم هابرای حل مشکلات بهبود سیستم مدیریت پرسنل. رویکرد سیستماتیک محقق را بر افشای سیستم مدیریت پرسنل به عنوان یک کل و اجزای آن متمرکز می کند: اهداف، عملکردها، ساختار سازمانی، پرسنل، ابزارهای مدیریت فنی، اطلاعات، روش های مدیریت افراد، فناوری های مدیریت، تصمیمات مدیریت. برای شناسایی انواع مختلف اتصالات این اجزاء بین خود و محیط خارجی و آوردن آنها به یک تصویر کل نگر. محیط بیرونی برای مدیریت پرسنل نه تنها سایر سیستم های فرعی سیستم مدیریت یک سازمان معین (به عنوان مثال، یک سیستم فرعی برای مدیریت روابط اقتصادی خارجی و غیره)، بلکه همچنین سازمان های خارجی (تامین کنندگان و مصرف کنندگان، سازمان های بالاتر و غیره) است. .

روش تجزیهبه شما امکان می دهد پدیده های پیچیده را به موارد ساده تر تقسیم کنید. چگونه عناصر ساده تر، نفوذ در اعماق پدیده و تعریف ماهیت آن کاملتر است. به عنوان مثال، یک سیستم مدیریت پرسنل را می توان به زیرسیستم ها، زیر سیستم ها - به عملکردها، عملکردها - به رویه ها، رویه ها - به عملیات تقسیم کرد. پس از تجزیه، لازم است سیستم مدیریت پرسنل به طور کلی بازسازی شود، یعنی سنتز شود. در این مورد از روش مدل سازی تجزیه استفاده می شود که مدل ها می توانند منطقی، گرافیکی و دیجیتالی باشند.

روش جایگزینی متوالیبه شما امکان می دهد تا تأثیر بر شکل گیری سیستم مدیریت پرسنل هر عامل را به طور جداگانه مطالعه کنید ، که تحت تأثیر آن وضعیت آن ایجاد شده است ، به استثنای اقدامات سایر عوامل. عوامل رتبه بندی شده و مهم ترین آنها انتخاب می شوند.

روش مقایسهبه شما امکان مقایسه می دهد سیستم موجودمدیریت پرسنل با سیستم سازمانی پیشرفته مشابه، با وضعیت هنجاری یا وضعیتی در گذشته. باید در نظر داشت که مقایسه نتیجه مثبت می دهد مشروط بر اینکه سیستم های مورد مطالعه قابل مقایسه و همگن باشند.

با حذف عوامل ناسازگاری می توان مرزهای مقایسه را گسترش داد.

روش دینامیکمکان داده ها را در یک سری پویا و حذف انحرافات تصادفی از آن را فراهم می کند. سپس این سری روندهای پایدار را منعکس می کند. این روش در مطالعه شاخص های کمی مشخص کننده سیستم مدیریت پرسنل استفاده می شود.

روش ساخت هدفتوجیه کمی و کیفی اهداف سازمان به عنوان یک کل و اهداف سیستم مدیریت پرسنل را از نظر انطباق آنها با اهداف سازمان فراهم می کند. تجزیه و تحلیل اهداف، استقرار آنها در یک سیستم سلسله مراتبی، ایجاد مسئولیت بخش ها برای نتایج نهایی کار، تعیین جایگاه آنها در سیستم تولید و مدیریت، حذف موارد تکراری در کار آنها پیش نیاز مهم برای ایجاد یک سیستم مدیریت منطقی پرسنل است. هنگام ساختاردهی، باید از اتصال، کامل بودن، مقایسه اهداف سطوح مختلف مدیریت پرسنل اطمینان حاصل شود.

روش کارشناسی-تحلیلیبهبود مدیریت پرسنل مبتنی بر مشارکت متخصصان مدیریت پرسنل با مهارت بالا، پرسنل مدیریت شرکت در روند بهبود است. هنگام استفاده از این روش، بسیار مهم است که اشکال سیستم‌بندی، ثبت و ارائه واضح نظرات و نتیجه‌گیری‌های کارشناسان را بررسی کنید. با استفاده از این روش، جهت گیری های اصلی برای بهبود مدیریت پرسنل، ارزیابی نتایج تجزیه و تحلیل و علل کاستی ها مشخص می شود. اما به دلیل اینکه کارشناسان معیارهای ارزیابی مشترکی ندارند، همیشه از دقت و عینیت بالایی برخوردار نیست. این روش برای معاینه چند مرحله ای بیشترین تاثیر را دارد.

اثر استثنایی در عملکرد بهبود مدیریت پرسنل می دهد روش هنجاریاستفاده از سیستمی از استانداردها را فراهم می کند که ترکیب و محتوای وظایف مدیریت پرسنل، تعداد کارکنان بر اساس عملکرد، نوع ساختار سازمانی، معیارهای ساخت ساختار دستگاه مدیریت سازمان به طور کلی و سیستم مدیریت پرسنل (نرخ کنترل پذیری، درجه تمرکز وظایف، تعداد سطوح مدیریتی، تعداد پیوندها، اندازه واحدها، ترتیب تابعیت و ارتباط واحدها)، تقسیم و همکاری کار مدیران و متخصصان سازمان. مدیریت شخصی.

به طور فزاینده ای استفاده می شود روش پارامتریکهدف از این روش ایجاد وابستگی های عملکردی بین پارامترهای عناصر سیستم تولید و سیستم مدیریت پرسنل به منظور شناسایی میزان انطباق آنها است.

AT اخیراهنگام بهبود سیستم مدیریت پرسنل، آنها شروع به اعمال کردند روش تحلیل هزینه عملکردیاین روش به شما امکان می دهد چنین گزینه ای را برای ایجاد یک سیستم مدیریت پرسنل یا انجام یک عملکرد مدیریت پرسنل خاص که نیاز به کمترین هزینهو از نظر نتایج نهایی موثرترین است. این به شما امکان می دهد عملکردهای مدیریت غیر ضروری یا تکراری را شناسایی کنید ، عملکردهایی که به دلایلی انجام نمی شوند ، میزان تمرکز و عدم تمرکز عملکرد مدیریت پرسنل و غیره را تعیین کنید.

روش مؤلفه اصلیبه شما امکان می دهد در یک شاخص (جزء) ویژگی های ده ها شاخص را منعکس کنید. این امکان مقایسه مجموعه‌ای از شاخص‌های یک سیستم مدیریت پرسنل را با مجموعه‌ای از شاخص‌های یک سیستم مشابه دیگر، بلکه تنها یک (مولفه 1، 2 یا 3) را ممکن می‌سازد.

روش تعادلبه شما اجازه می دهد تا مقایسه ها، پیوندها را انجام دهید. به عنوان مثال، نتایج پردازش عکس های روز کاری و نقشه های فناورانه اجرای عملیات و رویه های مدیریتی با صندوق واقعی زمان کار برای اجرای آنها مقایسه می شود.

روش تجربیبر اساس تجربه دوره قبلی این سیستم مدیریت پرسنل و تجربه یک سیستم مشابه دیگر می باشد.

بیشترین پیشرفت را در بهبود مدیریت پرسنل دریافت کرده است روش قیاساین شامل بکارگیری اشکال سازمانی است که خود را در عملکرد سیستم های مدیریت پرسنل با ویژگی های اقتصادی و سازمانی مشابه در رابطه با سیستم مورد بررسی توجیه کرده اند. ماهیت روش قیاس توسعه راه حل های استاندارد (به عنوان مثال، یک ساختار سازمانی معمولی برای مدیریت پرسنل) و تعیین مرزها و شرایط برای کاربرد آنها است.

یک روش موثر استفاده از راهکارهای استاندارد در بهبود مدیریت پرسنل می باشد روش بلوکنمونه‌سازی زیرسیستم‌های ساختارهای خطی-عملکردی و برنامه-هدف. راه حل های بلوک معمولی با راه حل های سازمانی اصلی در یک سیستم مدیریت پرسنل سازمانی واحد مرتبط هستند. روش بلوک باعث تسریع فرآیند تشکیل سیستم مدیریت پرسنل جدید و افزایش کارایی سیستم با کمترین هزینه می شود.

روش جلسات خلاقانهشامل بحث جمعی از جهت گیری های توسعه سیستم مدیریت پرسنل توسط گروهی از متخصصان و مدیران است. اثربخشی روش در این واقعیت نهفته است که ایده بیان شده توسط یک نفر باعث می شود سایر شرکت کنندگان در جلسه ایده های جدیدی داشته باشند و آنها نیز به نوبه خود ایده های زیر را تولید می کنند و در نتیجه جریان ایده ها ایجاد می شود. هدف از جلسه خلاق شناسایی امکان پذیر است گزینه های بیشترراه های بهبود سیستم مدیریت پرسنل

روش دفترچه یادداشت جمعی("بانک" ایده ها) به شما امکان می دهد ارائه مستقل ایده ها توسط هر متخصص را با ارزیابی جمعی بعدی آنها در یک جلسه ترکیب کنید تا راه هایی برای بهبود سیستم مدیریت پرسنل بیابید.

روش سوال کنترلیتشدید جستجوی خلاقانه برای راه حلی برای مشکل بهبود سیستم مدیریت پرسنل با استفاده از یک لیست از پیش آماده شده از سوالات اصلی است. شکل سوالات باید به گونه ای باشد که "اشاره ای" در مورد اینکه چه کاری و چگونه برای حل مشکل باید انجام شود، داشته باشد.

روش 6-5-3برای سیستماتیک کردن فرآیند یافتن ایده برای توسعه سیستم مدیریت پرسنل طراحی شده است. ماهیت این روش این است که هر یک از شش عضو گروه خبره سه ایده را در یک برگه جداگانه می نویسند و به سایر اعضای گروه می رسانند و آنها نیز به نوبه خود سه ایده دیگر را بر اساس گزینه های پیشنهادی از قبل و غیره. در پایان این روش، 18 راه حل روی هر شش برگ نوشته می شود و در مجموع 108 گزینه وجود دارد.

تجزیه و تحلیل مورفولوژیکیابزاری برای مطالعه همه ترکیبات ممکن از گزینه ها برای راه حل های سازمانی ارائه شده برای اجرای وظایف فردی مدیریت پرسنل است. اگر همه توابع را در یک ستون بنویسیم، و سپس تمام انواع احتمالی از دست دادن آن را خط به خط در برابر هر تابع نشان دهیم، یک ماتریس مورفولوژیکی دریافت می کنیم. ایده این روش این است که یک کار پیچیده را به وظایف فرعی کوچکی تقسیم کنیم که به طور جداگانه حل شوند. فرض بر این است که راه حل یک مسئله پیچیده شامل راه حل هایی برای وظایف فرعی است.

بیشترین تأثیر و کیفیت سیستم مدیریت پرسنل زمانی حاصل می شود که سیستم روش ها به صورت ترکیبی اعمال شود. استفاده از یک سیستم روش به شما امکان می دهد از همه طرف به هدف بهبود نگاه کنید، که به جلوگیری از محاسبات اشتباه کمک می کند.

مثلا تحلیل هزینه عملکردی (FSA)سیستم های مدیریت پرسنل به عنوان یک روش جهانی به شما امکان می دهد تا یک سیستم از روش ها را در طول اجرای آن اعمال کنید. FSA شامل مراحل زیر است: مقدماتی، اطلاعاتی، تحلیلی، خلاقانه، تحقیقاتی، مشاوره، اجرا.

در مرحله مقدماتییک بررسی جامع از وضعیت تولید و مدیریت سازمان انجام می شود، هدف FSA انتخاب می شود، وظایف خاص برای تجزیه و تحلیل تعیین می شود، برنامه کاری و دستوری برای انجام FSA تنظیم می شود. در اینجا از روش ها استفاده می شود: خودآزمایی، مصاحبه، عکس روز کاری، پرسشنامه و غیره.

در مرحله اطلاعات، داده‌هایی جمع‌آوری، سیستم‌بندی و مطالعه می‌شوند که مشخصه سیستم مدیریت پرسنل یا زیرسیستم‌های فردی آن و همچنین داده‌های مربوط به سیستم‌های مشابه، بهترین شیوه‌ها برای بهبود مدیریت است. در اینجا از همان روش هایی استفاده می شود که در مرحله آماده سازی است.

مرحله تحلیلی زمان برترین است. فرمول بندی، تجزیه و تحلیل و طبقه بندی عملکردها، تجزیه آنها، تجزیه و تحلیل روابط عملکردی بین بخش های دستگاه اداری، هزینه های انجام و سطح کیفیت عملکردها محاسبه می شود. در اینجا درجه اهمیت عملکردها و دلایل مغایرت آنها با سطح هزینه ها و کیفیت اجرای عملکردها مشخص می شود. عملکردهای بیش از حد، مضر، غیر معمول و تکراری آشکار می شوند. وظایف برای یافتن ایده ها و راه هایی برای بهبود سیستم مدیریت پرسنل فرموله می شود. در این مرحله از روش های تحلیل ارائه شده در جدول 1 استفاده می شود. 2.

در مرحله خلاقانه، ایده ها و روش هایی برای انجام وظایف مدیریت مطرح می شود، گزینه هایی برای اجرای عملکردها بر اساس آنها تدوین می شود، ارزیابی اولیه و انتخاب مناسب ترین و واقعی ترین آنها. به منظور یافتن هر چه بیشتر گزینه های ممکن برای بهبود سیستم مدیریت پرسنل، استفاده از روش های زیر توصیه می شود: جلسات خلاقانه، دفترچه یادداشت جمعی، سوالات کنترلی، "6-5-3"، تجزیه و تحلیل مورفولوژیکی و غیره. انتخاب روش های جستجوی ایده ها بر اساس ویژگی های موضوع تجزیه و تحلیل و موقعیت های خاصی که در فرآیند انجام وظایف مدیریت ایجاد شده است انجام می شود.

در مرحله تحقیق، توصیف همراه با جزئیاتهر یک از گزینه های انتخاب شده، ارزیابی سازمانی و اقتصادی تطبیقی ​​آنها و انتخاب منطقی ترین آنها برای اجرا می باشد. در این مرحله پیش نویس سیستم مدیریت پرسنل با تمامی توجیهات لازم در حال تدوین است. این پروژه ممکن است کل سیستم مدیریت پرسنل یا یک زیر سیستم جداگانه، بخش را پوشش دهد. پیچیدگی و مدت زمان توسعه پروژه به ماهیت شی طراحی بستگی دارد. در اینجا از روش های توجیهی ارائه شده در جدول 1 استفاده شده است. 2.

در مرحله توصیه، تجزیه و تحلیل و تایید پیش نویس سیستم مدیریت پرسنل توسعه یافته با استفاده از FSA انجام می شود و در مورد روش اجرای آن تصمیم گیری می شود. برنامه ای برای اجرای توصیه های FSA تهیه و تصویب شده است.

در مرحله اجرای نتایج FSA، آمادگی اجتماعی-روانی، حرفه ای، لجستیکی برای اجرا انجام می شود. در اینجا سیستمی از انگیزه های مادی و معنوی برای اجرای پروژه در حال توسعه است، آموزش، بازآموزی و آموزش پیشرفته پرسنل انجام می شود، ارزیابی از کارایی اقتصادی اجرای آن ارائه می شود.

همانطور که از مثال مشاهده می شود، روش های تجزیه و تحلیل و ساخت سیستم مدیریت پرسنل به طور ارگانیک در منطق مراحل FSA قرار می گیرد که به شما امکان می دهد آنها را در یک سیستم بسازید.

3. مدیریت منابع انسانی در یک سازمان

3.1. ماهیت، اهداف و اهداف برنامه ریزی پرسنل

مفهوم یک خط مشی پرسنلی بلند مدت و آینده نگر که تمام این جنبه ها را در نظر می گیرد، می تواند با کمک برنامه ریزی پرسنل محقق شود. این روش مدیریت پرسنل قادر است منافع کارفرمایان و کارکنان را هماهنگ و متعادل کند.

ماهیت برنامه ریزی پرسنل در این است که وظیفه دارد افراد را در زمان مناسب و به مقدار لازم متناسب با توانایی ها، تمایلات و نیازهای تولیدی خود، شغل فراهم کند. مشاغل از نظر بهره وری و انگیزه باید به کارگران اجازه دهد تا توانایی های خود را به نحو مطلوب توسعه دهند، کارایی نیروی کار را افزایش دهند، شرایط لازم برای ایجاد شرایط کاری مناسب و اشتغال را برآورده سازند. در عکس 2جایگاه برنامه ریزی پرسنل در سیستم مدیریت پرسنل سازمان نشان داده شده است.

برنج. 2. جایگاه برنامه ریزی پرسنل در سیستم مدیریت پرسنل در سازمان

برنامه ریزی پرسنل هم به نفع سازمان و هم به نفع کارکنان آن انجام می شود. برای یک سازمان مهم است که در زمان مناسب، در مکان مناسب، به مقدار مناسب و با صلاحیت های مناسب چنین پرسنلی را داشته باشد که برای حل مشکلات تولید و دستیابی به اهداف آن ضروری است. برنامه ریزی پرسنل باید شرایطی را برای ایجاد انگیزه بهره وری بالاتر و رضایت شغلی ایجاد کند. افراد در درجه اول توسط مشاغلی جذب می شوند که در آن شرایط برای رشد توانایی های آنها ایجاد شده و درآمد بالا و ثابت تضمین می شود. یکی از وظایف برنامه ریزی پرسنل در نظر گرفتن منافع همه کارکنان سازمان است.

باید به خاطر داشت که برنامه ریزی نیروی کار زمانی موثر است که در فرآیند برنامه ریزی کلی در سازمان ادغام شود.

برنامه ریزی منابع انسانی باید به سوالات زیر پاسخ دهد:

چه تعداد کارگر، چه مهارت ها، چه زمانی و کجا به آنها نیاز خواهند داشت؟

چگونه می توان بدون ایجاد آسیب های اجتماعی کارکنان مناسب را جذب کرد و کارکنان مازاد را کاهش داد؟

چگونه می توان از کارکنان با توجه به توانایی های آنها استفاده کرد؟

چگونه می توان از توسعه پرسنل برای انجام کارهای ماهر جدید و حفظ دانش خود مطابق با الزامات تولید اطمینان حاصل کرد؟

فعالیت های پرسنلی برنامه ریزی شده به چه هزینه هایی نیاز دارد؟

اهداف و مقاصد برنامه ریزی پرسنل را می توان در قالب یک نمودار ارائه شده در شکل 1 خلاصه کرد. برنج. 3.

برنج. 3. اهداف و مقاصد برنامه ریزی پرسنل در سازمان

برنامه ریزی پرسنل از طریق اجرای طیف وسیعی از فعالیت های مرتبط با یکدیگر، ترکیب شده در یک برنامه عملیاتی برای کار با پرسنل، اجرا می شود.

3.2. برنامه عملیاتی کار با پرسنل

ساختار یک برنامه عملیاتی معمولی برای کار با پرسنل در یک سازمان نشان داده شده است برنج. چهار

برنج. 4. ساختار یک برنامه عملیاتی معمولی برای کار با پرسنل در یک سازمان.

برای تهیه یک برنامه عملیاتی برای کار با پرسنل، جمع آوری اطلاعات زیر با استفاده از پرسشنامه های طراحی شده ویژه ضروری است:

اطلاعات مربوط به کارکنان دائمی (نام، نام خانوادگی، نام خانوادگی، محل سکونت، سن، زمان ورود به کار و غیره)؛

داده های مربوط به ساختار پرسنل (صلاحیت، جنسیت و سن، ساختار ملی، نسبت افراد معلول، نسبت کارگران، کارمندان، کارگران ماهر و غیره)؛

گردش مالی کارکنان؛

از دست دادن زمان در نتیجه از کار افتادگی، به دلیل بیماری؛

اطلاعات در مورد طول روز کاری (تمام یا نیمه وقت، کار در یک، چند شیفت یا شب، مدت تعطیلات)؛

دستمزد کارگران و کارمندان (ساختار آن، دستمزد اضافی، کمک هزینه، پرداخت طبق تعرفه و بالاتر از تعرفه).

داده های مربوط به خدمات اجتماعی ارائه شده توسط دولت و سازمان های قانونی (هزینه های مربوط به نیازهای اجتماعی که مطابق با قوانین، توافق نامه های تعرفه، داوطلبانه تخصیص می یابد).

پرسشنامه ها باید به گونه ای طراحی شوند که در کنار اهداف تولید بتوانند در خدمت برنامه ریزی پرسنل نیز باشند. اطلاعات پرسنل را می توان سیستماتیک کرد و در قالب یک نمودار نشان داده شده در برنج. 5

برنج. 5. اطلاعات پرسنل

اطلاعات پرسنل مجموعه ای از کلیه اطلاعات عملیاتی و همچنین فرآیندهای پردازش آنها برای برنامه ریزی پرسنل است.

اطلاعات پرسنل باید دارای شرایط زیر باشد:

سادگی - این بدان معنی است که اطلاعات باید به همان اندازه و فقط در حد ضروری در این مورد خاص باشد.

دید - اطلاعات باید به گونه ای ارائه شود که بتوانید به سرعت چیز اصلی را تعیین کنید، از پرحرفی اجتناب کنید. برای انجام این کار، باید از جداول، نمودارها، طراحی رنگ مواد استفاده کنید.

عدم ابهام - اطلاعات نباید نامشخص باشد، در تفسیر آنها باید از عدم ابهام معنایی، نحوی و منطقی مطالب پیروی کرد.

قابلیت مقایسه - اطلاعات باید در واحدهای قابل مقایسه داده شود و به اشیاء قابل مقایسه در سازمان و خارج از آن اشاره شود.

تداوم - اطلاعات مربوط به پرسنل ارسال شده برای دوره های زمانی مختلف باید دارای روش محاسباتی یکسان و فرم های ارائه یکسان باشد.

ارتباط - اطلاعات باید تازه، عملیاتی و به موقع باشد، یعنی بدون تاخیر ارسال شود.

برنامه ریزی نیازهای پرسنلی مرحله اولیه فرآیند برنامه ریزی پرسنلی است و بر اساس داده های مشاغل موجود و برنامه ریزی شده، برنامه انجام اقدامات سازمانی و فنی، جدول پرسنلی و طرحی برای تکمیل پست های خالی است. هنگام تعیین نیاز به پرسنل در هر مورد، مشارکت روسای ادارات مربوطه توصیه می شود.

طرح برنامه ریزی نیازهای پرسنل ارائه شده است برنج. 6.

برنج. 6. طرح برنامه ریزی پرسنل

وظیفه برنامه ریزی جذب پرسنل این است که در آینده نیاز به پرسنل از منابع داخلی و خارجی را برآورده کند. (شکل 7).

برنج. 7. منابع استخدام

مزایا و معایب منابع داخلی و خارجی جذب پرسنل در جدول آورده شده است. 3.

جدول 3

مزایا و معایب منابع داخلی و خارجی استخدام

مزایای جذب	معایب نامزدی
منابع داخلی جذب نیرو
ظهور فرصت‌های رشد شغلی (افزایش میزان دلبستگی به سازمان، بهبود جو روانی-اجتماعی در کار) هزینه های پایین استخدام نامزدهای این سمت در سازمان شناخته شده هستند متقاضی موقعیت این سازمان را می شناسد حفظ سطح دستمزدی که در این سازمان ایجاد شده است (متقاضی از خارج ممکن است نسبت به دستمزدی که در حال حاضر در بازار کار وجود دارد مطالبات بیشتری داشته باشد) پر کردن سریع یک موقعیت خالی تمام وقت، بدون سازگاری طولانی مدت آزادسازی سمت برای رشد نیروهای جوان این سازمان "شفافیت" سیاست پرسنلی درجه بالایی از قابلیت مدیریت وضعیت فعلی پرسنل فرصتی برای توسعه هدفمند کارکنان ظهور توانایی جلوگیری از جابجایی کارکنان همیشه بی‌سود رشد بهره وری نیروی کار (اگر انتقال به یک موقعیت جدید با تمایل متقاضی مطابقت داشته باشد) مشکل استخدام پرسنل خودی در حال حل شدن است افزایش انگیزه، میزان رضایت شغلی	فرصت های محدودبرای انتخاب فریم ها در صورت ظاهر شدن چندین متقاضی برای پست رهبری ممکن است تنش یا رقابتی در تیم ایجاد شود ظاهر آشنایی در حل مسائل تجاری، از آنجایی که همین دیروز متقاضی پست رئیس همتراز با همکاران بود. عدم تمایل به امتناع از چیزی به کارمندی که سابقه کاری طولانی در این سازمان دارد کاهش فعالیت کارکنان عادی متقاضی پست سرپرست، زیرا معاون به طور خودکار جانشین است از نظر کمی، انتقال به یک موقعیت جدید نیاز به پرسنل را برآورده نمی کند فقط یک نیاز کیفی ارضا می شود، اما از طریق بازآموزی یا آموزش پیشرفته که با هزینه های اضافی همراه است.

منابع خارجی استخدام
انتخاب های بیشتر ظهور انگیزه های جدید برای توسعه سازمان یک فرد جدید، به عنوان یک قاعده، به راحتی به رسمیت می رسد استخدام نیاز مطلق به پرسنل را پوشش می دهد	هزینه های استخدام بالاتر نسبت بالای کارمندانی که از خارج گرفته می شوند به افزایش جابجایی کارکنان کمک می کند جو روانی-اجتماعی در سازمان رو به وخامت است درجه خطر بالا در طول دوره آزمایشی دانش ضعیف سازمان؛ دوره طولانی سازگاری مسدود کردن فرصت های شغلی برای کارکنان سازمان

یکی از مشکلات کار با پرسنل در یک سازمان در هنگام جذب پرسنل، مدیریت سازگاری کار است. در جریان تعامل بین کارمند و سازمان، انطباق متقابل آنها صورت می گیرد که اساس آن ورود تدریجی کارمند به شرایط جدید کاری حرفه ای و اجتماعی-اقتصادی است.

دو زمینه سازگاری وجود دارد:

اولیه، یعنی سازگاری پرسنل جوانی که تجربه حرفه ای ندارند (به عنوان یک قاعده، در این مورد ما در مورد فارغ التحصیلان موسسات آموزشی صحبت می کنیم).

ثانویه، یعنی سازگاری کارگران با تجربه حرفه ای (به عنوان یک قاعده، تغییر موضوع فعالیت یا نقش حرفه ای، به عنوان مثال، هنگام انتقال به رتبه مدیر).

در شرایط عملکرد بازار کار، نقش سازگاری ثانویه افزایش می یابد. در عین حال، مطالعه دقیق تجربه شرکت های خارجی که توجه بیشتری به سازگاری اولیه کارگران جوان دارند، ضروری است. این دسته از پرسنل نیازمند مراقبت ویژه مدیریت سازمان ها هستند.

برنامه ریزی برای آزادی یا کاهش کارکنان در فرآیند برنامه ریزی پرسنل ضروری است. به دلیل منطقی شدن تولید یا مدیریت، نیروی کار مازاد شکل می گیرد. برنامه ریزی برای ترخیص پرسنل این امکان را فراهم می کند که از انتقال نیروهای واجد شرایط به بازار کار خارجی و ایجاد مشکلات اجتماعی برای این پرسنل جلوگیری شود. تا همین اواخر، این حوزه از مدیریت پرسنل عملاً در سازمان های داخلی توسعه پیدا نکرده است.

برنامه ریزی کار با کارکنان بازنشسته بر اساس طبقه بندی انواع اخراج است. معیار طبقه بندی میزان خروج داوطلبانه یک کارمند از سازمان است:

به ابتکار کارمند، یعنی به درخواست خودش؛

به ابتکار کارفرما یا اداره؛

در رابطه با بازنشستگی

با توجه به اهمیت چنین رویدادی مانند خروج از سازمان، وظیفه اصلی خدمات مدیریت پرسنل در هنگام کار با کارکنان ترک این است که انتقال به یک موقعیت متفاوت تولیدی، اجتماعی و شخصی را تا حد امکان کاهش دهند. این امر به ویژه در مورد دو نوع آخر اخراج صادق است.

اخراج از یک سازمان به دلیل بازنشستگی با تعدادی ویژگی مشخص می شود که آن را از انواع قبلی اخراج متمایز می کند. اول، بازنشستگی را می توان با دقت کافی در زمان پیش بینی و برنامه ریزی کرد. ثانیاً، این رویداد با تغییرات قابل توجهی در حوزه شخصی همراه است. ثالثاً تغییرات چشمگیر در شیوه زندگی انسان برای محیط او بسیار مشهود است. در نهایت، در ارزیابی بازنشستگی آینده، یک فرد با شکاف خاصی، اختلاف خاصی با خودش مشخص می شود. نگرش سازمان ها نسبت به کارکنان مسن تر (و همچنین مربوطه سیاست عمومی) معیاری برای سنجش میزان فرهنگ مدیریت و تمدن نظام اقتصادی است.

برنامه ریزی برای استفاده از پرسنل از طریق توسعه طرحی برای جایگزینی موقعیت های معمولی انجام می شود. در کنار در نظر گرفتن صلاحیت ها، هنگام تعیین محل کار، باید ذهنی و ذهنی را در نظر گرفت. تمرین فیزیکیبه ازای هر نفر و امکانات متقاضی در این زمینه. هنگام برنامه ریزی برای استفاده از پرسنل، چنین الزاماتی باید به او ارائه شود تا از بیماری های شغلی، شروع ناتوانی زودرس و آسیب های صنعتی جلوگیری شود. باید شرایط کاری را فراهم کرد که شایسته یک فرد باشد. توجه ویژه در برنامه ریزی و استفاده از پرسنل باید به اشتغال جوانان، زنان، کارگران مسن تر، افراد دارای معلولیت جسمی و ذهنی معطوف شود. استفاده از این دسته از کارگران با توجه به صلاحیت ها و توانایی های آنها اهمیت ویژه ای دارد. برای این منظور، رزرو مشاغل مناسب در سازمان ضروری است.

در سازمان ها نیاز به آموزش از جمله بازآموزی و آموزش پیشرفته کارکنان وجود دارد. برنامه ریزی آموزش پرسنل فعالیت هایی را برای آموزش درون سازمانی، برون سازمانی و خودآموزی پوشش می دهد.

آموزش کارکنان برنامه ریزی به شما این امکان را می دهد که از منابع تولیدی کارکنان خود استفاده کنید بدون اینکه به دنبال پرسنل جدید با مهارت بالا در بازار کار خارجی باشید. علاوه بر این، چنین برنامه ریزی شرایطی را برای تحرک کارکنان، انگیزه و خود تنظیمی ایجاد می کند. فرآیند انطباق کارگر با شرایط متغیر تولید در همان محل کار را تسریع می بخشد.

در عمل دو شکل آموزش پرسنل سازمان توسعه یافته است: در محیط کار و خارج از آن.

آموزش در حین کار ارزان تر و سریعتر است، ارتباط تنگاتنگی با کار روزانه دارد و ورود کارگرانی را که به آموزش کلاس درس عادت ندارند آسانتر می کند.

مهم ترین روش های آموزش در محل کار عبارتند از: روش افزایش پیچیدگی وظایف، تغییر محل کار (چرخش)، کسب تجربه هدایت شده، توجیه تولید، استفاده از کارکنان به عنوان دستیار، روش تفویض (انتقال) برخی وظایف. و مسئولیت ها

آموزش در خارج از محل کار موثرتر است، اما با هزینه های مالی اضافی و پرت شدن حواس کارمند از وظایف رسمی همراه است. در عین حال محیط آگاهانه تغییر می کند و کارگر از کار روزمره جدا می شود.

مهم ترین روش های یادگیری خارج از محیط کار عبارتند از: سخنرانی، اجرای بازی های تجاری، تجزیه و تحلیل موقعیت های خاص تولید، برگزاری کنفرانس ها و سمینارها، تشکیل گروه هایی برای تبادل تجربه، ایجاد حلقه های با کیفیت.

هزینه های پرسنلی مبنای توسعه شاخص های تولیدی و اجتماعی سازمان است. سهم هزینه های پرسنل در هزینه تولید به دلیل عوامل زیر افزایش می یابد:

هیچ رابطه مستقیمی بین بهره وری نیروی کار و هزینه های پرسنل وجود ندارد.

معرفی فن آوری های جدید، ایجاد تقاضاهای بالاتر برای صلاحیت های پرسنل، که گران تر می شود.

تغییرات در قوانین در زمینه قانون کار، ظهور تعرفه های جدید، افزایش قیمت برای کالاهای ضروری (عوامل خارجی).

هنگام برنامه ریزی هزینه های پرسنل، قبل از هر چیز باید موارد زیر را در نظر گرفت: دستمزد پایه و اضافی، کسورات برای بیمه اجتماعی، هزینه سفر و سفر کاری؛ هزینه های آموزش، بازآموزی و آموزش پیشرفته پرسنل؛ هزینه های مرتبط با پرداخت های اضافی برای پذیرایی عمومی، مسکن و خدمات عمومی، فرهنگ و تربیت بدنی، مراقبت های بهداشتی و تفریحی، تهیه تسهیلات مراقبت از کودک و خرید لباس کار. همچنین باید برای حفاظت از نیروی کار و محیط زیست، برای ایجاد شرایط کاری مطلوب تر (رعایت الزامات روانی و ارگونومی کار، زیبایی شناسی فنی)، جو روانی سالم در سازمان و هزینه های ایجاد، هزینه ها برنامه ریزی شود. شغل ها.

اگر جابجایی کارکنان زیاد باشد، پس هزینه های اضافی مرتبط با جستجوی نیروی کار جدید، آموزش آن و توسعه کار وجود دارد. با جابجایی زیاد پرسنل، میزان پرداخت های اضافه کاری افزایش می یابد، ازدواج و تعطیلی کار افزایش می یابد، سطح عوارض و آسیب های صنعتی افزایش می یابد و از کار افتادگی زودرس ایجاد می شود. همه اینها هزینه های مرتبط با پرسنل را افزایش می دهد، منجر به افزایش هزینه تولید و کاهش رقابت پذیری آن می شود.

با توسعه روابط بازار، در نظر گرفتن انواع جدیدی از هزینه های مرتبط با مشارکت کارکنان در سود و سرمایه سازمان ضروری می شود.

4. مدیریت خدمات و ارتقاء حرفه ای پرسنل در سازمان.

4.1. سیستم ارتقاء خدمات و حرفه ای

مفهوم "ترفیع حرفه ای" و "حرفه" به هم نزدیک هستند، اما یکسان نیستند. اصطلاح "ترفیع حرفه ای" برای ما آشناترین است، زیرا اصطلاح "حرفه" در ادبیات تخصصی ما و در عمل واقعاً استفاده نشده است.

خدمات و ارتقاء حرفه ای به عنوان توالی پیشنهاد شده توسط سازمان، مراحل مختلف (مقام، مشاغل، موقعیت های تیم) که کارمند به طور بالقوه می تواند طی کند، درک می شود.

حرفه به عنوان توالی واقعی از مراحل اشغال شده (مقامات، مشاغل، موقعیت‌ها در یک تیم) درک می‌شود.

همزمانی مسیر برنامه ریزی شده پیشرفت شغلی و حرفه واقعی در عمل بسیار نادر است و به جای یک قاعده استثنا است.

سیستم خدمات و ارتقای حرفه ای را به عنوان نمونه مدیران خط سازمانی که در کشور ما توسعه یافته است در نظر بگیرید. این سیستم پنج مرحله اصلی آموزش مدیران خط را فراهم می کند (شکل 8).

برنج. 8. مراحل نظام خدمت و ارتقای حرفه ای مدیران خط در سازمان

مرحله اول کار با دانشجویان ارشد موسسات پایه یا کسانی است که از دانشگاه های دیگر برای تمرین اعزام می شوند. متخصصان بخش های مدیریت پرسنل به همراه روسای بخش های مربوطه که دانشجویان در آن دوره کارآموزی خود را انجام می دهند، تواناترین دانشجویانی را که تمایل به کار رهبری دارند، انتخاب و برای فعالیت های خاص در بخش های سازمان آماده می کنند. به دانشجویانی که دوره آموزشی و تمرینی را با موفقیت پشت سر گذاشته اند، ویژگی-توصیه جهت اعزام به کار در بخش های مربوطه این سازمان داده می شود. متخصصان جوانی که دوره کارآموزی در این سازمان را سپری نکرده اند، هنگام استخدام مورد آزمایش قرار می گیرند و از آنها کمک مشاوره ای می شود.

مرحله دوم کار با متخصصان جوان پذیرفته شده در سازمان است. به متخصصان جوان یک دوره آزمایشی (از یک تا دو سال) اختصاص داده می شود که در طی آن آنها ملزم به گذراندن دوره آموزشی اولیه (آشنایی دقیق با سازمان) هستند. علاوه بر آموزش برای متخصصان جوان، دوره های کارآموزی در بخش های سازمان در طول سال ارائه می شود.

بر اساس تجزیه و تحلیل کار متخصصان جوان برای سال، مشارکت آنها در رویدادهای جاری، ویژگی های ارائه شده توسط رئیس کارآموزی، نتایج دوره کارآموزی خلاصه شده و اولین انتخاب متخصصان برای ثبت نام در دانشگاه انجام می شود. ذخیره برای ارتقاء به پست های مدیریتی. کلیه اطلاعات مربوط به مشارکت یک متخصص در سیستم خدمات و ارتقاء حرفه ای در پرونده شخصی وی ثبت شده و وارد می شود. پایگاه اطلاع رسانیداده های پرسنل سازمان

مرحله سوم کار با مدیران خطی سطوح پایین مدیریتی است. در این مرحله، مدیران ردیف منتخب سطوح پایین (سرکارگر، روسای بخش) نیز به همراه بخشی از کارگرانی که از دانشگاه های عصرگاهی و مکاتبه ای فارغ التحصیل شده اند، با موفقیت در تیم های خود مشغول به کار شده و آزمون را پس داده اند. در کل دوره (2-3 سال) کار هدفمند خاصی با این گروه انجام می شود. آنها جایگزین مدیران غایب می شوند، به عنوان دانش آموختگان آنها عمل می کنند و دوره های تکمیلی را می گذرانند. پس از اتمام مرحله آماده سازی، بر اساس تجزیه و تحلیل فعالیت های تولیدی هر یک از مدیران خاص، انتخاب و آزمایش ثانویه انجام می شود. مدیرانی که انتخاب دوم را با موفقیت پشت سر گذاشته اند برای ارتقاء به پست های خالی روسای کارگاه ها پیشنهاد می شوند ، معاونان آنها قبلاً دوره کارآموزی را در این سمت ها گذرانده اند یا در ذخیره ثبت نام می شوند و در صورت وجود ظرفیت خالی به سمت هایی منصوب می شوند. بقیه کارگران آموزش دیده در موقعیت های خود به کار ادامه می دهند. حرکت افقی امکان پذیر است.

مرحله چهارم کار با مدیران خطی مدیریت میانی است. در این مرحله مدیران خوش آتیه فعلی مغازه و معاونان آنها به جمع مدیران جوان از قبل تشکیل شده می پیوندند. کار بر اساس نقشه های فردی ساخته شده است. هر یک از منصوب به سمت یک مدیر میانی یک مربی - یک مدیر ارشد برای کار فردی با او تعیین می شود. سرپرست، همراه با متخصصان بخش های مدیریت پرسنل، بر اساس تجزیه و تحلیل ویژگی های شخصی و دانش حرفه ای، مهارت های متقاضی یک برنامه آموزشی فردی را برای او تشکیل می دهد. به عنوان یک قاعده، اینها برنامه های آموزشی در مبانی تجارت، روابط تجاری، روش های پیشرفته کار مدیریتی، اقتصاد و فقه است. این مرحله از آموزش، آموزش مدیران خطی مدیریت میانی در سازمان های پیشرو را با تهیه برنامه های اقداماتی برای بهبود فعالیت های سازمان (بخش فرعی) فراهم می کند. تست سالانه مدیر میانی انجام می شود که مهارت های حرفه ای او، توانایی مدیریت یک تیم، حل حرفه ای مشکلات پیچیده تولید را نشان می دهد. بر اساس تجزیه و تحلیل نتایج آزمون یک مدیر خاص، پیشنهاداتی برای ارتقاء بیشتر ارائه می شود.

مرحله پنجم کار با مدیران ردیف بالاترین سطح مدیریتی است. انتصاب رهبران برای موقعیت های برتریک فرآیند پیچیده است. یکی از مشکلات اصلی انتخاب کاندیدایی است که دارای بسیاری از شرایط باشد. یک مدیر ارشد باید دانش خوبی از صنعت و همچنین سازمان داشته باشد. او باید در زیرسیستم های اصلی کارکردی تجربه داشته باشد تا بتواند در امور تولیدی، مالی، پرسنلی حرکت کند و در موقعیت های شدید اجتماعی-اقتصادی و سیاسی ماهرانه عمل کند. چرخش، یعنی حرکت از یک واحد سازمان به واحد دیگر، باید از قبل، زمانی که مدیران در پست‌های مدیریت مردمی و میانی قرار دارند، آغاز شود. انتخاب برای ارتقاء و پر کردن پست های ارشد خالی باید بر اساس رقابت انجام شود. باید توسط کمیسیون ویژه ای متشکل از مدیران ارشد (مدیران تولید، شعب، متخصصان ارشد و ...) با مشارکت متخصصان بخش های مدیریت پرسنل مربوطه و در صورت لزوم با مشارکت کارشناسان مستقل انجام شود.

برنج. 9. نمودار منطقی فرآیند مدیریت خدمات و ارتقاء حرفه ای
مدیران خط در سازمان

به عنوان مثال در برنج. 9نموداری منطقی از روند مدیریت خدمات و ارتقای حرفه ای مدیران خط در یکی از سازمان های سهامی ماشین سازی آورده شده است. هنگام ارزیابی و انتخاب نامزدها برای ارتقاء به یک موقعیت خالی یک مدیر، روش های خاصی استفاده می شود که سیستمی از ویژگی های تجاری و شخصی را در نظر می گیرد که گروه های کیفیت زیر را پوشش می دهد:

بلوغ اجتماعی و مدنی . اینها عبارتند از: توانایی تابع کردن منافع شخصی به عموم. توانایی گوش دادن به انتقاد، خودانتقادی بودن؛ مشارکت فعال در فعالیت های اجتماعی؛ سطح بالای سواد سیاسی

نگرش نسبت به کار . این گروه ویژگی های زیر را پوشش می دهد: احساس مسئولیت شخصی در قبال وظیفه محول شده. نگرش حساس و توجه نسبت به مردم؛ سخت کوشی؛ انضباط شخصی و دقت در رعایت انضباط توسط دیگران؛ سطح زیبایی شناسی

سطح دانش . این گروه شامل ویژگی هایی مانند وجود مدارک مربوط به موقعیت شغلی است. آگاهی از مبانی عینی مدیریت تولید؛ دانش شیوه های مدیریت پیشرفته؛ شناخت احتمالات فن آوری پیشرفتهمدیریت و توانایی استفاده از آن در کار خود؛ دانش عمومی

مهارت های سازمانی . اینها عبارتند از: توانایی سازماندهی سیستم مدیریت و کار آنها. توانایی کار با زیردستان و با روسای سازمان های مختلف؛ برخورداری از روش های مدیریتی پیشرفته؛ توانایی تدوین مختصر و واضح اهداف، بیان افکار در نامه های تجاری، سفارشات، دستورات، تکالیف، تکالیف. توانایی ایجاد یک تیم منسجم؛ توانایی انجام جلسات کاری؛ توانایی خود ارزیابی توانایی ها و کار خود و همچنین دیگران؛ امکان انتخاب، چیدمان و تعمیر فریم ها.

توانایی مدیریت سیستم کنترل . این گروه با ویژگی های زیر نشان داده می شود: توانایی تصمیم گیری به موقع. توانایی اطمینان از کنترل بر اجرای آنها؛ توانایی حرکت سریع در یک محیط دشوار و حل و فصل موقعیت های درگیری؛ توانایی رعایت بهداشت روانی، توانایی کنترل خود؛ اعتماد به نفس.

توانایی حفظ تعالی . این گروه عبارتند از: توانایی دیدن جدید; نوآوران، علاقه مندان و مبتکران را بشناسید و از آنها حمایت کنید. توانایی تشخیص و خنثی کردن شکاکان، محافظه کاران، واپسگرایان و ماجراجویان؛ ابتکار عمل؛ شجاعت و اراده در حفظ و اجرای نوآوری ها؛ شجاعت و توانایی برای ریسک کردن معقول.

ویژگی های اخلاقی و اخلاقی . این گروه عبارتند از: صداقت، وظیفه شناسی، نجابت، پایبندی به اصول; تعادل، خویشتن داری، ادب؛ ماندگاری؛ اجتماعی بودن، جذابیت؛ فروتنی؛ سادگی علاوه بر سلامتی، تجربه کاری در این شرکت (از جمله در یک موقعیت مدیریتی)؛ آراستگی و آراستگی ظاهر.

در تعدادی از توسعه یافته است کشورهای خارجیتجربه جالبی در مدیریت خدمات و ارتقای حرفه ای کارکنان مدیریتی وجود دارد که با موفقیت در سازمان های ما استفاده می شود.

در برنج. دهیک طرح معمولی از خدمات و پیشرفت حرفه ای در یک شرکت ژاپنی نشان داده شده است. این شامل یک دوره آزمایشی (1-3 سال) است، که طی آن کارمندی که پس از فارغ التحصیلی می آید، یک امتحان اضافی می گیرد تا ارزش واقعی دیپلم دانشگاه مشخص شود. سپس کارمند یک دوره توجیهی در امور شرکت می گذراند (از 2 هفته تا 6 ماه). تعدادی بررسی نیز انجام می شود، از جمله برای وفاداری.

برنج. 10. طرح خدمات و ارتقاء حرفه ای کارمند مدیریت
(مدل ژاپنی)

پس از دوره آزمایشی، کارمند برای یک شغل دائمی ثبت نام می شود و طی 8-10 سال، یک چرخش سیستماتیک از موقعیتی به موقعیت دیگر، از بخش به بخش، کارآموزی و سفرهای کاری به خارج از کشور انجام می شود. همچنین سیستمی از تکالیف مسئول وجود دارد که با گذشت زمان پیچیده تر می شود.

در سن 36 سالگی، کارمند قبلاً برای شرکت شناخته شده است و می تواند سرنوشت آینده او را تعیین کند: او را از طریق سیستم حرکت پرسنل پیشرو یا از طریق حرفه ای به عنوان یک متخصص بفرستید.

از آنجایی که با یک سیستم چرخش سیستماتیک، کارمند می داند که بعد از مدت زمان معینی ترفیع می یابد و بنابراین باید جایگزینی برای خود انتخاب کند، تجدید مدیران به صورت پویاتر انجام می شود، حرکت ذخیره پرسنل برای خود ترویج. در واقع، اکنون بسیاری از رهبران، از ترس دسیسه، معاونان خود را بر اساس اصل "هر چه بدتر، بهتر" انتخاب می کنند.

4.2. با ذخیره پرسنل کار کنید

برنامه ریزی جمع استعدادها با هدف پیش بینی تبلیغات شخصی، توالی آنها و فعالیت های همراه است. این نیاز به توسعه کل زنجیره ترفیعات، جابجایی ها، اخراج کارکنان خاص دارد.

طرح های استخر استعدادها را می توان در قالب طرح های جایگزینی ترسیم کرد که بسته به ویژگی ها و سنت های سازمان های مختلف، اشکال مختلفی دارد. می‌توان گفت که طرح‌های جایگزین، گونه‌ای از طرح توسعه ساختار سازمانی هستند که بر افراد خاص با اولویت‌های متفاوت متمرکز شده‌اند. مدارهای معادل منفرد مبتنی بر مدارهای معادل معمولی هستند. آنها توسط خدمات مدیریت پرسنل تحت ساختار سازمانی توسعه یافته اند و نوعی از مدل مفهومی چرخش شغلی را نشان می دهند.

کار با ذخیره پرسنل در سازمان های داخلی دارای تجربه غنی است. نحوه انجام آن در سازمان های روسی را در نظر بگیرید.

مراحل اصلی فرآیند تشکیل ذخیره پرسنل عبارتند از:

تهیه پیش بینی تغییرات مورد انتظار در ترکیب پرسنل مدیریت.

استخدام اولیه نامزدهای ذخیره؛

کسب اطلاعات در مورد ویژگی های تجاری، حرفه ای و شخصی نامزدها؛

تشکیل ذخیره کارکنان

معیارهای اصلی برای انتخاب نامزدهای ذخیره عبارتند از:

سطح مناسب آموزش و پرورش؛

تصمیم گیری برای عضویت کارکنان در گروه های ذخیره توسط کمیسیون ویژه و با دستور سازمان به تصویب می رسد.

برای هر کارمند (کارآموز) رئیس دوره کارورزی (اصلی) و رئیس هر مرحله از کارآموزی تایید می شود که در هر مرحله یک برنامه انفرادی برای کارآموزی تهیه می کنند.

روسای کارورزان شامل گروه ذخیره پرسنل برای تکمیل موفقیت آمیز مراحل سیستم خدمات و پیشرفت حرفه ای توسط کارورز پاداش مادی دریافت می کنند.

به کارآموز حقوق رسمی متناسب با سمت جدید و بالاتر از حقوق قبلی تعیین می شود و مشمول انواع مشوق های مادی در نظر گرفته شده برای این سمت می باشد.

وظایف کارآموز و رئیس کارآموزی در جدول آورده شده است. 5.

جدول 5. مسئولیت های کارآموز و رهبر کارورزی

مسئولیت های کارآموز

مسئولیت های یک رهبر کارآموزی

مثبت و به موقع برای انجام یک برنامه کارآموزی فردی؛ در هر مرحله از آمادگی برای مطالعه و درخواست شرح شغلمدیری که جایگزین می شود و مسئولیت کامل حوزه کاری خود را بر عهده دارد. نظرات رهبران کارآموزی را دنبال کنید، با نظرات و پیشنهادات آنها هدایت شوید. کار بر روی شناسایی و استفاده از ذخایر تولید، ارائه پیشنهادهای منطقی، صرفه جویی در منابع مادی. گذراندن آموزش نظری برنامه ریزی شده به موقع و با کیفیت. پس از گذراندن هر مرحله از آماده سازی و پیشنهادات برای بهبود سازمان تولید و مدیریت، گزارشی از کار انجام شده تهیه کنید. شخصاً رعایت کنید و اطمینان حاصل کنید که زیردستان از مقررات داخلی کار، اقدامات ایمنی، انضباط کار و تولید پیروی می کنند.

برای آشنایی کارآموز با مسئولیت های شغلی جدید، مقررات مربوط به واحد؛ به همراه کارآموز، یک برنامه کاری فردی برای کل مرحله کارآموزی ایجاد کنید و در اجرای آن مشارکت کنید. به کارآموز وظایف تولیدی خاص بدهید تا مسائل مشکل ساز را با مهلت مشخصی برای اجرای آنها و نتیجه نهایی مورد انتظار حل کند. کمک به شکل گیری سبک و روش لازم رهبری موفق در کارآموز. بررسی ویژگی های حرفه ای و شخصی کارآموز، توانایی او در حفظ روابط تجاری با تیم و رهبران سطوح مختلف؛ نظری در مورد کار کارآموز با پیشنهادات برای استفاده بیشتر از آن تهیه کنید و آن را به بخش مدیریت پرسنل مربوطه ارائه دهید.

5. شش روش موثر مدیریت پرسنل: آنچه در روسیه کار می کند.

کدام مدل از مدیریت پرسنل برای شرکت های روسی موثرتر است؟

اهمیت عملی برای شرکت های روسی مطالعه رقبای خود چیست؟

مطالعات گسترده در مورد شیوه های مدیریت منابع انسانی در روسیه نادر است و بنابراین انتشار اطلاعات در مورد آنها به طور گسترده در بازار مورد تقاضا است. نویسنده اطلاعات مختصری در مورد بخش روسی مطالعه تأثیر روش‌های منابع انسانی بر عملکرد شرکت‌ها ارائه می‌کند که توسط دانشکده اقتصاد استکهلم در چهار کشور روسیه، ایالات متحده آمریکا، چین و فنلاند انجام شد.

فرضیه تحقیق شامل فرضی در مورد تأثیر روش‌های جهانی اثبات شده غربی برای مدیریت پرسنل مانند حقوق بالا، پرداخت‌های متغیر، اعطای حقوق مالکیت به کارکنان، پیشرفت شغلی کارکنان، آموزش کارکنان، ارزیابی عملکرد و غیره بود. در طول مطالعه، تمرین استفاده از هر یک از روش های ذکر شده بر روی نمونه صدها شرکت مورد توجه قرار گرفت و اثربخشی آنها مورد تجزیه و تحلیل قرار گرفت. ابزار تحقیق پرسشنامه ای بود که ساختار آن در مقاله ارائه شده است و سوالات آن توسط مدیران و تعدادی از کارکنان شرکت ها پاسخ داده شده است.

جمع آوری حداکثر اطلاعات جامع در مورد مدیریت در هر شرکت خاص، شناسایی روندهای معمول برای بازار روسیه، در یک کلام، انجام محک زدن به منظور ارائه این اطلاعات به بخش های پرسنل شرکت ها مهم بود.

این مطالعه نشان داد که مؤثرترین روش ها در روسیه برای تأثیرگذاری بر توانایی های کارکنان، ایجاد انگیزه در آنها و بهبود عملکرد آنها روش هایی مانند آموزش و توسعه مهارت ها و همچنین ارزیابی عملکرد و توانایی ها است.

برای ایجاد انگیزه در کارکنان از موارد زیر استفاده می شود: ارتقاء شغلی پرسنل در شرکت، پاداش، ارتباطات.

اهمیت عملی مطالعه برای شرکت های روسی در امکان استفاده از نتایج آن در دو جهت نهفته است: هنگام اثبات توصیه عملیخدمات پرسنلی شرکت های مورد مطالعه و همچنین هنگام انجام پروژه های مشاوره ای در زمینه مدیریت منابع انسانی در آینده.

دانشکده اقتصاد استکهلم، با حمایت مالی شورای تحقیقات سوئد، مطالعه ای را در مورد تأثیر استفاده از شیوه های مدیریت منابع انسانی در شرکت های روسی بر عملکرد آنها انجام داد. این مطالعه بخشی از یک پروژه بین المللی است که به طور همزمان در ایالات متحده آمریکا، چین، فنلاند و روسیه انجام می شود.

در اینجا بخش روسی این مطالعه است که بر اساس تجزیه و تحلیل کار 101 شرکت انجام شده است. مطالعه تجربی با استفاده از یک روش نسبتاً جدید، اما به صورت پویا در حال توسعه چند متغیره تحلیل ساختاری انجام شد که معمولاً در شرایطی که حجم نمونه کوچک است و ارائه پیشنهادهای پیشینی در مورد قانون توزیع کمیت‌های موجود، نتایج خوبی نشان می‌دهد. .

6. روش های مدیریت منابع انسانی

تئوری و عمل مدیریت منابع انسانی شرکت های موفق خارجی و روسی به ما این امکان را می دهد تا در مورد مهمترین روش های مدیریت از زرادخانه آنها صحبت کنیم. بیایید این روش ها را با جزئیات در نظر بگیریم.

به طور معمول، حقوق های بالا متقاضیان بیشتری را جذب می کند، که به سازمان اجازه می دهد گزینش بیشتری داشته باشد و به آن دسته از کاندیداهایی که تمایل بیشتری به یادگیری دارند ترجیح دهد. علاوه بر این، اگر حقوق و دستمزدها بیشتر از آنهایی باشد که بازار دیکته می کند، آنگاه کارکنان ممکن است درآمد اضافی را به عنوان هدیه ای از سوی شرکت درک کنند که معمولاً آنها را برای دستیابی به بالاترین عملکرد تشویق می کند.

این عقیده وجود دارد که هزینه های پایین نیروی کار شرط ضروری برای دستیابی به موفقیت رقابتی است. با این حال، در عمل اصلاً اینطور نیست، زیرا برای اکثر شرکت ها هزینه های نیروی کار تنها بخش کوچکی از هزینه های کل را نشان می دهد. علاوه بر این، حتی اگر آنها بالا باشند، اغلب با افزایش سطح بهره وری کلی جبران می شوند.

در بیشتر موارد، مدیران تمایل دارند ارزش انگیزشی پول را بیش از حد ارزیابی کنند و سعی می کنند بیشتر مشکلات سازمانی را با آن حل کنند. اعطای مالکیت به کارکنان دو مزیت عمده دارد. اولاً، کارکنانی که مالک مشترک شرکت می شوند، تضاد کلاسیک بین کار و سرمایه را خنثی می کنند تا جایی که خودشان منافع سرمایه و نیروی کار را نمایندگی می کنند. دوم، مالکیت کارکنان، سهام شرکت را در دستان کارمندان شرکت قرار می‌دهد، کارکنانی که واقعاً نگران برنامه‌های بلندمدت، استراتژی و سیاست‌های سرمایه‌گذاری شرکت هستند و کمتر از مانورهای مالی مختلف حمایت می‌کنند. اگر کارکنان در دستیابی به عملکرد بهتر شرکت مشارکت داشته باشند، ممکن است مایل باشند در منافع مادی این نتایج سهیم باشند. به رسمیت شناختن شایستگی عمومی، تضمین اشتغال طولانی مدت و حل منصفانه تعارض می تواند انگیزه کارکنان را کمتر از پول ایجاد کند.

یک مورد مرزی را در نظر بگیرید: اگر تمام سود حاصل از تلاش های نیروی کار به مدیران ارشد یا صاحبان مشاغل برسد، با گذشت زمان بی عدالتی وضعیت آشکار می شود و شروع به بی انگیزگی جدی کارکنان می کند. بسیاری از سازمان‌ها از پرداخت‌های انگیزشی متغیر استفاده می‌کنند و بخشی از متغیر دستمزد را باقی می‌گذارند - آن را به بازده، کیفیت، نوآوری و همکاری وابسته می‌کنند. این ارزیابی گسترده از نتایج، بسیاری از اثرات منفی طرح‌های تشویقی ساده‌شده را کاهش می‌دهد.

البته اگر به ضرورت قدرت مطلق بازار اعتقاد داشته باشیم، به این معنا که این بازار است که باید سرمایه را به نظم و انضباط عادت دهد، اعطای اموال به کارکنان از اهمیت مکانیسم بازار و در نتیجه کارایی آن می کاهد. بازار. با این حال، رویه فعلی نشان می دهد که مزایا بر معایب آن بیشتر است.

تأثیر نهایی اعطای اموال به کارکنان تا حد زیادی بستگی به این دارد که دقیقاً این رویه در هر شرکت خاص چگونه اعمال شود. تجربه نشان می دهد که توانمندسازی کارکنان با مالکیت تأثیر مثبتی بر عملکرد شرکت دارد.

به طور معمول، مدیریت شرکت در مورد به اشتراک گذاری اطلاعات با اکثر کارکنان بسیار محتاط است و توضیح می دهد که اطلاعات می تواند به رقبا نشت کند. اما اگر بپذیریم که افراد قرار است منبع مزیت رقابتی باشند، آنگاه باید اطلاعاتی را که برای انجام آنچه از آنها خواسته می شود به دست آورند. بنابراین، به اشتراک گذاری اطلاعات نیز می تواند ابزار موثری برای مدیریت پرسنل باشد.

ارتقای شغلی کارکنان در داخل شرکت. این روش افزوده ارزشمندی به بسیاری از روش های مدیریتی دیگر است. وجود فرصت های شغلی به شدت کارمند و کارفرما را پیوند می زند. عدم تمرکز مدیریت و تفویض اختیار را ترویج می کند، زیرا فضای اعتماد را بین سطوح سلسله مراتبی سازمان ایجاد می کند. علاوه بر این، کارمندانی که سمت‌های مدیریتی گرفته‌اند، کسب‌وکار را به خوبی از درون می‌شناسند: فناوری و فرآیندهایی که مدیریت می‌کنند.

فرصت های شغلی در سازمان انگیزه مهمی برای عملکرد خوب شغلی است. و اگرچه چنین پیشرفت شغلی با انگیزه های پولی همراه است (معمولاً مستلزم افزایش دستمزدها است) ، اما یک جزء غیر پولی نیز دارد - افزایش وضعیت رسمی ، اعتماد به تقاضای خود در بازار کار و احساس خودخواهی. تحقق

مهمترین فایده ترفیع این است که حس انصاف و عینیت را در کارکنان سازمان ایجاد می کند.

بخشی جدایی ناپذیر از هر سیستم مدرنمدیریت برای آموزش کارکنان و توسعه مهارت های آنها است. تعجب آور نیست که در چنین شرایطی تأثیر آموزش چندان مشهود نیست، اگرچه پس از گذراندن آن، کارکنان نه تنها با مهارت های جدید، بلکه مصمم برای دستیابی به نتایج کاری عالی به محل کار خود باز می گردند. هر آموزشی تنها زمانی نتایج مثبت می دهد که کارمند فرصت استفاده از دانش کسب شده را در کار داشته باشد. اشتباه رایجی که اغلب سازمان ها مرتکب می شوند این است که دائماً به توسعه مهارت های مدیران و زیردستان خود کمک می کنند، اما ساختار کار را تغییر نمی دهند و در نتیجه افراد را از انجام کارهای جدید باز می دارند.

ارزیابی عملکرد و توانایی ها به شما این امکان را می دهد تا قضاوت کنید که سازمان تا چه حد به اهداف خود می رسد. ثانیاً، اکثر کارمندان سعی می‌کنند بهترین ویژگی‌های خود را هنگام ارزیابی کار خود نشان دهند، حتی اگر این کار بلافاصله نتایج ملموسی به دنبال نداشته باشد. آنها علاقه مند به توسعه مهارت های خود به نفع سازمان هستند، زمانی که بدانند سازمان واقعاً به آن علاقه دارد.

شیوه های مدیریت فهرست شده بین المللی هستند. آنها با موفقیت توسط شرکت‌ها در سراسر جهان استفاده می‌شوند، برخلاف روش‌هایی که فقط در شرایط جغرافیایی خاص قابل استفاده هستند، یعنی روش‌هایی که مثلاً به مدل‌های مدیریت آمریکایی یا ژاپنی مربوط می‌شوند.

با این حال، این فهرست کامل نیست. مدیریت منابع انسانی یک فرآیند اجتماعی پیچیده است، و در نظر گرفتن آن در پرتو اجزای فردی آن - شیوه های ذکر شده در بالا - تنها راهی برای به دست آوردن برخی از خصوصیات فرآیند مدیریت پرسنل به عنوان اولین تقریب است. با این وجود، می توان فرض کرد که این روش های اساسی در سیستم های مدیریت منابع انسانی مؤثر در روسیه نیز وجود دارد.

7. بررسی اثربخشی روش های عملی مدیریت منابع انسانی در شرکت های روسی.

پس از شناسایی روش های اصلی مدیریت پرسنل، معمولی برای شرکت ها در چندین کشور جهان، لازم بود اثربخشی استفاده از روش های اصلی مدیریت منابع انسانی در شرایط روسیه بررسی شود.

بر اساس تجربه به دست آمده در مطالعات قبلی، مدرسه اقتصاد استکهلم در سن پترزبورگ پرسشنامه ای حاوی بیش از 100 سوال تهیه کرد.

آنها را می توان به چهار بلوک تقسیم کرد:

اطلاعات کلیدر مورد شرکت - سن آن، تعداد کارکنان، زمینه فعالیت، تعداد کارمندان در بخش مدیریت منابع انسانی؛

اطلاعات مربوط به سیستم مدیریت منابع انسانی شرکت (در دسترس بودن استراتژی پیشرفت شغلی برای کارکنان در داخل شرکت، برنامه های توسعه مهارت های کارکنان، سیستم های پاداش برای دسته های مختلف کارمندان در شرکت و غیره)؛

شاخص های عملکرد غیر مالی شرکت (سطح انگیزه کارکنان، گردش کارکنان، میانگین سطح شایستگی گروه های فردی)؛

عملکرد مالی شرکت

در سال 1380 پرسشنامه‌هایی برای شرکت‌هایی ارسال شد که بر اساس معیارهای سن (مدت کار حداقل 3 سال) و اندازه (تعداد کارکنان باید بیش از 15 نفر باشد) انتخاب شدند. نمونه نهایی شامل 101 شرکت روسی است. سهم کسانی که به پرسشنامه پاسخ دادند 28 درصد بود که شاخص خوبی برای شرایط روسیه است. میانگین مدت فعالیت شرکت 8 سال بود.

پرسشنامه ها توسط روسای واحدهای مدیریت منابع انسانی یا روسای شرکت در صورتی که شرکت دارای رئیس واحد مدیریت منابع انسانی نبود، تکمیل می شد.

علاوه بر نظرسنجی، مصاحبه های عمیق در شرکت های فردی با چندین مدیر و کارمند انجام شد.

هدف نهایی پروژه آزمایش تجربی روابط نشان داده شده در شکل بود.

تحلیل تجربی مشکلات مدیریت منابع انسانی همیشه با دو مشکل فنی همراه است. اولاً، چنین مطالعه ای باید به اندازه کافی جامع باشد، یعنی کل حوزه مدیریت منابع انسانی را پوشش دهد. به عنوان مثال، ضریب همبستگی بین سطح حقوق کارکنان و بهره‌وری یک شرکت چندان جالب نیست، زیرا سایر شاخص‌های حیاتی را که بر نسبت حقوق به عملکرد تأثیر می‌گذارند، در نظر نمی‌گیرد. بنابراین، در طول مطالعه، نه تنها لازم است که همه عوامل مؤثر بر عملکرد شرکت به درستی انتخاب و اندازه گیری شوند، بلکه ساختار پیچیده روابط متقابل بین آنها نیز در نظر گرفته شود.

ثانیاً، شیوه های مدیریت منابع انسانی را به سختی می توان به طور مستقیم با شاخص های کمی اندازه گیری کرد. در عمل، برای شناسایی حتی مقادیر نسبی که شدت چنین متغیرهای پیچیده اجتماعی را مشخص می کند، از مجموع وزنی برخی از ویژگی های ساده تر استفاده می شود. در این صورت محقق با نیاز به توجیه انتخاب صحیح این گونه وزن ها مواجه است. به عنوان مثال، اندازه گیری چنین شاخص دشواری مانند وضعیت اجتماعی یک کارمند را می توان به عنوان یک مجموع وزنی از چندین مقدار کمی دیگر ارزیابی کرد: سطح درآمد عمومی، محل سکونت، سطح تحصیلات.

همانطور که نتایج آزمون فرضیه های پژوهش نشان داد، استفاده از روش های مدیریت منابع انسانی بر میزان انگیزه و توانایی کارکنان شرکت تأثیر مثبت دارد. به نوبه خود، سطح انگیزه و توانایی کارکنان به طور مثبت بر عملکرد شرکت تأثیر می گذارد.

این مطالعه یک اثر هم افزایی را بین انگیزه و توانایی های کارکنان نشان داد: تأثیر تأثیر همزمان آنها از مجموع تأثیرات فردی بر عملکرد شرکت فراتر می رود، که واقعاً برای تمرین بسیار مهم است - حتی یک حرفه ای در بالاترین سطح نیز خوب نشان نخواهد داد. در صورتی که برای آن انگیزه نداشته باشد منجر به کار می شود. از سوی دیگر، حتی اگر انگیزه بالایی وجود داشته باشد، اگر کارمند انگیزه بالایی نداشته باشد، نمی تواند به عملکرد بالایی در کار دست یابد. مدل مفهومی تأثیر روش‌های مدیریت منابع انسانی بر عملکرد شرکت‌های دارای شایستگی‌های لازم برای این کار.

نتایج به‌دست‌آمده مورد توجه علمی است، زیرا برای اولین بار تأثیر روش‌های مدیریت منابع انسانی بر فعالیت‌های شرکت‌ها به‌طور تجربی بر اساس داده‌های روسی آزمایش شده است. نتایج این مطالعه به طور قانع کننده ای وجود یک رابطه مثبت بین روش های مدیریت منابع انسانی و عملکرد شرکت های روسی را نشان داد.

این نتایج تا حد زیادی با داده های به دست آمده توسط محققان برجسته در این زمینه در کارهای انجام شده در سایر زمینه های جغرافیایی سازگار است. در همان زمان ، آنها امکان شناسایی ویژگی های خاصی را فراهم کردند که دقیقاً در شرایط روسیه ظاهر می شود.

به عنوان مثال، ناهمگونی بالای بازار کار در روسیه در مقایسه با سایر کشورها باعث افزایش ارتباط کار بر روی روش انتخاب کارمندان هنگام استخدام می شود. علاوه بر این، معمولاً کارمندان روسی دارای سطح تحصیلات بالایی هستند، اما نه در زمینه ای که در آن کار می کنند، که باعث می شود برنامه هایی برای آموزش و توسعه مهارت های خاص مؤثرتر باشد.

اهمیت عملی این مطالعه در امکان استفاده از نتایج برای شرکت های روسی هنگام انجام پروژه های مشاوره در زمینه مدیریت منابع انسانی نهفته است. فناوری تجزیه و تحلیل رقابتی رقبا، با هدف یافتن بهترین تجربه (یا به عبارت دیگر، محک زدن)، نتایج به دست آمده را به ابزاری ضروری در یک محیط رقابتی تبدیل می کند.

کتاب های استفاده شده

1 Egorshin A.P. مدیریت پرسنل: کتاب درسی (گریفین وزارت دفاع فدراسیون روسیه). - M.: NIMB، 2007. - 1100 p.

2 کیبانوف وی.یا. مبانی مدیریت پرسنل: کتاب درسی (گردن). - ویرایش دوم، تجدید نظر شده. و اضافی - M.: INFRA-M، 2007. - 447 p.

3 لوکیچوا L.I. مدیریت پرسنل: Proc. کمک هزینه (گردن). - چاپ سوم، پاک شد. - M.: انتشارات "Omega-L"، 2007. - 264 p.

4 Popov S. G. مدیریت پرسنل: Proc. کمک هزینه (گردن). - ویرایش دوم، تجدید نظر شده. و اضافی - م.: Os-89، 2007. - 144 ص.

5 قانون کار فدراسیون روسیه. بخش 1 - م.: RIOR، 2007. - 700 p.

6 تئوری کنترل: کتاب درسی / ویرایش. Yu.V. واسیلیوا، N.V. پاراخینا، L.I. Ushvitsky. ویرایش دوم، اضافه کنید. - م.: امور مالی و آمار، 2006

مولد فروش

زمان خواندن: 15 دقیقه

ما مطالب را برای شما ارسال خواهیم کرد:

از این مقاله یاد خواهید گرفت:

• اساس سیستم مدیریت موثر شرکت چیست؟
• کارکردهای مدیریت مؤثر سازمانی چیست؟
• اصول مدیریت موثر چیست؟
• در چه شرایطی می توان مدیریت موثر را معرفی کرد
• روش های مدیریت موثر کدامند
• نحوه تشکیل یک سیستم مدیریت موثر شرکت
• نحوه مدیریت موثر کارکنان

توسعه موثر فرآیندهای اقتصادی بدون یک سیستم مدیریت مدرن و هماهنگ غیرممکن است. هر ساختار مدیریتی در شرایط در حال توسعه پویا در زمان حاضر باید بر سه پایه استوار باشد: وجود روش های مترقی مدیریت، سطح بالای فرهنگ مدیریت و استفاده گسترده از فناوری های دیجیتال. در این مقاله به اهداف و مقاصد و همچنین شرایط مدیریت مؤثر می پردازیم.

یک سیستم مدیریت شرکت موثر چیست؟

هنگامی که ما از اصطلاحات "کارایی" و "ناکارآمدی" استفاده می کنیم، منظور هیچ کمیت یا ویژگی قابل اندازه گیری نیست. متخصصان در رشته های مختلف مانند: مهندس تولید، سیاستمدار، کارگردان، مدیر، بازاریاب، وقتی از اثربخشی و ناکارآمدی مدیریت صحبت می کنند، معنای این کلمات را به روش های مختلف درک می کنند.

برای شروع، لازم است مشخص شود که معنای عمومی پذیرفته شده اصطلاح "مدیریت" چیست. مدیریت سیستمی از اقدامات است که از طریق آن یک هدف مشخص به دست می آید. شخصیت اصلی در این سیستم، مدیری است که دارای دانش، مهارت، استعداد و دارای اختیارات رسمی است. اما اگر با افزایش هزینه ها (نقد، زمان) کار اجرا یا اجرا نشود، باید در نظر گرفت که مدیر وظایف مدیریت اثربخش خود را انجام نداده است. به احتمال زیاد، طبق شرایط لازم، او به طور کامل با مشکل برخورد نکرد. در نتیجه، استفاده از اصطلاح «مدیریت ناکارآمد» در رابطه با تجارت، تولید، سیاست نادرست است: مدیریت یا مؤثر است یا اصلاً وجود ندارد.

برای صحبت در مورد مدیریت مؤثر، لازم است کار دستگاه اداری (یا به طور خاص مدیر) در پویایی ارزیابی شود، شاخص های کمی و کیفی، نتایج تولید (شرکت) به رهبری وی و استراتژی توسعه مورد مطالعه قرار گیرد. طبیعتاً ارزیابی مدیریت اثربخش باید جامع و عینی باشد.

معیارهای ارزیابی عملکرد مدیریت عبارتند از:

رویکرد هدف

ارزیابی سرعت و کیفیت اجرای وظایف پیش روی مدیر را در نظر می گیرد. برخی رویکرد هدف در فرآیند ارزیابی مدیریت را به اندازه کافی عینی نمی دانند. حتی اگر همه کارکنان برای انجام یک کار خاص انگیزه داشته باشند، این بدان معنا نیست که مدیریت مؤثر است: در فرآیند فعالیت، اهداف، ممکن است تعداد آنها تغییر کند و تضادهایی بین آنها ایجاد شود.

رویکرد منابع

با این رویکرد تخمین زده می شود که چه میزان از منابع شرکت برای اجرای وظیفه اختصاص یافته است. نتیجه به دست آمده باید متناسب با منابع مصرف شده باشد.

رویکرد ارزیابی

در همان زمان، خود شرکت تجزیه و تحلیل می کند:

• رتبه بندی آن در فضای بازار؛
• سود سال جاری نسبت به سال قبل؛
• مزایا / معایب آن در مقایسه با رقبا؛
• سرعت دستیابی به شاخص های برنامه ریزی شده و غیره

یک رویکرد پیچیده

به گفته کارشناسان، این عینی ترین رویکرد ارزیابی است، زیرا شامل استفاده از چندین معیار به طور همزمان است.

باید درک کرد که تحلیل مدیریت اثربخش بدون ارزیابی فعالیت های مدیر غیرممکن است. رهبر حلقه و موتور اصلی مدیریت است که دارای آن است حداکثر تعدادقدرت ها

معیارهای زیر برای ارزیابی عملکرد یک مدیر استفاده می شود:

1. سطح تحصیلات.طبیعتاً تحصیلات تخصصی عالی، همراه با دیدگاه عمومی (سواد، توانایی تدوین ایده، طیف گسترده ای از دانش در زمینه های مرتبط و غیره) بهترین توشه برای یک رهبر است.
2. صلاحیت.توانایی جهت یابی سریع در مناطق مختلف شرکتی که او رهبری می کند یکی از ویژگی های ضروری یک مدیر است.
3. فداکاری، مسئولیت پذیری ، انعطاف پذیری موقعیت های استرس زا، اعتماد به مسیر انتخاب شده، خونسردی، در صورت لزوم، تصمیم گیری در شرایط اضطراری.
4. سلامت جسمی و روحی.
5. توانایی یادگیری بالا، عدم محافظه کاری بیش از حد.
6. انبار شخصیت، وضعیت فیزیکی، مربوط به عملکرد عملکرد سر.

4 کارکرد مدیریت موثر سازمانی

تمرین نشان می دهد که چهار کارکرد پیشرو برای مدیریت مؤثر ضروری است: برنامه ریزی، سازماندهی، ایجاد انگیزه و تجزیه و تحلیل نتایج. این کارکردها به طور متوالی از طریق ارتباط و تصمیم گیری به هم مرتبط هستند و اجرای دومی بازگشت به اولی را فراهم می کند و چرخه مدیریت را می بندد.

برنامه ریزی

این تابع برای شکل گیری چشم انداز استراتژی تولید، روش هایی برای حرکت به سمت نتیجه فراهم می کند. این رمزگشایی می کند که چگونه کارکنان شرکت باید عمل کنند تا به یک هدف واحد دست یابند (یک کار خاص حل می شود). برنامه ریزی عملکردی است که تلاش های بسیاری از افراد را برای حل یک مشکل واحد گرد هم می آورد. در عین حال، حجم منابع لازم برای دستیابی به نتیجه برنامه ریزی شده است. اگرچه حتی یک برنامه خوب فکر شده موفقیت بی قید و شرط را تضمین نمی کند.

علاوه بر این، در نظر گرفتن تمام جزئیات غیرممکن است. اما کار بدون برنامه سخت است. مدیر عامل امرسون الکتریک، چاک نایت، یک بار اظهار داشت: «هرکسی که یک برنامه پنج ساله تدوین می کند و یک سال بعد آن را به سطل زباله می اندازد و دوباره شروع به برنامه ریزی می کند، باید کمی عجیب باشد. اما من هرگز برنامه ای را ندیده ام که بیش از دو سال طول بکشد. و همچنین طرحی را نمی شناسم که با گذشت زمان در روند کار بهبود نیابد. در هر صورت، برنامه ریزی یک مدرسه عالی برای مدیران شرکت است.

سازمان

سازمان ایجاد یک ساختار معین را فراهم می کند که همه اجزای آن بر اساس اصولی نیاز به همراهی دارند. ایجاد سیستمی از اهداف سازمان، پیوند دادن پرسنل به آن، اتصال اطلاعات، منابع مادی و مالی ضروری است. لازم است برای هر مجری یک وظیفه بسیار مشخص تعیین شود تا مشخص شود که چه منابعی برای تکمیل آن مورد نیاز است و چه ساختارهایی باید به او در حل مشکل کمک کنند.

هنگامی که لوسیو نوتو ریاست موبیل، یکی از بزرگترین شرکت های نفتی جهان را بر عهده داشت، برای او مقیاس ساختار مدیریتی این سازمان آشکار شد که مشخصه آن عدم تحرک، پراکندگی منابع بود. او به تدریج واحدهایی را که مرتبط با فعالیت های پیشرو شرکت نبود، رها کرد، پیوندهایی را که کار یکدیگر را تکراری می کرد، از بین برد و شروع به سازماندهی مجدد بوروکراسی شرکت کرد. با گذشت زمان، لوسیو نوتو این ذخیره عظیم را به یک ارگانیسم واحد و به سادگی تحت کنترل تبدیل کرد. پنج هزار نفر اخراج شدند، اما شرکت سودآورتر و پیشروتر شد.

هر رهبر در زرادخانه خود دیدگاه های خود را در مورد سازماندهی شرکت، تعهد به یک ساختار خاص دارد.

تجربه نشان می‌دهد که فناوری مدیریت مؤثر، با هدف نتیجه نهایی، انعطاف‌پذیرترین و به طور همزمان در مسیر حل مشکلات فعلی تنظیم می‌شود. به قول چاک نایت، این مدل را می توان «سازمان کنش محور» نامید. به گفته وی، مهم نیست که مدیریت در چه ساختار یا شکلی انجام شود، مهم این است که به طور مستمر در خدمت هدف باشد: «اجازه دهید گاهی اوقات بهترین نتیجه را نداشته باشیم، مهم این است که به جلو حرکت کنیم و ثابت نمانیم. . در برخی از بخش ها، چارچوب سازمانی مشخصی برای شرکت نداریم. اما در صورت لزوم ساختار سازمانی مورد نظر کارکنان را ایجاد خواهیم کرد. ما هرگز هدفی برای ایجاد یک سیستم رسمی با همه پیچیدگی ها و بوروکراسی آن نداشتیم. ما تلاش می‌کنیم تا تلاش‌های گروهی را برای حل مشکلات با مشارکت فرصت‌ها انجام دهیم، نه اینکه در محیطی از کنوانسیون وجود داشته باشیم.

انگیزه

این عنصر مهمی است که کارکنان را تشویق می کند تا وظایفی را که در طرح مشخص شده است، اجرا کنند. مدیران بنگاه ها همواره در ایجاد انگیزه در میان کارکنان برای دستاوردهای تولیدی، حتی گاهی ناخودآگاه نقش داشته اند. در زمان های قدیم، "هویج و چوب" به عنوان انگیزه برای افراد برجسته - هدایا و جوایز عمل می کرد. رهبران سطح مدرن باید مطمئن باشند که انگیزه بر روی برآوردن نیازهای مجری متمرکز است و اغلب تغییر می کنند. شهود مدیر باید نشان دهد که چه نیازهای کارکنان باید قبل از هر چیز از طریق علاقه به فرآیند کار ارضا شود.

گوردون بتون، که خطوط هوایی کانتیننتال را از سقوط نجات داد، نوشت: «من برای شرکت‌های نسبتاً موفقی مانند Piedmont و Boeing و شرکت‌های بسیار پیشرفته‌ای مانند برانیف ایرویز کار کرده‌ام. با این حال، عدم موفقیت تقریباً همیشه به دلیل عدم انعطاف در روابط بین رهبر و زیردستان بود. بنابراین، مهم است که بر شایستگی ها به موقع تأکید شود و مجری را ستود. برای یک فرد توجه و احترام مهم است. اما اگر مدیر کارکنان خود را تحقیر کند، در کار آنها ایراد بگیرد، بعید است که بخواهند بیش از حد کار کنند و خود را فدای موفقیت شرکت کنند.

کنترل

عنصر ضروری برای تثبیت موفقیت های به دست آمده توسط سازمان. کنترل مدیریت در سه بخش ارائه شده است. اولین قدم تعیین استانداردهاست. برای اینکه بدانیم به کجا می رویم، باید اهداف را به طور دقیق شناسایی کنیم و زمان اجرای آنها را مشخص کنیم. گام بعدی ارزیابی آنچه در واقع انجام شده و مقایسه آن با آنچه برنامه ریزی شده است است. و در نهایت، اگر شرایط به گونه ای تغییر کرده است که آنچه قبلاً برنامه ریزی شده است، بی ربط شده است، باید اهداف را دوباره دسته بندی کرد.

کارول بارتز، رئیس هیئت مدیره و رئیس شرکت Otodesk، در مصاحبه ای، توجه خود را به این واقعیت جلب کرد که مردم مسئولیت کافی برای انجام کارهای با کیفیت و کنترل نشده را ندارند. من باید بر انجام تکالیف دخترم نظارت کنم. در سرویس نیز به بررسی اقدامات کارمندان عادت کردم. من خیلی دوست دارم دخترم، افرادی که با من کار می کنند، هدف کنترل من را به درستی درک کنند. و در آینده با توسعه خودکنترلی به ارتقای کیفیت کار خود توجه کردند.

کلمه "کنترل" را می توان با عبارت "بازخورد" جایگزین کرد. این بدان معناست که تنها در صورتی می توان به موفقیت دست یافت که مدیر در هر مرحله از حرکت به سمت هدف، همواره از موفقیت ها، دشواری ها و شکست های مسیر آگاه باشد. کارول بارتز بارها تاکید کرده است که اطلاعات مربوط به شکست ها باید در سریع ترین زمان ممکن ارائه شود. وقتی کاستی‌ها را پنهان نمی‌کنیم، اما سعی می‌کنیم سریع همه چیز را برطرف کنیم، راحت‌تر است.

6 اصل مدیریت موثر توسط ایو مورو، شریک گروه مشاوره بوستون

1. سعی کنید دیدگاه خود را از مشکل به هر یک از کارکنان منتقل کنید تا تیم متوجه شود که رهبر برای چه چیزی تلاش می کند.
2. تقویت اقتدار مدیران یکپارچه‌ساز، دارای اختیارات و مشوق‌های ویژه. این به ایجاد فضای مطلوب بین کارکنان کمک می کند. وظیفه آنها این است که روح رقابت را به مشارکت دوستانه تبدیل کنند. برای تقویت نفوذ یکپارچه‌سازان، لازم است پیوندهای میانی غیرضروری مدیریت، رسمی‌سازی در ساختار شرکت حذف شود.
3. به کارکنان اعتماد کنید. فرآیندهای بیشتری را خودتان انجام دهید. شرایطی را برای کارکنان ایجاد کنید تا خودشکوفایی کنند، دانش و استعداد خود را به کار گیرند. کاری را پیشنهاد دهید که نیاز به تعامل چندین بخش دارد، اجازه دهید خودشان روابط برقرار کنند.
4. به هر کارمند اطلاعاتی در مورد مراحل فرآیند تولید در تمام بخش های زنجیره خود ارائه دهید. این احساس را ایجاد می کند که همه اطرافیان در حال انجام یک کار مهم هستند و نتیجه کلی به کیفیت کار یک پیوند بستگی دارد.
5. شرایط را برای تعامل گسترده ایجاد کنید. سعی کنید تمایلات "محلی" را در بین کارکنان تشویق نکنید. به دست آوردن یک نتیجه کلی بسیار مهمتر از شاخص های فردی مثبت در پیوندهای فردی در تولید است.
6. ستایش کارگرانی که به آنها باز هستند فعالیت های مشترک. اغلب، شکست ها به این دلیل است که کارمند به موقع درخواست کمک نکرده است یا این کمک از او رد شده است. ابتکار عمل را تشویق کنید تا به کسانی که از قبل کارشان انجام شده است، عقب مانده اند.

اگر تمام مولفه های مدیریت موثر بالا را در کار خود به کار ببرید، مطمئناً موفقیت حاصل خواهد شد. این را هشت سال تمرین من تایید می کند. اکنون در مورد اصل اول مدیریت صحبت خواهیم کرد. پنج قانون دیگر در مقالات زیر مورد بحث قرار خواهند گرفت.

برای مدیریت موثر شرکت چه عواملی باید در نظر گرفته شود

برای اینکه مدیریت واقعاً مؤثر باشد، باید تعدادی از عوامل را در نظر گرفت. این موارد عبارتند از: مقیاس تولید، تعداد کارکنان، مشخصات فعالیت ها. البته، یک بورس مالی، یک تعاونی کشاورزی، یک شرکت صنعتی، یک مرکز خرید و موسسات تحقیقاتی از نظر سازماندهی کار، صلاحیت پرسنل و بر این اساس، ویژگی های مدیریت تفاوت اساسی دارند. اهداف مختلف تولید، روش های دستیابی به آنها، شرایط خاص برای اجرای آنها تأثیر مستقیمی بر ایجاد یک سیستم مدیریت مؤثر دارد.

از جمله عوامل مؤثر در دریافت نتایج پایدار در مدیریت، عوامل داخلی و خارجی - در رابطه با موضوع مدیریت وجود دارد. علاوه بر این، بردارهایی از فعالیت مدیر وجود دارد - ساختاری (محور مدیریت فرآیند تولید) و فعال (با هدف تعامل با منابع انسانی). برای هر سازمان، آنها تأثیر خاص خود را بر کارایی فرآیند دارند.

جدول این عوامل را نشان می دهد که بر اثربخشی مدیریت تأثیر می گذارد:

عوامل خارجی	عوامل داخلی
فعالیت رقیب	روابط تیمی پایدار
نوسانات در پرداخت بدهی مشتریان	عدم انسجام در روند کار، اختلال در عرضه، اضافه بار کار
بحران هایی در اقتصاد و سیاست که بر کارایی بنگاه اقتصادی تأثیر می گذارد	عدم رعایت انضباط کار و تولید توسط کارکنان
تغییرات جهانی در جامعه، در کشور	عدم حضور مدیران و کارکنان به دلیل بیماری
سازماندهی مجدد ساختاری در جامعه	رویدادهایی که منجر به اختلال یا توقف تولید می شود (اعتصاب، تجمع و غیره)
بلایای طبیعی	موقعیت های تضاد در تولید
وضعیت ناپایدار در بازار کار: تعداد بیش از حد متخصصان مشابه، بیکاری، صلاحیت ناکافی کارگران	چرخش پرسنل
اقدامات قانونی در مورد تنظیم فرآیندهای اجتماعی به هزینه کارفرمایان	سازماندهی مجدد فعالیت های شرکت
مالیات های سخت تر و سایر پرداخت ها برای کارآفرینان اعلام شده توسط دولت	نقص در تجهیزات، تجهیزات دیجیتال، ارتباطات
فرآیندهای مهاجرتی که بر کیفیت زندگی جمعیت تأثیر منفی می گذارد	رفتار مجرمانه مشتریان یا کارکنان: سرقت، کلاهبرداری، اختلاس، خرابکاری فنی
نوسانات قابل توجه در بازارهای مالی و ارزی	لابی کردن منافع افراد با نفوذ، ترویج یا ممانعت از فعالیت های سازمان
نوسانات ناگهانی تقاضا در بازارهای انرژی و مواد خام	هزینه های ایمنی اموال و حفاظت از نیروی کار
فرآیندهای سیاسیتأثیرگذاری بر اولویت ها در استراتژی صنعتی دولت	فعالیت خلاقانه کارکنان مرتبط با اختراع و نوآوری
معرفی فناوری های نوین در تولید کالا و خدمات	مشارکت فعال کارکنان سازمان در تدوین برنامه توسعه تولید
شکایات اتحادیه کارگری در مورد ایمنی و شرایط کاری	کنترل بر نتایج کار توسط اداره، استفاده تدریجی از مشوق ها و مجازات ها
جذب مطبوعات و سایر رسانه های جمعی به منظور شکل دادن به تصویری از بنگاه و مدیریت آن	شکل گیری علاقه هر یک از شرکت کنندگان در فرآیند کار در نتیجه نهایی و مشارکت شخصی در آن

عوامل ساختاریفعالیت های مدیریتی مستلزم رویکردی عینی و سیستماتیک برای سازماندهی تولید، یک روش عملگرایانه استفاده از منابع مادی و مهارت های فنی است. عوامل فعال باید برای ابتکار و خلاقیت کارکنان اولویت ایجاد کند، رفتار انسان را در یک موقعیت معین پیش بینی کند. مدیریت تولید زمانی مؤثر خواهد بود که مدیر تولید را با در نظر گرفتن هر دو نوع عامل در سطح مدرن سازماندهی کند. با این حال، حتی مدیریت موثر موفقیت را تنها در یک دوره زمانی کوتاه تضمین می کند. وضعیت بعدی همچنان نیاز به کنترل دارد.

در تحقیق خود، با این واقعیت مواجه شدیم که رهبران قزاقستان کاملاً مؤثر بر عوامل ساختاری تأثیر می گذارند، که نمی توان در مورد تأثیر آنها بر عوامل فعال کننده گفت.

عوامل فعال کنندهاینها عناصر سازمان مدیریت مردم هستند. یک سیستم مدیریت کارآمد این امکان را به وجود می آورد که به دلیل سازماندهی بهتر کار، سهم تأثیرگذاری بر نتیجه مهارت های فنی کاهش یابد. برای رهبر پیدا کردن آن بسیار مهم است رویکرد درستهم به نزدیکترین شرکا و همکاران و هم به هر یک از اعضای تیم. عوامل مؤثر بر سبک و روش رهبری همیشه چند قطبی هستند. برخی از آنها همیشه تأثیر دارند، برخی دیگر - بر وضعیت. از عواملی که دائماً تأثیر می گذارد، می توان اشاره کرد محیط، شاخص های سازگاری اجتماعی، ویژگی های شخصیتی فرد، وضعیت تولید، و از جمله موارد موقت - یک تمرین عالی برای کار به عنوان مدیر، یک روانی پایدار از رهبر، جو بین فردی در تیم.

سبک فردی- موقعیتی مستلزم به کارگیری منعطف از سوی رهبر هنجارهای دموکراسی و مشارکت اجتماعی است. این به مشارکت با همه شرکت کنندگان در فرآیند تولید، احترام به سنت های فرهنگ، استفاده از عناصر زبان مادری توسط کسانی که در تماس هستند، اشاره دارد که یک تعامل راحت ایجاد می کند. یک رهبر در عمل خود باید ویژگی های حوزه عاطفی کارکنان ملیت های خاص را نیز در نظر بگیرد، زیرا محیط حرفه ای همیشه بسیار ناهمگون است.

روش ها و ابزارهای مدیریت موثر یک سازمان مدرن

اقتصاد قرن بیست و یکم تأثیر قابل توجهی در توسعه تجارت بزرگ بر جای می گذارد. پول درآوردن روز به روز سخت تر می شود و رسیدن به صفوف رهبران دشوارتر می شود. الزامات برای کیفیت کالاها و خدمات در حال افزایش است و همچنین هزینه های تولید را کاهش می دهد. در عین حال، تقاضای فزاینده ای برای پرسنل بسیار ماهر وجود دارد که باعث افزایش کارایی عملکردهای مدیریتی می شود.

مدیریت مؤثر در هسته خود شامل تعدادی روش اثبات شده است که شامل مدیریت استراتژیک تولید، خود سازماندهی و کنترل می شود.

مدیریت استراتژیک- این مدیریتی است که بر پتانسیل انسانی به عنوان اساس سازمان متکی است، فعالیت های تولیدی را به نیازهای مصرف کنندگان جهت می دهد، به چالش های رقبا به طور انعطاف پذیر پاسخ می دهد و به شما امکان می دهد نسبت به آنها برتری داشته باشید. با هم، این به سازمان فرصت بقا و دستیابی به اهداف خود را در دراز مدت می دهد.

اصل جهانی مدیریت استراتژیک مبتنی بر تحلیل منظم شرایط داخلی و خارجی موثر بر سیستم تولید است. در عین حال، ایجاد روابط کافی با پرسنل به عنوان پایه در نظر گرفته می شود که به کارکنان اجازه می دهد تا برای انجام وظایف استراتژیک تعیین شده، به ویژه در صورت تغییرات ناگهانی، فعال شوند. عوامل خارجیبر تولید تاثیر می گذارد.

در هسته روش خود سازماندهیاصل خود بهسازی سیستم است. در سال 1990، P. Senge مفهوم امکان خودسازماندهی سیستم های پیچیده در فرآیند تکامل را فرموله کرد. مشاهدات دهه گذشته، ویژگی این پدیده را برای دنیای صنعتی مدرن تایید کرده است. تمرین نشان می‌دهد که در آینده نزدیک، شرکت‌های متنوع به خط مقدم می‌رسند، که در آن تعهد کارکنان به شرکت «بومی» و توانایی آنها در یادگیری بیشتر از شرکت‌های رقیب است. سازمان های خودآموز بر پنج اصل استوارند:

• بهبود سیستماتیک دانش و مهارت های حرفه ای؛
• تمرکز بر اجرای یک کار مشترک؛
• یادگیری مشارکتی در کار؛
• انطباق سیستماتیک و بهبود کلیشه های تفکر دستگاه مدیریت و متخصصان سازمان؛
• تفکر پیچیده

یکی از وظایف فوری پیش روی شرکت های روسی توسعه روش هایی است که امکان سازماندهی آموزش بر اساس سیستم جدید در شرکت را فراهم می کند. عناصر خودسازماندهی باید در نظر گرفته شود:

• توسعه حرفه ای سیستماتیک هر کارمند بر اساس اصل خودآموزی؛
• ایجاد شرایط برای پرورش فرهنگ سازمانی بالا؛
• گسترش حقوق اقتصادی مغازه ها، تقسیمات با افزایش درجه اعتماد از سوی مدیریت.
• تفویض وظایف مدیریتی به گروه های کاری (تیم ها)؛
• تشویق کارآفرینی داخلی (درون آفرینی)؛
• بحث مشترک و اتخاذ اهدافی که منعکس کننده منافع کل شرکت، گروه های فردی، هر کارمند است. تماس مستمر در مورد این موضوعات بین مدیران مدیریت افقی و عمودی.
• معرفی پرداخت بر اساس نتیجه کار و فعالیت کارمند.

ایده ساختارهای خودآموز در دنیای مدرن را می توان مبنایی استراتژیک برای مدیریت موثر شرکت های داخلی در نظر گرفت.

روش کنترلشامل مجموعه ای از استانداردها برای مدیریت مؤثر است. کنترل سیستمی از برنامه ریزی، توسعه، تجزیه و تحلیل، عملکردهای حسابداری و کنترل، ارتباط متقابل اطلاعات، انگیزه برای فرآیند کار، تحریک در تمام سطوح را ترکیب می کند. آن شامل:

• فرآیند تحلیلی دقیق از تولید و فعالیت های مالی شرکت؛
• تجزیه و تحلیل اضطراری شاخص های مالی کنترل؛
• استانداردهای پیچیده بر اساس کارت امتیازی متوازن (BSc)؛
• حسابداری تصمیمات مدیریت؛
• حسابداری ساختاری و گزارشگری؛
• روش های تحلیل حاشیه ای؛
• معیارهای ارزیابی بودجه؛
• تجزیه و تحلیل بر اساس بخش های "طرح" - "واقعیت" با کنترل انحرافات.

وظیفه استراتژیک کنترل، هدف قرار دادن فرآیند مدیریت در حل مشکلات جهانی و جاری است. در عمل، این به نظر می‌رسد که مدیران را در تمام سطوح تحریک می‌کند تا با ارائه اطلاعات لازم متناسب با حل مشکلات و تفویض حقوق، تصمیم‌های مستقل بگیرند. در نتیجه، معلوم می شود که کنترل به "مدیریت" کمک می کند، ترکیبی از برنامه ریزی، حسابداری، کنترل و تجزیه و تحلیل شرکت.

از لحاظ تاریخی، نام "کنترل" در انگلستان سرچشمه گرفته است. با این حال، مدرسه مدیریت بازرگانی در آلمان تأثیر زیادی در توسعه بیشتر کنترل داشت. با توجه به اثربخشی آن، کنترل به طور مداوم در حال توسعه و بهبود است.

فهرستی از توابع انجام شده با کنترل:

• برنامه ریزی - تشکیل وظایف فوری، جاری، بلند مدت و راه های اجرای آنها.
• جمع آوری اطلاعات و حسابداری برای اجرای طرح شاخص های مالی و تولیدی شرکت. بر خلاف حسابداری یا حسابداری مالیاتی، نتیجه آن برای استفاده توسط بسیاری از کارکنان سازمان طراحی شده است.
• تجزیه و تحلیل فرآیندهای تولید در یک دوره زمانی خاص؛
• کنترل بر انطباق با آنچه برنامه ریزی شده بود.

هدف نهایی از کنترل، جهت گیری تصمیمات مدیریت به سمت اجرای وظایف استراتژیک است که شرکت برای خود تعیین می کند. برای این منظور هماهنگی مدیریت در مسیر توسعه تولید باید مستمر باشد. ارائه تمامی لینک های سیستم مدیریت ضروری است اطلاعات کاملبرای تصمیم گیری مدیریت، مشاوره و کمک به فعالیت های خود.

روش های کنترل دو نکته کاربردی دارند:

• دامنه، که وظایف را تعریف می کند.
• دوره عمل - عملیاتی یا استراتژیک.

هدف از کنترل استراتژیک- کمک به عملکرد کامل تمام بخش های شرکت برای انجام ماموریت استراتژیک خود. این به همسویی صحیح سیستم مدیریت پرسنل برای حل وظایف برنامه ریزی شده جهانی کمک می کند. کنترل استراتژیک به شما امکان می دهد علل انحراف شاخص های واقعی از شاخص های برنامه ریزی شده را برای پاسخ به موقع توسط مدیران، اصلاح توسعه فرآیند تولید به منظور جلوگیری از مشکلات و شکست های احتمالی شناسایی کنید.

هدف از کنترل عملیاتی- سیستمی که اجرای کامل وظایف فعلی شرکت و اتخاذ سریع تصمیمات به موقع برای بهینه سازی تولید را با در نظر گرفتن هزینه ها و سود در حال حاضر تضمین می کند. کنترل عملیاتی شامل تجزیه و تحلیل سودآوری وجوه سرمایه گذاری شده، نقدینگی، بهره وری نیروی کار است و ارزیابی اثربخشی مدیریت شرکت را در مدت زمان کوتاه فراهم می کند. شاخص های سنتی برای آن عبارتند از: روش تحلیل مقایسه ای، روش انحراف، تحلیل شاخص، مدل های افزایشی، تحلیل عاملی طرح. این شاخص ها بر اساس ویژگی های تولید و محیط خارجی اعمال می شوند. به عنوان مثال، اگر شرکت به طور کامل هر طاقچه بازار را اشغال کند، تجزیه و تحلیل رقبا غیرممکن است و تاکید اصلی در این شرایط بر برنامه ریزی دقیق بودجه است.

استفاده دقیق از سیستم های کنترلی در شرکت ها ضروری است که بخش درآمد آنها مستقیماً با تحقق پتانسیل خلاقانه کارکنان مرتبط است. "مصرف بیش از حد" کنترل می تواند باعث کاهش انگیزه و در نتیجه نتیجه منفی در شاخص ها شود.

لازم به ذکر است که بنگاه‌ها با استفاده از روش‌های کنترلی به یک اثر اقتصادی ملموس دست می‌یابند. با جمع آوری داده های میانی در مورد نتایج فعالیت های یک شرکت، اجرای روش برنامه ریزی، اتخاذ تصمیمات صحیح و سازماندهی به موقع اطلاعات به همه طرف های ذینفع آسان تر است.

تشکیل ساختار مدیریتی اثربخش بر اساس مفهوم ارزش افزوده اقتصادی

سازماندهی مجدد به عنوان یک تحول در مقیاس بزرگ از اجزای ساختاری سازمان، مدیریت آن با حفظ پتانسیل تولید و دارایی های ثابت درک می شود. قانون با جزئیات خود فرآیند و اسنادی را که با سازماندهی مجدد شرکت همراه است رمزگشایی می کند.

وظیفه اصلی پیش روی ساختارهای انجام دهنده سازماندهی مجدد، ایجاد یک سیستم مدیریت کارآمد پویا مدرن است. قبل از شروع فرآیند سازماندهی مجدد، لازم است یک تشخیص عینی از کار مدیریت در مرحله فعلی انجام شود. در نتیجه بخش هایی که نیاز به سازماندهی مجدد مدیریت دارند شناسایی خواهند شد.

هر موفقیت مالی به نوعی به دلیل مدیریت مؤثر شرکت است. شاخص EVA اساس سیستم مدیریت مالی است که شرایط یکسانی را برای اتخاذ تصمیمات کافی در تمام سطوح مدیریت ایجاد می کند. استفاده از این شاخص به شما این امکان را می دهد که نیاز به تصمیمات مدیریتی در یک حوزه خاص را پیش بینی کنید و نتایج آنها را به صورت یکسان برای همه کارکنان نظارت کنید.

یکی از شاخص های برآورد شده کارایی مدیریت، شاخص ارزش افزوده است. او اغلب اجرا می کند:

• به عنوان ابزاری که توسط آن سودآوری واقعی شرکت اندازه گیری می شود.
• به عنوان ابزاری که راه های تحریک سودآوری را به مدیریت شرکت نشان می دهد.
• به عنوان یک رویکرد غیر استاندارد برای مفهوم سودآوری (گذر از محاسبه بازده سرمایه سرمایه گذاری شده (ROI)، اندازه گیری شده بر حسب درصد، به محاسبه ارزش افزوده اقتصادی (EVA)، اندازه گیری شده در شرایط پولی).
• به عنوان ابزاری که فعالیت مدیران شرکت را تحریک می کند.
• به عنوان نقطه شروعی برای افزایش سودآوری عمدتاً از طریق گردش منطقی تر سرمایه و نه با کاهش هزینه های اعمال آن.

نقش اصلی شاخص EVA برای اندازه گیری و تجزیه و تحلیل ارزش "مازاد" دریافتی از سرمایه گذاری ها تعیین می شود: سود عملیاتی باید از میانگین موزون هزینه سرمایه مورد استفاده در شرایط پولی تجاوز کند. اگر محاسبات با استفاده از شاخص EVA به نتیجه مطلوب منتهی نشود، سهامداران، مالکان یا سرمایه گذاران شرکت سود واقعی نخواهند دید و سرمایه گذاری در چنین تولیدی منطقی نیست. شاخص EVA کیفیت تصمیم گیری مدیریتی را برجسته می کند: اگر ارزش مثبتی داشته باشد، به این معنی است که سرمایه سرمایه گذاری شده به طور کارآمد استفاده می شود و ارزش خود شرکت را افزایش می دهد. اگر EVA صفر باشد، صاحبان سرمایه شرکت نرخ بازدهی دریافت کرده اند که ریسک را جبران می کند. مقادیر منفی EVA نشان دهنده مدیریت ناکارآمد و کاهش ارزش شرکت است.

از آنجایی که ارزش افزوده اقتصادی با میانگین موزون هزینه سرمایه مرتبط است، این شاخص می تواند به طور عینی نرخ بازده سرمایه را تعیین کند. در عین حال، وجوه دریافتی از سرمایه گذاری ها را می توان به طور جداگانه محاسبه کرد. لازم به ذکر است که نکته اصلی در محاسبه EVA ارزیابی ارزش بازار شرکت در یک دوره معین است. در واقع، شاخص EVA منعکس کننده افزایش واقعی ارزش بازار شرکت در مورد یک سیستم مدیریت موثر است.

عامل انتظار مقادیر EVA به طور مستقیم ارزش قیمت سهام شرکت را تعیین می کند: در یک وضعیت ناپایدار بازار، این شاخص ناپایدار است و قیمت سهم نوسان خواهد داشت. با این حال، نمی توان پیش بینی رابطه بین EVA و قیمت سهام شرکت را برای مدت کوتاهی ایجاد کرد. برنامه ریزی سود باید همیشه با برنامه ریزی ساختار تولید و قیمت سرمایه مرتبط باشد - این وظیفه اصلی مدیریت شرکت است. یک تیم مدیریت حرفه ای همیشه در برنامه ریزی و EVA به نتایج بهتری دست خواهد یافت. بنابراین در بزرگترین شرکت های غربی، حق بیمه مدیران به شاخص EVA بستگی دارد و به همین دلیل علاقه زیادی به افزایش این شاخص دارند.

وقت آن رسیده است که EVA را به اجزای آن تقسیم کنیم. این به شناسایی ساختارهای شرکتی که به اندازه کافی کارآمد نیستند کمک می کند. در شرایطی که واحدی نتواند ارزش افزوده اقتصادی مثبتی دریافت کند، منطقی است که مدیریت اصلی در مورد استفاده منطقی‌تر از وجوه تصمیم بگیرد.

از شاخص EVA، سیستم‌های تشویقی و پاداشی که در تمام سطوح سازمان استفاده می‌شوند می‌توانند «شروع» کنند. این می تواند کاملا جایگزین مطالعات نظارتی شود. به لطف EVA، مدیران انگیزه خواهند داشت تا تصمیمات سرمایه گذاری آگاهانه بگیرند. با این حال، اگر حقوق مدیران، به ویژه مدیران ارشد، مستقیماً با ابتکار عمل و سهم آنها در ارزش افزوده اقتصادی مرتبط باشد، لازم است به آنها حق تصمیم گیری مستقل داده شود، در این صورت کار آنها مسئولیت پذیرتر و کارآمدتر می شود.

در نتیجه، برنامه سازماندهی مجدد سازمانی به "صاحبان" خود اجازه می دهد تا ایجاد کنند:

• ساختار مترقی شرکت و سازمان آن بر اساس اصول مدیریت جدید، به ویژه، توزیع مجدد اقدامات مسئولیت بین پرسنل.
• سیاست پرسنلی مترقی (به دلیل نیاز به بهبود مهارت های کارکنانی که حق تصمیم گیری به آنها تفویض شده است تا به طور سیستماتیک کار خود را تحریک کنند).

مدیریت موثر منابع انسانی بر چه اساسی استوار است؟

در حال حاضر، مدیریت موثر را باید چنین مدیریت کرد که در آن مدیر (بخش مدیریت) موفق می شود چنین شرایطی را برای کار ایجاد کند، زمانی که هر کارمند با فداکاری کامل در توسعه شرکت "خود" شرکت می کند و نگران کیفیت کار است. ، و پیشنهاداتی برای بهبود آن ارائه می دهد. سپس نتایج بالا تضمین می شود.

اگر سیستم مدیریت به دقت فکر شده باشد، به طور خاص برای یک شرکت خاص تأیید شود و ویژگی های محصولات و روابط پرسنل را در نظر بگیرد، در این صورت امکان بهبود قابل توجهی نتایج فعالیت های شرکت وجود دارد. هنگامی که یک شرکت در ابتدا وارد بازار می شود، یک شرکت به پرسنل قوی نیاز دارد و دستیابی به این امر بدون برند منابع انسانی "پیشرفته" دشوار است.

شرکت باید خود را به عنوان یک کارفرمای موفق و اثبات شده قرار دهد، سپس متقاضیان خود آن را پیدا خواهند کرد. برای معرفی شرکت خود در بازار، مطلوب است که تجربه سایر شرکت ها را در زمینه کسب و کار خود در نظر بگیرید. هنگام آشنایی با کار پیشنهادی چه مواردی باید توجه داوطلبان را جلب کند:

• شرایط کاری راحت؛
• پرداخت مناسب و به موقع؛
• سیستم پاداش اضافی برای فعالیت و نتایج بالا؛
• جو روانی مطلوب در تیم، احساس تیم.

سپس عملیات سیستم مدیریت "روشن" می شود: ذخیره فعلی و پرسنل انتخاب می شود که به ایجاد سیستم های انگیزشی سپرده می شود. بنابراین، شکل گیری شرایط کاری وجود دارد که ممکن است مورد علاقه نامزدها باشد.

استخدام به عنوان یکی از مهمترین جنبه ها

اکثر شرکت های فعال در فدراسیون روسیه در یک محیط رقابتی فعالیت می کنند. مبارزه رقابتی، از جمله، و برای عکس های جدید انجام می شود. بنابراین، انتخاب کارکنان شایسته آسان نیست. گاهی اوقات پیدا کردن یک نفر در بخش اداری دشوارتر از یافتن یک وکیل صالح است.

برای مدیریت موثر پرسنل، باید یک پروفایل ایجاد کنید ( مسئولیت های عملکردیبه تفصیل) از هر یک از موقعیت ها به منظور داشتن ایده ای از دانش و مهارت هایی که کارمند آینده باید داشته باشد. الزامات عملکرد باید عینی، سازگار با فرهنگ سازمانی شرکت و سازگار با دامنه فعالیت های آن باشد. لازم است هم ویژگی های فردی داوطلب و هم مهارت های حرفه ای او (با توجه به ویژگی های محل کار قبلی) مورد مطالعه قرار گیرد.

متقاضیان با تجربه تر و شایسته تر همیشه دارای مزیت هستند. در مصاحبه، متخصصان منابع انسانی کارمندان آینده را با کمک آزمون های کوچک آزمایش می کنند: برای آنها مهم است که بفهمند نامزد چقدر برای شغل پیشنهادی انگیزه دارد، چه مهارت های حرفه ای دارد.

حرف آخر در پذیرش یک تازه وارد بر عهده رئیس اداره یا معاون پرسنلی است.

علاوه بر این، به متقاضی آموزش و کارآموزی ارائه می شود. این مراحل بسیار مهم هستند، زیرا در اینجا است که کارمند آینده با آن آشنا می شود مکانیسم های داخلیشرکت هایی به نام فرهنگ شرکتی. در پایان دوره آموزشی، تست نهایی طبق قوانین و تلورانس های توسعه یافته در این شرکت خاص انجام می شود. متصدیان ویژه از کارکنان با تجربه کارآموز را برای آزمون آماده می کنند. علاوه بر این، در طول دوره کار، به کارمند بارها دوره های اجباری و اختیاری برای آموزش پیشرفته ارائه می شود. این به کارمند اجازه می دهد تا خود را بهبود بخشد.

انگیزه کارکنان

انتخاب علاقه‌مندترین افراد برای آموزش مهم است. اما یکی از اهداف آموزش ایجاد انگیزه در آنها برای انجام شایسته و مسئولانه کار است. علاوه بر این ، نگرش محترمانه کارمند به شرکت ، اتحاد پرسنل توسط یک ایده مشترک را فراهم می کند. در بین عوامل محرک معمولاً دو بلوک اصلی در نظر گرفته می شود: تحریک مادی و غیر مادی.

مهم است که جنبه مادی با یک سیستم شفاف و ساده پاداش نشان داده شود. کارمندان باید معیارهای ارزیابی کاری را که برای آن دستمزد می گیرند، بدانند. آنها باید بدانند:

• مدیریت چگونه کار خود را ارزیابی می کند.
• چگونه می توانند حقوق خود را افزایش دهند.
• آیا کار آنها به طور عینی ارزیابی می شود.
• آیا سیستم پاداش عادلانه است؟

اغلب، شرکت ها از سیستم پاداش زمانی استفاده می کنند. برای تعداد ساعات مشخصی در ماه، یک کارمند حقوق دریافت می کند. و پاداش در قالب پاداش، مبالغ مقطوع، پاداش و غیره بسته به دستیابی به شاخص هایی که بیش از موارد برنامه ریزی شده (حجم فروش، تعداد مشتریان آورده شده، کیفیت خدمات آنها و غیره در نظر گرفته می شود) پرداخت می شود. ).

در داخل شرکت، باید مقررات خاص خود را برای تنظیم حقوق برای هر کارمند (یا دسته‌های کارمندان) وجود داشته باشد. همچنین باید اطلاعاتی در مورد مراحل احتمالی آموزش پیشرفته وجود داشته باشد که بر ارزیابی کار کارکنان تأثیر می گذارد.

نقش مهمی در یک سیستم مدیریت به درستی سازماندهی شده توسط انگیزه های غیر مادی ایفا می شود. رقابت های شرکتی گسترده برای بهترین ها در این حرفه، ارزیابی مثبت از بهترین کارمندان، جوایز آنها اعتبار شرکت را افزایش می دهد. کارمندان با تبریک های شخصی در تعطیلات، تولدهای مبارک بسیار تحریک می شوند. و مشارکت مشترک در جشن سالگرد شرکت باعث تقویت ایده یکپارچه سازمان می شود.

تعامل داخلی

قاعده راهنمايي كه مديريت كارآمد پرسنل بر آن استوار است، ايجاب مي كند كه به پيشنهادها/ خواسته هاي كاركنان توجه داشته باشيم، سعي كنيم آنها را بفهميم و در صورت لزوم كمك كنيم. این قانون نمی تواند توسط مدیر و یا متخصص استخدام نادیده گرفته شود. ایجاد بازخورد قابل دسترس 50 درصد موفقیت منابع انسانی است. یک کارمند در هر سطحی باید بداند که در صورت بروز سوال و پیشنهاد می تواند در هر زمانی با مسئول واحد ساختاری، استاد راهنما و حتی مسئول تولید تماس بگیرد و مطمئناً به صحبت های او گوش فرا داده خواهد شد. برای جلوگیری از موقعیت‌های تعارض پنهان در بین کارکنان، نظارت بر روحیه تیم ضروری است. اطلاعات در این مورد را می توان از طریق نظرسنجی های ناشناس نیز به دست آورد. با این نظارت می توانید متوجه شوید:

• در مورد کاستی ها در کار رهبران فردی؛
• در مورد مشکلات در فرآیند تولید و راه های رفع آنها؛
• در مورد "گره های" روانی در واحد، که باید به فوریت "باز" ​​شود تا زمانی که درگیری به کل تیم گسترش یابد.

تحریک فرآیند ارائه پیشنهادات برای بهبود کار خود کارکنان ضروری است. بازخورد به موقع به تصمیم گیری سریع مدیریت موثر کمک می کند. تمام خواسته های کارکنان باید توسط تیم مدیریت به سرعت در نظر گرفته شود.

مدیریت شغلی

مدیریت موثر شامل تحریک کارکنان به سمت رشد شغلی است. ناتوانی در بالا رفتن از نردبان شغلی منجر به از دست دادن علاقه به فرآیند کار و خطر اخراج پرسنل امیدوار کننده می شود.

ارتقاء نه تنها بر اساس نتایج حاصل از تولید نشان داده شده توسط کارمندان، بلکه بر اساس ارزیابی سطح صلاحیت و انگیزه برای بهبود خود انجام می شود. این افزایش ممکن است برای کارکنان تمام بخش‌های ساختاری اعمال شود. بنابراین، درصد قابل توجهی از جای خالی را می توان با کمک ذخایر پرسنلی آماده شده در شرکت پر کرد.

شرکت های بزرگ از سیستم به اصطلاح تحرک داخلی استفاده می کنند. به عنوان نامزدهای پست مدیریتی تازه افتتاح شده، ابتدا کارکنان فعلی انتخاب می شوند. این یک عمل نسبتا رایج است. گاهی اوقات کارمندان به خاطر کار جالب و امیدوارکننده به نفع شرکت بومی خود، محل زندگی خود را تغییر می دهند.

کار هماهنگ تیمی از افرادی که یکدیگر را به خوبی می شناسند و با یک ایده مشترک متحد شده اند، می تواند موفقیت تجاری تضمین شده را تضمین کند. به ویژه زمانی که مدیریت فرآیند ارتقای دانش و فداکاری را تحریک می کند. اگر مدیریت به ارائه ایده‌ها برای هر کارمند خلاقانه و با اشتیاق برخورد کند، بازخورد مطمئناً مؤثر خواهد بود و تیم از هیچ تلاش و زمان برای رسیدن به هدفی که آن را تحت تأثیر قرار داده است دریغ نخواهد کرد.

مدیریت اجرایی
بسیاری از کشورها (بریتانیا، کانادا، ایالات متحده آمریکا، استرالیا، نیوزلند و غیره) سیستم های مدیریت عملکرد مختلفی را در سطوح نهادی (یا سازمانی) و فردی معرفی کرده اند. وظیفه اصلی چنین سیستم هایی افزایش کارایی کار در سطح سازمان و هر یک از کارکنان آن است. کشورهای مختلف در مراحل مختلف هستند
توسعه سیستم مدیریت عملکرد برخی از کشورها از سیستم های مدیریت عملکرد در سطح سازمانی استفاده می کنند، اما در عین حال فاقد سیستم در سطح فردی هستند، در برخی دیگر، توجه ویژه ای به توسعه سیستم های مدیریت عملکرد در سطح فردی می شود و سیستم های مدیریت عملکرد برای سازمان ها توسعه نیافته است. . کشورهای منفرد در تلاش هستند تا سیستم های مدیریت عملکرد را هم برای سازمان ها و هم برای کارکنان پیاده سازی کنند و مهمتر از آن، این سیستم ها را به سیستم مدیریت کلی و فرهنگ تولید مرتبط و ادغام کنند.
مدیریت عملکرد در سطوح نهادی و فردی توسط مجموعه ای از شاخص های عملکرد تعیین می شود. ارزیابی عملکرد در رابطه با عملکرد یک سازمان ابزاری برای ارزیابی نتایج کار انجام شده در مقایسه با برنامه و اهداف خاص آن سازمان است. در رابطه با کار یک کارمند، این ارزیابی نتایج کار انجام شده در مقایسه با اهداف و اهداف تعیین شده برای این کارمند یا برای گروهی از کارمندان است.
در هر دو مورد، سیستم ارزیابی شامل موارد زیر است: تعیین وظایفی که سازمان یا کارمند باید حل کند (این سخت ترین است). تایید اسنادی "فرایند تولید" از انتقال کار انجام شده به نتیجه آن. برای یک سازمان، این به معنای شواهد مستند از کالاها و خدمات تولید شده توسط آن، برای یک کارمند فردی، شواهد مستند از نتایج به دست آمده توسط او است. ارزیابی نتایج برای سازمان، این به معنای مقایسه نتایج به دست آمده با وظایف تعیین شده، برای کارکنان فردی - مقایسه نتایج به دست آمده با وظایف تعیین شده در قراردادهای آنها است.
شاخص های عملکرد گواه نتایج به دست آمده توسط یک سازمان یا یک کارمند فردی هستند، اما این نتایج را تجزیه و تحلیل نمی کنند (این وظیفه برنامه ارزیابی دقیق عملکرد کارکنان است که شامل خود کارکنان، مدیران و کارشناسان مستقل می شود). به عنوان یک قاعده، ارزیابی عملکرد شامل 5 عنصر است: موثر

عملکرد، کارایی، صرفه جویی، انطباق و کیفیت. اثربخشی یک مفهوم نسبی است، بنابراین اغلب بر اساس هنجارها و استانداردهای خاص (به عنوان مثال: نتایج قبلی، یک برنامه یا سازمان قابل مقایسه، یک هدف بودجه، یا یک بیانیه ماموریت) اندازه گیری می شود.
با توجه به تجربیات فراوان مدیران در کاربرد مدیریت عملکرد در بخش‌های دولتی و خصوصی، می‌توان نتیجه گرفت که یکی از پرکاربردترین استراتژی‌ها شامل 10 ویژگی است که پیشرفته‌ترین سیستم‌های مدیریت عملکرد را مشخص می‌کند. این موارد عبارتند از: تمرکز بر نتایج. در مجموعه وظایف، توجه ویژه به وظایف واقعی سازمان یا برنامه و نیز تشویق کارکنان به ساده سازی سیستم جذب سایر افراد و سازمان ها برای همکاری ضروری است. مختصر و سادگی. اگر همه وظایف با یک اولویت باشند، به این معنی است که هیچ اولویتی وجود ندارد. اگر چندین وظیفه تعیین شود، لازم است ماهیت آنها به وضوح توضیح داده شود و یک سیستم قابل درک برای ارزیابی و مدیریت عملکرد آنها ایجاد شود. وظایف چالش برانگیز اما واقع بینانه همه اهداف و اهداف تعیین شده، صرف نظر از میزان پیچیدگی آنها، باید قابل دستیابی باشند. طبقه بندی "نزولی" و "صعودی". به کارکنان نشان دهید که دقیقاً چه کاری باید انجام دهند تا هر وظیفه سازمانی را انجام دهند. به سازمان در طبقه‌بندی وظایف از پایین به بالا کمک کنید تا نقش‌های کارکنان و بخش‌ها را همسو کند و سپس از بالا به پایین برای اطمینان از تکمیل وظایف در سراسر سازمان. کاربرد گسترده شاخص های عملکرد باید در فعالیت های روزمره سازمان اعمال شود. اطلاع رسانی داده های عملکرد باید به کارکنان ابلاغ شود. آنها باید به صورت مکتوب در داخل و خارج سازمان توزیع شوند. اطلاعات تعاملی فرصتی برای کارکنان (برای مدیران ارشد و میانی و همچنین) فراهم کنید
کارکنان) برای تجزیه و تحلیل و بحث در مورد داده های عملکرد خود به طوری که آنها از عملکرد خود آگاه باشند و در صورت لزوم بتوانند آن را بهبود بخشند. به روز رسانی. اطلاعات به روز و جامع به کارکنان کمک می کند تا مسائل را شناسایی و حل کنند. تقسیم بندی. تقسیم اطلاعات به بخش‌ها (بر اساس مناطق جغرافیایی، گروه‌های مشتری، بخش‌های صنعتی، برنامه‌ها و غیره) به کارکنان اجازه می‌دهد تا عملکرد خود را ارزیابی کنند، از آنها نتیجه‌گیری کنند و آنها را بهبود بخشند. داده ها. دقت ارزیابی یک عنصر اساسی برای یک سیستم ارزیابی عملکرد موفق است.
در اینجا لازم است یک نکته مهم را بیان کنیم که نسبت به ارتباط نادرست ارزیابی اثربخشی با پاداش یا مجازات هشدار می دهد. توجه به این واقعیت جلب می شود که یک سیستم تشویقی با ساختار ضعیف می تواند باعث انفعال یا حتی رفتار غیرمولد کارکنان شود.
آخرین تحقیقات در زمینه مدیریت عملکرد در سطوح فردی و سازمانی
تا به امروز، تعداد زیادی از مطالعات نظری و کاربردی در مورد موضوع مهمی مانند روش های مدیریت عملکرد در سطوح سازمانی و فردی انجام شده است. در زیر خلاصه ای از این مطالعات آمده است. یکی از مهم‌ترین ویژگی‌های این مطالعات این است که همه آنها عمدتاً به توسعه و استفاده از انگیزه‌ها و پاداش‌ها اختصاص دارند، از جمله سؤالاتی مانند: چگونه مشوق‌ها بر عملکرد و انگیزه تأثیر می‌گذارند. چه می کند
تأثیر منفی مشوق ها و نحوه برخورد با آن؛ چگونه می توان سیستم مشوق ها و پاداش ها را ساختار داد. سوالات کلیدی زیر در زیر مطرح می شود: چه زمانی ایجاد یک سیستم مدیریت عملکرد ضروری است و آیا گره زدن دستیابی به هدف به انگیزه های پولی منطقی است؟ ورود مشوق ها به چنین سیستمی چگونه بر عملکرد کارکنان و همچنین انگیزه و رفتار آنها تأثیر می گذارد؟ چنین مشوق هایی باید چه شکلی داشته باشند؟
مشوق‌ها چه جنبه‌های دیگری را برای سیستم مدیریت عملکرد به ارمغان می‌آورند؟ آیا نیاز به مشوق های پولی وجود دارد یا داشتن اهداف و بازخورد کافی است؟
تعداد زیادی ازتحقیقات در مورد تعیین وظایف نشان می دهد که کارکنانی که وظایف خاص و دشواری به آنها داده می شود نشان می دهد بالاترین امتیازهانسبت به پرسنلی که وظایفی مانند "بهترین خود را نشان دهید" یا اصلاً هیچ وظیفه ای به آنها داده می شود. مجموعه وظایف 4 عملکرد را انجام می دهد: جلب توجه به کار. بسیج تلاش ها برای اجرای آن؛ تشویق به حل مسئله؛ تسریع در توسعه یک استراتژی برای تکمیل کار. به عبارت دیگر، وظایف تعیین شده: به طور خاص نشان می دهد که در کدام جهت باید کار کرد. به کارکنان اطلاع دهید که نیازی به کار بیش از حد نیست. به کارکنان یادآوری کنید که کار دارای یک اتمام قابل مشاهده است. و همچنین کارکنان را تشویق کنید تا کار را در اسرع وقت انجام دهند.
تحقیقات انجام شده در زمینه بازخورد نشان می دهد که کارکنانی که به طور منظم در مورد نتایج کار خود اطلاعات دریافت می کنند، نسبت به کارکنانی که بازخورد دریافت نمی کنند، نتایج بالاتری نشان می دهند. علاوه بر این، استفاده از بازخورد مقایسه ای بسیار مفید است. مطالعات مقایسه بازخورد در
شرایطی که کارمند (یا کارمند) فرصت مقایسه سطح خود را با سطح سایر کارمندان داشت و در شرایطی که این کارمند یا کارمند می توانست مهارت های خود را به صورت آفلاین ارزیابی کند، نشان می دهد که مقایسه بیشترین تأثیر را بر عملکرد کارکنان دارد. ترکیب کار و بازخورد اثر قوی تری می دهد.
وقتی این ترکیب با مشوق های پولی تکمیل شود چه اتفاقی می افتد؟ در حالی که وظایف و بازخورد بهره وری را افزایش می دهد، مشوق های پولی اضافی می تواند علاقه به کار را افزایش دهد و تکمیل بیشتر آن را تسریع کند. اینکه آیا مشوق ها تأثیر مثبتی بر انگیزه خواهند داشت یا خیر، بستگی به این دارد که این مشوق ها به درستی انتخاب شوند.
چه زمانی پاداش بیشترین تأثیر را بر انگیزه و عملکرد کارکنان دارد؟
مدل اصلی برای درک و پیش‌بینی میزان تأثیر پاداش بر انگیزه و عملکرد کارکنان، مدل انتظار وروم است. پایایی و دقت این مدل طی چندین دهه تحقیق تایید شده است. این مدل ثابت می کند که میزان تأثیر پاداش بر انگیزه و کار کارکنان به سه مؤلفه انتظار، وسیله و جذابیت تقسیم می شود. انتظار عبارت است از درک کارمند از وجود ارتباط قوی بین بازده و نتیجه کار. اگر یک کارمند سخت کار کند و خود را به کار بسپارد، آیا این به بهبود نتایج کار او منجر می شود؟ یا محدودیت هایی وجود دارد که تلاش اضافی را به صفر می رساند؟ راه حل، درک کارمند از وجود رابطه قوی بین عملکرد و پاداش است. اگر کارمند عملکرد خوبی داشته باشد، آیا حق الزحمه متناسبی دریافت می کند؟ یا بودجه واحدش قطع میشه؟ جذابیت ارزیابی کارمند از ارزش پاداش است. آیا کارمند به حقوقی که دریافت می کند اهمیت می دهد؟ یا پاداش بی ارزشی دریافت می کند؟

در نتیجه، سیستم کارآمدباید هر سه این عوامل را در نظر گرفت. در عین حال، کارکنان باید آگاه باشند که: مشارکت اضافی در کار منجر به عملکرد خوب خواهد شد. عملکرد خوب منجر به پاداش خواهد شد. پاداش جذاب است و در پرداخت مناسب بیان می شود.
مطالعات نشان می دهد که اگر یکی از این عوامل تضعیف شود، سیستم تشویقی نمی تواند نتایج مثبت قابل توجهی را نشان دهد. این نشان می دهد که لازم است با دقت خاصی به موضوع شکل گیری و توسعه سیستم های پاداش (به صورت نقدی یا به هر شکل دیگر) برای تحریک بهره وری کارکنان پرداخت.
این مطالعات بر تأثیر مشوق ها بر عملکرد فردی کارکنان متمرکز است. در مورد تأثیر در سطح سازمانی چطور؟ آیا سازمان هایی که از مشوق های کارکنان استفاده می کنند در واقع نتایج عملکرد بهتری را نشان می دهند؟ شواهدی وجود دارد، اما متناقض است. برخی از محققان با اطمینان به این نتیجه می رسند که پیوند پرداخت با عملکرد منجر به بهبود عملکرد در سطح سازمانی می شود. سایر محققان نتیجه می گیرند که پرداخت متناسب تأثیر قابل اندازه گیری بر عملکرد در سطح سازمانی ندارد. اختلاف در نتیجه گیری تا حدی با این واقعیت قابل توضیح است که این مطالعات شامل لیست بزرگی از سیستم های تشویقی است، به عنوان مثال: افزایش حقوق بر اساس ویژگی های حرفه ای یک کارمند، پرداخت پاداش یکباره، برنامه های مشارکت کارکنان در شرکت. سود علاوه بر این، این مطالعات به عملکرد از نظر شاخص‌های مختلف نگاه می‌کنند: ویژگی‌های کیفی یا کمی کار انجام شده، وضعیت مالی، ادراک کارکنان و غیره.
پیش بینی اثر منفی مشوق ها
AT شرایط ایده آلمشوق ها می تواند منجر به افزایش انگیزه، کمک اضافی به کار و افزایش در کار شود
محرک های فعالیت با این حال، تحریک در واقع می تواند منجر به عواقب منفی شود. بیشترین پیامدهای منفی گزارش شده و مورد مطالعه نارضایتی کارکنان ناشی از اعتقاد به نگرش کارکنان نسبت به بی عدالتی است. هنگامی که پاداش ها متناسب با کار انجام شده پرداخت می شود، کارکنان در نهایت با چنین سیستمی سازگار می شوند. اگر توزیع دستمزد، حتی به میزان کمی، توسط کارمند ناعادلانه تلقی شود، می تواند منجر به مشکلات جدی شود.
دانشمندان سعی کردند بفهمند که کارکنان در چه مقطعی بیشترین احتمال احساس ناعادلانه میزان دستمزد دریافتی را دارند و واکنش آنها چه خواهد بود. برای بررسی این موضوع می توان از نظریه عدالت جی.آدامز استفاده کرد که در اصلاحات مختلف چندین دهه است که با موفقیت در تحقیقات مورد استفاده قرار گرفته است. خلاصه‌ای از این نظریه به شرح زیر است: وقتی یک کارمند میزان عادلانه بودن پاداش را ارزیابی می‌کند، خود را با دیگران مقایسه می‌کند. او نه تنها دستمزد دریافتی، بلکه سهم خود را در کار، و همچنین نسبت دستمزد و سهم خود را با هم مقایسه می کند. مشارکت در کار مستلزم تلاش سرمایه گذاری شده، استعداد و تجربه کاری است. اگر این نسبت بدتر از همکارانش باشد، کارمند طرح توزیع پاداش را ناعادلانه می داند. او سعی خواهد کرد با به تعادل رساندن عناصر این نسبت، عدالت را بازگرداند. مطالعات نشان داده است که در این مورد رایج ترین راه برای بازگرداندن حقوق صاحبان سهام، کاهش مشارکت در کار است. هنگامی که او سعی می کند علت وضعیت را بیابد، به احتمال زیاد، اینها دلایل داخلی نیستند، بلکه خارجی خواهند بود (رئیس، سازمان، سیستم کار بسیار فشرده). بنابراین، جای تعجب نیست که وقتی یک کارمند از نظر میزان حقوق دریافتی احساس بی عدالتی نسبی می کند.
حفاظت، پس احتمال زیادی وجود دارد که می تواند باعث سرقت، خرابکاری، رشوه، فساد، سیاست زدگی و جابجایی کارمندان شود.
در عین حال، هنگامی که یک کارمند میزان عادلانه بودن حقوق دریافتی را ارزیابی می کند، ممکن است وضعیتی پیش بیاید که متوجه شود نسبت سهم او به حقوق بیشتر از همکارانش است. در کوتاه مدت، پاسخ کارمند ممکن است افزایش سهم خود در کار برای مطابقت با حقوق دریافتی باشد. با این حال، در دراز مدت، این احتمال وجود دارد که کارمند به جای افزایش این سهم، در نهایت به این نتیجه برسد که میزان حق الزحمه با سهم او مطابقت دارد.
وقتی یک کارمند نسبت مشارکت/پاداش خود را با همتایان خود مقایسه می کند، احتمال زیادی وجود دارد که نسبت کمتری نسبت به آنها داشته باشد. این به این دلیل است که مردم تمایل دارند در شایستگی های خود اغراق کنند. علاوه بر این، مردم تمایل دارند درآمد خود را با افرادی مقایسه کنند که به نظر آنها به طور مساوی در کار مشارکت دارند، اما بیشتر دریافت می کنند. با توجه به این روندها، می توان فرض کرد که به احتمال زیاد، اکثریت کارکنان از حقوق دریافتی خود ناراضی خواهند بود و معتقدند که دستمزد کمتری دریافت می کنند.
پرداختن به تاثیر منفی مشوق ها
چگونه یک مدیر می تواند مشکل به ظاهر اجتناب ناپذیر نارضایتی کارکنان را با اختلاف بین پاداش دریافتی و مشارکت در کار حل کند؟ یکی از راه حل های مشکل کاهش سهم حقوق کارمند است که بستگی به نتیجه کار او دارد. این رویکرد منجر به کاهش تأثیر مثبت انگیزه ها بر انگیزه و عملکرد می شود. تحقیقات انجام شده در این زمینه نشان می دهد که موثرترین راه برای حل مشکل اعتماد کارکنان در توزیع ناعادلانه پاداش، معرفی روشی است که به آن «رویه توزیع عادلانه» می گویند. فرآیندی که میزان دستمزد را تعیین می کند.
تحقیقات در مورد تأثیر توزیع عادلانه پاداش، رابطه جالبی را نشان داده است. آثار
نیک ها، بدون توجه به روش تعیین دستمزد، سطح بالای دستمزد را منصفانه می دانند. کارگران تنها زمانی دستمزدهای پایین را ناعادلانه می دانند که روند تعیین دستمزدها ناعادلانه باشد. به عبارت دیگر، در صورتی که روشی که میزان پاداش را تعیین می کند، عادلانه باشد، نسبت به توزیع پاداش که آن را ناعادلانه می دانستند، مدارا می کنند. اگر روشی در یک محیط باز و شفاف اجرا شود و کارگران بتوانند با ارائه اطلاعات مرتبط (مثلاً از طریق بازخورد از پایین به بالا) در آن شرکت کنند، احتمالاً منصفانه تلقی می شود.
چگونه فرآیند تشویق را ساختار دهیم؟ چه حوادث مهمی شناسایی شده است؟
با توجه به میزان علاقه به موضوع پرداخت متناسب در بخش های دولتی و خصوصی، جای تعجب نیست که تحقیقات بسیار کمی در زمینه یافتن بیشترین میزان انجام شده است. راه موثرساختار سیستم پاداش شاید دلیل آن در پیچیدگی انجام مطالعات تطبیقی ​​نهفته باشد که هم پرهزینه و هم زمان بر است. محققان دریافته‌اند که طرح‌هایی با سیستم پاداش فشرده‌تر (درصدی از پرداخت که مبتنی بر عملکرد است و در نتیجه با ریسک مرتبط است) نسبت به طرح‌هایی با سیستم پاداش فشرده‌تر، تأثیر مثبت بیشتری بر انگیزه و عملکرد دارند. همچنین به خوبی شناخته شده است که هنگام طراحی مشوق ها در گروه ها، هر چه گروه کوچکتر باشد، تأثیر مشوق ها بر انگیزه بیشتر می شود.
بر اساس چه اصل باید تحریک انجام شود - توسط گروه / سازمانی یا فردی؟ مطالعات انجام شده نشان می دهد که هر دو اصل مزایا و معایب خود را دارند. توزیع پاداش طبق اصل عملکرد فردی، به عنوان یک قاعده، با افزایش فشار بر هر کارمند همراه است تا او بهتر کار کند، مسئولیت اقدامات خود را بپذیرد.
اقداماتی انجام داد و همچنین خطرات بزرگتری را پذیرفت. هنگامی که طرح‌های سفارشی به شناسایی موفقیت‌آمیز مجریان جلو و عقب کمک می‌کنند، چنین طرح‌هایی منبع ارزشمندی از بازخورد عملکرد را فراهم می‌کنند. /> هنگامی که پاداش ها بر اساس اصل عملکرد گروه توزیع می شود (در این مورد، به عنوان یک قاعده، به این معنی است که هر یک از اعضای گروه پاداش یکسانی دریافت می کنند)، اعضای گروه احترام متقابل بیشتری را برای یکدیگر نشان می دهند، سطح بالایی از عزت نفس و خودکنترلی، سطح پایین اضطراب و افزایش سطح رضایت از انجام وظایف. مطالعات انجام شده در این زمینه نشان داده است که در مورد توزیع پاداش ها بر اساس گروهی نسبت به عملکرد فردی، حتی زمانی که تعامل بین اعضای گروه برای تکمیل کار لازم نبود، درجه اجتماعی بالاتری بین اعضای گروه وجود دارد. برخی از مطالعات سطح بالاتری از تبادل تجربه و اطلاعات را در میان اعضای گروه در مورد توزیع جوایز به صورت گروهی نشان داده‌اند. مطالعات دیگر نشان داده اند که توزیع پاداش ها بر اساس اصل عملکرد گروه، تعامل و کمک متقابل اعضای گروه را افزایش می دهد.
هر دو اصل توزیع پاداش دارای اشکالات جدی هستند. با رویکرد یک به یک، شانس بیشتری وجود دارد که کارگران منابع و اطلاعات را به جای به اشتراک گذاشتن با همکاران خود دریغ کنند. سیستم رویکرد فردی به توزیع جوایز می تواند اعضای سازمان را به دو دسته خوش شانس و بازنده تقسیم کند. در این شرایط، حداقل در تئوری، بالاترین امتیاز نتایج به اقلیت منتخب تعلق می گیرد. این وضعیت می تواند، اول از همه، افرادی را که نیاز به بهبود عملکرد خود دارند، ترساند. آنها ممکن است به جای تلاش برای انجام بهتر، خودارزیابی پایین را نشانه ای از بی کفایتی یا سوگیری از سوی کسانی که ارزیابی می کنند بدانند. یک سازمان ممکن است لایه ای از کارمندان ناراضی داشته باشد که مورد توجه قرار خواهند گرفت
می گویند که آنها چیزی به سازمان خود بدهکار نیستند. علاوه بر این، آنها ممکن است آرزوی رونق آن را نداشته باشند. کارگران خط مقدم نیز ممکن است با استفاده از یک طرح پاداش فردی آسیب ببینند. چندین مثال کلاسیک از استفاده از طرح های تشویقی نشان می دهد که این دسته از کارگران گاهی اوقات مجبور به طرد شدن و سایر پیامدهای منفی اجتماعی هستند.
استفاده از رویکرد گروهی نیز می تواند منجر به پیامدهای منفی شود. به جای دستیابی به عملکرد برتر، مشوق‌های مبتنی بر گروه ممکن است به این معنی باشد که کارگران عقب مانده ممکن است انگیزه‌ای برای بهبود مهارت‌های خود نداشته باشند و بیشتر به کار خود کمک کنند. شور و شوق کاری کارگران خط مقدم ممکن است کاهش یابد یا سازمان را ترک کنند. از طرف دیگر، اجراکنندگان پیشرفته ممکن است به دنبال تشویق اجراکنندگان عقب مانده برای بهبود عملکرد خود باشند. در نتیجه، کارگرانی که عملکرد ضعیفی دارند ممکن است فشار و انتقاد شدیدی از سوی بقیه گروه احساس کنند که به نوبه خود عملکرد آنها را بدتر خواهد کرد. علاوه بر این، کار گروه ممکن است تحت تأثیر منفی این واقعیت باشد که کارگران عقب مانده از وضعیت پایین خود آگاه هستند، که به آنها اجازه نمی دهد بر وضعیت امور در گروه تأثیر بگذارند یا نظر خود را بیان کنند.
بر اساس این مطالعات و با در نظر گرفتن تمامی مزایا و معایب موارد فوق، می توان نتیجه گرفت که در مواردی که تعامل کارکنان و تبادل اطلاعات از اهمیت ویژه ای برخوردار است، استفاده از مشوق های مبتنی بر اصل عملکرد گروهی ضروری است. برای تکمیل کار (به عنوان مثال، در پروژه های شامل متخصصان تخصص های مختلف) و سازمان های مختلف). نیاز به تعامل و میزان وابستگی متقابل کارگران به احتمال زیاد توسط پیچیدگی کار تعیین می شود. مشوق های مبتنی بر اصل عملکرد فردی زمانی قابل قبول است که موفقیت کار بر اساس مهارت فردی کارمند باشد. این اصل نسبتاً برای کارهایی که پیچیدگی کمتری دارند و نه کاربرد دارد
نیاز به وابستگی متقابل ویژه از سوی کارگران دارد. به طور خلاصه، ساختار سیستم تشویقی باید بر اساس ماهیت کار انجام شده تعیین شود.
یک سوال وجود دارد که باید به آن پاسخ داد: ساختار سیستم تشویقی بسته به نوع کارگر چگونه باید تغییر کند؟ چند دهه پیش، تفاوت‌های آشکاری بین روش‌های پرداخت حقوق مدیران و مدیران میانی و کارمندان عادی مشخص شد. در حال حاضر، در بیشتر موارد، این تمایزات اعمال نمی شود. برخی از مطالعات نشان داده‌اند که طرح‌های پرداخت به ازای عملکرد برای کارگرانی که تمایل چندانی به ریسک کردن ندارند، مناسب‌تر است. در رژیمی با دستمزد متغیر و متغیر، چنین کارگرانی احتمالاً آگاهانه یا ناآگاهانه از انجام کار خودداری می کنند. مطالعه دیگری نشان داد که شدت انگیزه (درصد پاداشی که با ریسک مرتبط است) بیشتر است. سطوح بالانردبان سلسله مراتبی سازمانی نسبت به سطوح پایین تر آن. این امر طبیعی تلقی می شود، زیرا کارکنان در سطوح شغلی بالاتر تأثیر بیشتری بر موفقیت سازمان دارند.
این بررسی اجمالی از تحقیقات گسترده در مورد طرح‌های اندازه‌گیری عملکرد در سطوح فردی و گروهی، بینش‌های مهمی را در مورد پارامترهایی که منجر به موفقیت یا شکست در طراحی و اجرای چنین سیستم‌هایی می‌شوند، ارائه می‌کند. با این حال، او توضیح نمی دهد که کدام سیستم های هدف در چه زمینه های سازمانی و فرهنگی عمل می کنند. در این راستا، به تحلیل مختصری از مطالعات اصلی سیستم‌های هدف که در سازمان‌های بخش دولتی در زمینه‌های مختلف سازمانی و فرهنگی اعمال می‌شوند، می‌پردازیم.
تحقیق هدف
مطالعات تطبیقی ​​در خدمات مدنی بریتانیا در مورد سیستم های پرداخت مبتنی بر عملکرد (اولین مطالعات در مقیاس بزرگ در نوع خود) انجام شده است که
که منجر به نتایج مهمی شد. در این مراسم 5000 کارمند خدمات درآمد داخلی و خدمات استخدامی، دو بیمارستان خدمات صحی دولتی، مدیران مدارس ابتدایی و متوسطه و همچنین افراد حرفه ها و مشاغل مختلف حضور داشتند.
معرفی یک سیستم پرداخت مبتنی بر عملکرد در اواخر دهه 1980. و جایگزینی کامل سیستم دستمزد زمانی در اواخر دهه 1990. ارزیابی نتایج این دو طرح پرداختی که در بالا ذکر شد را ممکن ساخت.
نتایج این مطالعه تا حد زیادی با آنچه در بالا مورد بحث قرار گرفت مطابقت داشت. بر اساس این مطالعه، این نتیجه حاصل شد که معرفی سیستم پرداخت مبتنی بر عملکرد بر افزایش سطح کار کارگران عادی و مدیران میانی که کار آنها را ارزیابی می‌کنند، تأثیر داشته است. با این حال، در این مورد، انگیزه‌های مالی در مقایسه با نقش مهم‌تر تعیین تکلیف و ارزیابی عملکرد اهمیت کمتری داشتند. این مطالعه به طور خاص اشاره می‌کند که بهبود عملکرد در حوزه هدف‌گذاری می‌تواند عملکرد را از دو طریق افزایش دهد و ابهام اصلی در اینجاست: تا حدی می‌تواند اهداف را شفاف‌تر کند و تا حدی به مدیران اجازه می‌دهد تا در مورد موضوع بحث کنند. بهبود سطوح عملکردی که همیشه به صورت داوطلبانه محقق نمی شوند. محققان به این نتیجه رسیدند که در مورد کارگران عادی، رویکرد سیستماتیک تری به روش های تعیین تکالیف و حل آنها و همچنین ارتباط همه علایق ممکن نیاز است. بررسی پیشنهاد اخیر خط کش
اقدام انگلستان برای معرفی پرداخت مبتنی بر عملکرد برای معلمان مدارس پیامدهای مهمی دارد و چندین سؤال کلیدی را ایجاد می کند. محققان به این نتیجه رسیدند که طرح های تشویقی کار می کنند، اما باید با دقت و دقت زیادی طراحی شوند تا از پیامدهای منفی ناخواسته و پیش بینی نشده جلوگیری شود. پیامدهای نامطلوب معمولی عبارتند از تمایل کارکنان به دستیابی به شاخص های کمی به بهای کیفیت و همچنین ارتقای معلمان مدارس عالی با انتصاب آنها به سمت مدیران و پس از آن آنها تدریس را متوقف می کنند. عوامل اضافی مؤثر بر عملکرد موفقیت یا شکست یک طرح پرداخت مبتنی بر عملکرد به تعدادی از شرایط بستگی دارد که از کشوری به کشور دیگر متفاوت است. به همین دلیل است که استفاده از چنین سیستم هایی در روسیه نیاز به اصلاح آنها دارد. بر اساس تحقیقات سازمان بین المللی کار (ILO)، موفقیت یا شکست اجرای طرح پرداخت به ازای عملکرد تا حد زیادی به شرایط زیر بستگی دارد: وجود سنت انعقاد قرارداد جمعی. نگرش اتحادیه به عنوان مثال، نگرش منفی اتحادیه های مالزی مانعی برای معرفی سیستم پرداخت به ازای عملکرد در آنجا بوده است، در حالی که در سنگاپور حمایت اتحادیه های مالزی تنها به معرفی چنین سیستمی سرعت بخشیده است. عامل فرهنگی برای مثال، سیستم هایی که از رویکرد گروهی برای پاداش استفاده می کنند، ممکن است در برخی کشورها از نظر فرهنگی مناسب باشند. استراتژی های مدیریت پرسنل که از پاداش های مادی برای اجرای استراتژی هدف شرکت استفاده می کنند. بنابراین، سازمان هایی با تولید کم هزینه، نوآوری و توسعه مهارت را تحریک می کنند
عملکرد و عملکرد کارکنان آن. به عنوان مثال، مشاغل خدماتی از طرح‌های پرداخت متفاوت مبتنی بر عملکرد استفاده می‌کنند. آنها استراتژی های مختلفی برای مدیریت پرسنل خواهند داشت و اهداف سیستم پرداخت باید با آنها سازگار باشد. حضور در شرکت با جو کاری مطلوب که به کارایی و کیفیت کار انجام شده کمک می کند. به عنوان مثال، مشاغلی که کارکنان خود را تشویق به مشارکت در بهبود شغل می‌کنند، هنگام استفاده از طرح‌های پرداخت مبتنی بر عملکرد، عملکرد بهتری دارند.
نتایج کار تحت تأثیر عوامل زیر است: تجربه یا حرفه ای بودن، که اساس پتانسیل رشد است و نیاز به توسعه مداوم از طریق آموزش پیشرفته و بازآموزی دارد. نگرش به کار، که آمادگی برای بهبود عملکرد کارمند را تعیین می کند و باید با سیستم کافی انگیزه و پاداش ترکیب شود.
انطباق کارکنان شرکت با عوامل فوق اساس اثربخشی و وظیفه اصلی سیستم مدیریت پرسنل است.
در سیستم انگیزشی باید به جنبه هایی که شاید حتی مهمتر از پاداش باشد توجه ویژه ای داشت. اینها برای مثال عبارتند از: سازماندهی مجدد گردش کار. توسعه حرفه ای کارکنان؛ مشارکت کارکنان در فرآیند تصمیم گیری؛ فرصت هایی برای تولید ایده و اجرای آنها؛ تشویق غیر مادی؛ حرفه; تعیین اهداف در سطح فردی کارمند و سازمان.
مطالعه ILO "جهت های مشروط" زیر را برای توسعه سیستم های پرداخت مبتنی بر عملکرد پیشنهاد می کند: سیستم پرداخت به ازای عملکرد باید به گونه ای طراحی شود که نتایج مورد نیاز سازمان را تحریک کند.
لازم است در هنگام تهیه طرح پاداش (برای تعیین شکل پاداشی که انگیزه انگیزشی داشته باشد) در مورد اثربخشی و توزیع پاداش و همچنین نظارت بر سیستم دستمزد با کارکنان مشورت شود. معیارهای پاداش مبتنی بر عملکرد باید: عینی باشد. قابل تعویض باشد؛ برای نتایج کار کافی باشد. ارائه بازخورد به همه کارکنان، نه فقط مدیران؛ به خوبی درک شود؛ کنترل را برای کارکنان فراهم کنید. سیستم داخلیانگیزه ها باید از جمله از طریق مشاوره و تعامل با کارکنان، آموزش، افزایش رضایت شغلی کارکنان، افزایش مسئولیت وی و سازماندهی مجدد فرآیند کار تقویت شوند. موضوع طرح توزیع حق الزحمه به اندازه خود میزان حق الزحمه اهمیت دارد، زیرا توزیع آن بر نظر کارکنان در مورد عادلانه بودن این طرح تأثیر می گذارد. اثربخشی طرح پاداش اتخاذ شده نیز به دفعات پرداخت ها بستگی دارد. بنابراین، پاداش باید مستقیماً به دنبال کار انجام شده باشد. طرح پاداش باید به همه کارکنان شرکت ابلاغ شود. سطح عملکرد مورد نیاز باید قابل دستیابی باشد، در غیر این صورت طرح اثر انگیزشی نخواهد داشت. مقدار پرداخت ها باید به وضوح تعریف شود و به طور مستقیم به نتایج کار بستگی دارد.
برخی از نظرات در مورد موضوع ارزیابی عملکرد سازمانی و فردی

تجربه و تحقیقات کاربردی به ما این امکان را می دهد که در مورد توسعه و پیاده سازی یک سیستم مدیریت عملکرد در سطوح سازمانی و فردی نکات مهمی را انجام دهیم.
شاخص های عملکرد در سطح سازمانی نقش مهمی را ایفا می کنند، اما باید با دقت فراوان به کار گرفته شوند، به ویژه زمانی که با قراردادهای فردی کارکنان مرتبط باشد. لازم است مدام درباره شاخص های عملکرد بحث و توضیح داده شود، در غیر این صورت می توانند ماهیت کار سازمان ها، مدیران و کارکنان عادی را مخدوش کنند. شاخص‌های عملکرد باید با شرایط محلی تطبیق داده شوند و ممکن است بسته به شرح شغل کسانی که کارشان در حال ارزیابی است و نیازهای کسانی که از اطلاعات و نتایج ارزیابی استفاده می‌کنند، متفاوت باشد. در سطح عملیاتی، اقدامات عملکرد باید به مسائلی با ماهیت محدودتر (مثلاً مدیریت منابع و فرآیندهای تولید) رسیدگی کند. در سطح بالاتری از عملکرد، شاخص ها ممکن است به مسائل گسترده تری (مانند اثربخشی برنامه) بپردازند.
ارزیابی عملکرد می تواند باشد ابزار مفیدتعیین کیفیت کار در سطح اداری. برای ارزیابی انطباق برنامه در حال اجرا با اهداف آن می توان از شاخص های عملکرد استفاده کرد. به عنوان مثال، در بخش راه، می توان از یک شاخص ایمنی (مثلا تعداد تصادفات در هر 1 کیلومتر بزرگراه) در تهیه و نظارت بر اجرای طرح ها استفاده کرد. ارزیابی عملکرد می‌تواند برای افزایش ارزش گزارش‌دهی مدیریت با شناسایی نسبت‌های هزینه به نتیجه مفید باشد، اما بعید به نظر می‌رسد که از آن برای مرتبط کردن هزینه‌ها به نتیجه نهایی استفاده شود. بیایید بگوییم که رهبران سطح معینی در مراقبت های بهداشتی می توانند برای تعداد واکسیناسیون ها پاسخگو باشند، اما وضعیت سلامت کل جمعیت به عنوان یک کل نمی تواند یک شاخص قابل گزارش برای آنها باشد.
استفاده از شاخص های عملکرد در نظام قراردادی روابط کار می تواند مشکل ساز باشد. حتی اگر در قرارداد پرداخت از بودجه پیش بینی شده باشد، رابطه بین شاخص های عملکرد و تخصیص
منابع در بهترین حالت غیر مستقیم خواهند بود. سیستم های پرداخت به ازای عملکرد می توانند عناصر خاصی از عملکرد را به پاداش برای انواع خاصی از کار مرتبط کنند و در نتیجه بهره وری را افزایش دهند. با این حال، در استفاده از سیستمی که مستقیماً عملکرد را به پرداخت پیوند می دهد، باید دقت ویژه ای کرد. انتخاب شاخص های مناسب فرآیندی بسیار دشوار و ظریف است. از یک طرف، اگر کارگران مسئول اموری شوند که خارج از کنترل آنهاست، ممکن است مشکلات ایجاد شود. از سوی دیگر، تمرکز بر چیزهایی که کارکنان می توانند کنترل کنند، می تواند آنها را تشویق کند که بر روی نتایج کوتاه مدت تمرکز کنند و به قیمت اهداف بلندمدت تمام شوند. سیستم‌های نتیجه‌گرا می‌توانند منجر به اثرات نامطلوب در قالب «قطع کردن» یا انتخاب مشتریانی شوند که کار با آنها راحت‌تر است.
به عنوان مثال، اگر یارانه های دریافتی یک بیمارستان به تعداد بیماران در لیست انتظار بستگی داشته باشد، مدیریت و پزشکان آن بیمارستان انگیزه ای خواهند داشت تا بیماران غیر بحرانی را تا زمانی که ممکن است در لیست انتظار نگه دارند، در حالی که خودشان هستند. مراقبت از سایر بیماران (کیفیت بالای مراقبت برای یک اقلیت، کیفیت پایین - برای اکثر).
استفاده از سیستم ارزیابی عملکرد برای سازمان ها و کارکنان فردی (مدیران عالی و میانی، کارکنان عادی) مستلزم وجود خطرات خاصی است. سوال کلیدی این است که چگونه می توان این خطرات را در محیطی که غرامت مدیران و کارکنان با اهداف عملکرد مرتبط است کاهش داد. به عنوان مثال، موضوع ریسک اغلب به موارد زیر مربوط می شود: تغییر اهداف: زمانی که تمرکز بر شاخص های کمی است. محدود کردن افق برنامه: زمانی که تمرکز بر اهداف کوتاه مدت آن باشد. تحریف داده ها: دستکاری داده های گزارش دهی و درک غیرانتقادی آنها. ماهیت رفتار مدیریت استراتژیک: تصمیمی آگاهانه برای ایجاد اهدافی که به راحتی قابل دستیابی هستند.
تمرکز مداوم بر یک هدف خاص: ناتوانی در انطباق با اهداف در حال تغییر. تضعیف روحیه کارکنان: کارمندانی که شاخص های عملکردی برای آنها ارائه نشده است ممکن است تصور کنند که کار آنها از اهمیت کمتری برخوردار است.
برای جلوگیری از این خطرات، تعدادی روش وجود دارد که می توان از آنها برای سازماندهی یک سیستم ارزیابی عملکرد استفاده کرد. آنها شامل موارد زیر هستند: روش های ارزیابی عملکرد باید به خوبی تعریف شده و با اهداف برنامه سازگار باشد. روشهای ارزیابی کیفیت کار باید به وضوح و واضح تعریف شده و همچنین برای کارکنان قابل درک باشد. اعطای حق مالکیت به کارکنان و بازخرید سهام سازمان دارد پراهمیتزیرا تفسیر سیستم ارزیابی را در راستای استفاده از آن توسط مدیریت ارشد صرفاً به منظور دستیابی به بیشترین بازده از سوی کارکنان مستثنی می کند. هزینه های توسعه، اجرا و حفظ شاخص های عملکرد نباید از حد معقول تجاوز کند. شاخص های عملکرد باید به طور مداوم و تدریجی اجرا شوند. شاخص های عملکرد باید توسط کارمند واضح و کنترل شده باشد، با او توافق شود و تنها در بخشی از کل پاداش کارمند منعکس شود.
عمل اجرای شیوه های مدیریت عملکرد موثر به طور مستقیم با شرایط محلی مرتبط است. در این راستا، سؤالات زیر مطرح می شود: آیا این روش ها برای روسیه مؤثر است و آیا می توان آنها را به کار برد؟ چه اولویت ها، سرعت و توالی باید انتخاب شود. آنچه واقعاً برای استفاده از این روشها از نظر سازماندهی، مهارتها و منابع مورد نیاز است.
با توجه به سطح فردی ارزیابی عملکرد، در این بخش می توان قراردادهای فردی را بر اساس مسئولیت های شغلی اتخاذ شده در این بخش تنظیم کرد.
سازمان نوح اینها وظایف رسمیبخشی از یک سیستم طبقه بندی مشاغل هستند که مشاغل مختلف را طبقه بندی می کند (به عنوان مثال اقتصاددان، مددکار اجتماعی، معلم مدرسهو غیره) با سطوح مختلف دستمزد، با فاصله معینی از تغییر آن در هر نوع حرفه. قراردادها ممکن است از سیستم طبقه بندی مشاغل و تمایز پاداش اتخاذ شده در این طبقه بندی استفاده کنند. دستمزد در هر مورد خاص بستگی به این دارد که سطح کارمند چگونه از سطح مشخص شده در قراردادهای تنظیم شده توسط مدیران این شرکت فراتر می رود.
دولت های استانی کانادا تجربه قابل توجهی در پرداخت بر اساس عملکرد در سطح اجرایی دارند. تجربه انباشته شده متقاعد می کند که معرفی یک سیستم جدید پاداش باید با مدیران ارشد سازمان آغاز شود. قراردادها و دستمزدهای مبتنی بر عملکرد در زمانی در کانادا معرفی شدند که دستمزدها برای مدت طولانی متوقف شده بود، کاهش کارکنان در مدیریت ارشد وجود داشت، رهبران شایسته دولت را ترک کردند. سیستم دولتیقادر به جذب متخصصان بسیار ماهر نبود و سیستم پاداشی که در آن زمان وجود داشت افراد با توانایی های استثنایی را تحریک نمی کرد.
سیستم جدید مورد استفاده توسط دولت فدرال کانادا دارای دو جزء است - تعهدات ثابت و تعهدات کلیدی (یا "در معرض خطر"). به عنوان مثال، پرداخت ریسک برای معاونان وزیر 25 درصد کل پاداش است.
اصلاح نظام حقوق و دستمزد سوالاتی را مطرح می کند که قبل از شروع اصلاحات باید پاسخ آنها را پیدا کرد. از جمله این سؤالات می توان به موارد زیر اشاره کرد: پتانسیل احتمالی چنین تغییراتی چیست؟ چه "تله" می تواند باشد; پاداش ریسک چقدر باید پرداخت شود؛ چگونه، تحت چنین سیستمی، قراردادهای بین یک کارمند و یک کارفرما تنظیم شود. آنچه باید در قرارداد به عنوان شاخص های عملکرد گنجانده شود. چه نوع
منابع موجود است؛ چه رابطه ای بین چنین قراردادهایی و سطح کلی پرداخت وجود دارد. تا چه حد و تحت چه شرایطی می توان پرداخت مبتنی بر عملکرد را معرفی کرد در حالی که سطح کلی پاداش بسیار پایین است. و در نهایت، مشکلات اصلی ناشی از شرایط خاص روسیه چیست؟
توجه به تجربه کره ضروری است که از آن نتیجه می شود که برای انجام اصلاحات، سطح دستمزد کارکنان خدمات ملکی باید به طور قابل توجهی در مقایسه با پرداخت در بخش خصوصی افزایش یابد. تجربه کره نیز نشان داد که مشکلات جدی در کشور به وجود آمد که مربوط به سوگیری مدیران بود. به عنوان مثال: مدیران تمایل دارند بر اساس برداشت های اولیه نتیجه گیری کنند، که اغلب می تواند اشتباه باشد و می تواند منجر به ارزیابی ذهنی از کیفیت کار انجام شده شود. این خطاها می توانند اعتبار فرآیند ارزیابی عملکرد را تضعیف کنند.
منطقی است که به تجربه انگلستان نیز اشاره کنیم، زیرا می توان از آن عناصر اساسی که برای اجرای مؤثر قراردادهای سازمانی و فردی لازم است استخراج کرد. برای بریتانیا، این عناصر اساسی عبارتند از: اهداف سازمانی واضح و قابل اندازه گیری، که در دهه 1980 توسعه یافتند. به عنوان بخشی از ایجاد 140 دستگاه اجرایی؛ تجربه در تدوین برنامه های تجاری معنادار برای ارگان های فوق الذکر؛ تجربه (هرچند مختلط) بررسی عملکرد سالانه برای مدیران ارشد و میانی و برای کارمندان عادی؛ توسعه یک زنجیره منطق عملیاتی برای پیوند دادن شاخص های فردی به نتایج مورد نیاز سازمان؛ تجربه دستمزد معقول برای کارکنان بخش دولتی، علیرغم مشکلات قابل توجه برای مدیریت/ اتحادیه های کارگری؛
تغییرات آهسته و تدریجی برای کاهش تعداد "باندهای پرداخت" (باندهای پرداخت) و ساده سازی ساختار آنها در سیستم طبقه بندی. تجربه با سیستم های مدیریت عملکرد که به عنوان "مغرضانه و غیرمنصفانه" مورد انتقاد قرار گرفته اند. انجام اقدامات مؤثر برای ایجاد هنجارهای رفتاری برای مدیران ارشد به عنوان افزودنی به هنجارهای اتخاذ شده برای نهادهای دولتی فردی. تشخیص نیاز به آموزش های تکمیلی برای کلیه مدیران ارشد و میانی که باید مستقیماً در عملیات سیستم دخیل باشند. start="3" type="1">